就会关注这类人。

为了做到这点，我发现经理和高管若要打造更大胆的文化，就必须要关注三种勇气。这三种勇气并没有涵盖所有，仍然有建立激励机制和给予持续鼓励的必要，可这些勇气虽然十分重要，却常常为人所遗忘或误解。这三种勇气是：

1.允许的勇气；

2.拒绝的勇气；

3.管理的勇气。

在之后的章节里，我会细讲这三种勇气的含义，解释为什么这三种勇气在把意义重新带回公司的创新实践的过程中能起到重要作用，为什么我们有的时候需要做一些看似违背建立勇气文化的事情。

允许的勇气

我心目中有一个永恒的英雄，她就是“惊奇”格蕾丝·霍珀（Grace Hopper）。她是真正的编程先驱，但也惹是生非。她创造了首个编译器，编译器对COBOL（第一种真正的商用程序语言）的发展起到了关键作用。就算到了79岁，她仍是海军少将。如果以上成就不够，她还非常机智，她的至理名言是：“请求原谅总是比得到许可更容易。”（It’s always easier to ask forgiveess tha it is to get permissio.）这句话带着点生活哲理的意味，似乎也定义了早期计算机技术中的深度创新文化。就会关注这类人。

为了做到这点，我发现经理和高管若要打造更大胆的文化，就必须要关注三种勇气。这三种勇气并没有涵盖所有，仍然有建立激励机制和给予持续鼓励的必要，可这些勇气虽然十分重要，却常常为人所遗忘或误解。这三种勇气是：

1.允许的勇气；

2.拒绝的勇气；

3.管理的勇气。

在之后的章节里，我会细讲这三种勇气的含义，解释为什么这三种勇气在把意义重新带回公司的创新实践的过程中能起到重要作用，为什么我们有的时候需要做一些看似违背建立勇气文化的事情。

允许的勇气

我心目中有一个永恒的英雄，她就是“惊奇”格蕾丝·霍珀（Grace Hopper）。她是真正的编程先驱，但也惹是生非。她创造了首个编译器，编译器对COBOL（第一种真正的商用程序语言）的发展起到了关键作用。就算到了79岁，她仍是海军少将。如果以上成就不够，她还非常机智，她的至理名言是：“请求原谅总是比得到许可更容易。”（It’s always easier to ask forgiveess tha it is to get permissio.）这句话带着点生活哲理的意味，似乎也定义了早期计算机技术中的深度创新文化。我之所以在这里提这个，是因为让管理者苦苦挣扎的勇气是要允许员工没有明确许可也可以做事。就算我们早就知道赋权在参与变化、动力与欲望中起到非常重要的作用，但许多管理者仍然不愿放手旧时指挥控制式的逻辑。虽然大部分公司在讲到委托或赋权的时候都讲得很好听，可是在实际操作的时候，若员工自行解决问题，大部分公司的态度还是很差的，通常是公开或私下对其进行一顿责骂，告诉员工不要觉得创新就是做一些新鲜事。

可是最佳的创新领导者是不会这么做的。我们都听说过在有的公司，若有顾客投诉，员工可以使用已获得批准的预算来解决问题；有的公司员工可以匀出一点工作时间来做自己的项目。这些都是有益的事，可是若员工真的为寻求创新而没做好本职工作，公司又该如何应对，这才是对一家公司胆量的真正考验。如果你是管理者，若员工冒了个险，可你没授权，你会惩罚他吗？还是说你会把他作为一个正面例子？你是如何看待许可与原谅这两个问题的？

当然，有很多创新者在追求新事物的时候把握好了可接受与欺骗性的分寸。理查德·布兰森（Richard Braso）就鼓励打破常规与特立独行；托马斯·阿尔瓦·爱迪生（Thomas Alva Ediso）在努力打造创新帝国的时候，曾以不注重道德与法律细节而闻名。可是，若员工也这么随心所欲，许多公司就会觉得很难办。我之前研究过一家公司，这家公司的执行总裁就用了一种颇具创造性的方法来解决这个问题。

那时候我要在这家公司的内部会议上做主旨演讲，我到了以后有人告诉我我的发言被总裁略微推迟了，因为有一位员工要当着公司所我之所以在这里提这个，是因为让管理者苦苦挣扎的勇气是要允许员工没有明确许可也可以做事。就算我们早就知道赋权在参与变化、动力与欲望中起到非常重要的作用，但许多管理者仍然不愿放手旧时指挥控制式的逻辑。虽然大部分公司在讲到委托或赋权的时候都讲得很好听，可是在实际操作的时候，若员工自行解决问题，大部分公司的态度还是很差的，通常是公开或私下对其进行一顿责骂，告诉员工不要觉得创新就是做一些新鲜事。

可是最佳的创新领导者是不会这么做的。我们都听说过在有的公司，若有顾客投诉，员工可以使用已获得批准的预算来解决问题；有的公司员工可以匀出一点工作时间来做自己的项目。这些都是有益的事，可是若员工真的为寻求创新而没做好本职工作，公司又该如何应对，这才是对一家公司胆量的真正考验。如果你是管理者，若员工冒了个险，可你没授权，你会惩罚他吗？还是说你会把他作为一个正面例子？你是如何看待许可与原谅这两个问题的？

当然，有很多创新者在追求新事物的时候把握好了可接受与欺骗性的分寸。理查德·布兰森（Richard Braso）就鼓励打破常规与特立独行；托马斯·阿尔瓦·爱迪生（Thomas Alva Ediso）在努力打造创新帝国的时候，曾以不注重道德与法律细节而闻名。可是，若员工也这么随心所欲，许多公司就会觉得很难办。我之前研究过一家公司，这家公司的执行总裁就用了一种颇具创造性的方法来解决这个问题。

那时候我要在这家公司的内部会议上做主旨演讲，我到了以后有人告诉我我的发言被总裁略微推迟了，因为有一位员工要当着公司所有经理的面“解释自己”，我便目睹了那位总裁的创造性方法。那位员工在公司里开展了一个项目，他在这个项目里自由使用了一部分预算，最后这个项目失败了，所以就想讲讲这件事。他一点都不激动，我完全可以感受到他的这种情绪，尤其是我真的不大想把这作为我主旨演讲前的“热身”，可是总裁仍然坚持。那位员工鲍勃（不是他的真实姓名）的讲话不大令人愉快，结结巴巴又支支吾吾。台下的观众一声不吭地听完了他的讲话，随后总裁上了台。

总裁自信地大踏步上了台，没有走向鲍勃，鲍勃看起来都要晕过去了。总裁指着鲍勃，严肃地说：“我不喜欢亏本。”全场寂静。然后总裁转过了身，面向经理们，大声说：“但是我更不喜欢的是这里没有几个人有这个人的胆量与勇气。”之后他在大家的喊叫声和欢呼声中宣布为鲍勃准备的晋升与奖金事宜。好吧，喊叫声和欢呼声中并没有我，而要做到这位总裁这样并非易事。

很明显，我讲这个故事是想强调允许的勇气，允许打破常规。就算失败了，也仍能觉得这样的行为值得奖励。领导这样的行为可以在企业里培养勇气，让人们觉得高管在鼓励人们冒险、创新的时候，是发自内心，而不是随口一说。

拒绝的勇气

如果培养有勇气的文化跟直接奖励打破常规一样简单的话，就谁都可以培养了。显然，管理者就像在走钢丝，在生产风险与浪费资源之间摇摆，需要小心谨慎。但有的时候似是而非的东西能让管理者的工作变得更加复杂，因为在创新上能做到的最有勇气的事就是拒绝创有经理的面“解释自己”，我便目睹了那位总裁的创造性方法。那位员工在公司里开展了一个项目，他在这个项目里自由使用了一部分预算，最后这个项目失败了，所以就想讲讲这件事。他一点都不激动，我完全可以感受到他的这种情绪，尤其是我真的不大想把这作为我主旨演讲前的“热身”，可是总裁仍然坚持。那位员工鲍勃（不是他的真实姓名）的讲话不大令人愉快，结结巴巴又支支吾吾。台下的观众一声不吭地听完了他的讲话，随后总裁上了台。

总裁自信地大踏步上了台，没有走向鲍勃，鲍勃看起来都要晕过去了。总裁指着鲍勃，严肃地说：“我不喜欢亏本。”全场寂静。然后总裁转过了身，面向经理们，大声说：“但是我更不喜欢的是这里没有几个人有这个人的胆量与勇气。”之后他在大家的喊叫声和欢呼声中宣布为鲍勃准备的晋升与奖金事宜。好吧，喊叫声和欢呼声中并没有我，而要做到这位总裁这样并非易事。

很明显，我讲这个故事是想强调允许的勇气，允许打破常规。就算失败了，也仍能觉得这样的行为值得奖励。领导这样的行为可以在企业里培养勇气，让人们觉得高管在鼓励人们冒险、创新的时候，是发自内心，而不是随口一说。

拒绝的勇气

如果培养有勇气的文化跟直接奖励打破常规一样简单的话，就谁都可以培养了。显然，管理者就像在走钢丝，在生产风险与浪费资源之间摇摆，需要小心谨慎。但有的时候似是而非的东西能让管理者的工作变得更加复杂，因为在创新上能做到的最有勇气的事就是拒绝创新。我已经讲过要拒绝弥漫于整个创新产业的表面又肤浅的废话，但有的时候拒绝的对象需要扩展到整体的创新。如果创新专家要对某件事表示同意，那就会是这句话的一些变体形式：“创新应该要常态化，公司里应该每天都出现创新，创新可以说是公司日常业务的一部分了。”可惜的是，这句话所说的东西只是幻想而已，有的时候还是危险的幻想。

创新之所以强大，主要是因为创新打破了事物的常态。就像吃汉堡一样，每天都吃反而没那么令人愉悦了。因此，创新只有在还没有成为例行公事，还没有成为持续苦干的过程时，才是最有力量的。即便如此，许多高管似乎认为创新应该成为重复性的事务，但是许多人觉得自己的工作已经是重复性的事务了。而高管的这种观点带来的危险常常都会被弱化，或者被完全忽略。当代创新疲劳症盛行的核心原因是现代管理者无法准确区分寻常商务和创新，前者需要一定的控制与少量的预测，而后者需要与控制和预测保持距离。可惜的是，人们对这个基本的矛盾却没有足够的认识。

有的公司如果选择忽略平稳运转与持续创新之间的矛盾，那么很快就会发现难以区别这两个体系之间的需求，从而感到困惑与不知所措。你是该忽略还是支持公司的核心竞争力？经验和联系是好事还是坏事？正如大多数顶层管理者所知道的那样，这种问题的答案是“要忽略，也要支持”“是好事，也是坏事”。可是管理思维设计出来并不是为了解决这种复杂问题。

创新有时还真是回事儿新。我已经讲过要拒绝弥漫于整个创新产业的表面又肤浅的废话，但有的时候拒绝的对象需要扩展到整体的创新。如果创新专家要对某件事表示同意，那就会是这句话的一些变体形式：“创新应该要常态化，公司里应该每天都出现创新，创新可以说是公司日常业务的一部分了。”可惜的是，这句话所说的东西只是幻想而已，有的时候还是危险的幻想。

创新之所以强大，主要是因为创新打破了事物的常态。就像吃汉堡一样，每天都吃反而没那么令人愉悦了。因此，创新只有在还没有成为例行公事，还没有成为持续苦干的过程时，才是最有力量的。即便如此，许多高管似乎认为创新应该成为重复性的事务，但是许多人觉得自己的工作已经是重复性的事务了。而高管的这种观点带来的危险常常都会被弱化，或者被完全忽略。当代创新疲劳症盛行的核心原因是现代管理者无法准确区分寻常商务和创新，前者需要一定的控制与少量的预测，而后者需要与控制和预测保持距离。可惜的是，人们对这个基本的矛盾却没有足够的认识。

有的公司如果选择忽略平稳运转与持续创新之间的矛盾，那么很快就会发现难以区别这两个体系之间的需求，从而感到困惑与不知所措。你是该忽略还是支持公司的核心竞争力？经验和联系是好事还是坏事？正如大多数顶层管理者所知道的那样，这种问题的答案是“要忽略，也要支持”“是好事，也是坏事”。可是管理思维设计出来并不是为了解决这种复杂问题。

创新有时还真是回事儿我知道的高管中最让人赞叹的是一家采掘工业机械制造公司的执行总裁。这家公司提供给客户的都是高质量技术，而且这一块做得非常好。但客户反映这家公司的创新总让他们觉得还有可提升的空间，董事会成员似乎也都这么觉得。这家公司的执行总裁新上任，他说他其实是公司第二代总裁，到这里工作就是为了让公司变得更有创新力。他的前任在职期间非常活跃，开展了数个计划，可大多数计划都陷入了困境。他经过快速分析，发现项目资源不够，主要原因是创新项目太多了，人们根本就没时间去参与每个项目。在我们的谈话中，这位总裁说虽然他那时候没有提过半个字，但是公司在经历严重的创新疲劳症。

让每个人都感到吃惊的是，这位总裁叫停了公司里的所有创新项目。是的，你没看错。通过邮件和召开全体大会的形式，他暂停了一切公司里的创新活动，但并没有明令禁止创新，只是让人们把这些创意记录下来，以后再用。他说，现在公司关注的重点就只有日常业务。不出意外，他的做法遭到了抵抗，有几个创新狂热者指责他，说他要置公司于死地。他说，公司董事会也表达了同样的担忧。尽管如此，这位新上任的领导还是坚持了下来。过了他所预设的几个月后，公司里的创新实际上被冻结了，可是在随后的时间段里，创新又会成为主要的战略重点。

有的人可能会感到惊讶，但这完全在我的意料之中，这种激进的做法最后提高了公司整体的创新氛围。虽然有的创新狂热者仍在小声抱怨，但是公司里大部分人还是很开心的，因为这样就可以暂时缓解一些多余的创新计划的持续性压力。叫停计划后，人们可以得到一些我知道的高管中最让人赞叹的是一家采掘工业机械制造公司的执行总裁。这家公司提供给客户的都是高质量技术，而且这一块做得非常好。但客户反映这家公司的创新总让他们觉得还有可提升的空间，董事会成员似乎也都这么觉得。这家公司的执行总裁新上任，他说他其实是公司第二代总裁，到这里工作就是为了让公司变得更有创新力。他的前任在职期间非常活跃，开展了数个计划，可大多数计划都陷入了困境。他经过快速分析，发现项目资源不够，主要原因是创新项目太多了，人们根本就没时间去参与每个项目。在我们的谈话中，这位总裁说虽然他那时候没有提过半个字，但是公司在经历严重的创新疲劳症。

让每个人都感到吃惊的是，这位总裁叫停了公司里的所有创新项目。是的，你没看错。通过邮件和召开全体大会的形式，他暂停了一切公司里的创新活动，但并没有明令禁止创新，只是让人们把这些创意记录下来，以后再用。他说，现在公司关注的重点就只有日常业务。不出意外，他的做法遭到了抵抗，有几个创新狂热者指责他，说他要置公司于死地。他说，公司董事会也表达了同样的担忧。尽管如此，这位新上任的领导还是坚持了下来。过了他所预设的几个月后，公司里的创新实际上被冻结了，可是在随后的时间段里，创新又会成为主要的战略重点。

有的人可能会感到惊讶，但这完全在我的意料之中，这种激进的做法最后提高了公司整体的创新氛围。虽然有的创新狂热者仍在小声抱怨，但是公司里大部分人还是很开心的，因为这样就可以暂时缓解一些多余的创新计划的持续性压力。叫停计划后，人们可以得到一些