能做到亲民。唯有亲民，才能有意识地为人民服务，才能用真心换真心，才能和员工做到良知的交换。把员工当成自己的亲人去对待，就没有做不好的管理。

领导者在工作中的修行，其实就是在服务员工中进化自己，从而让组织不停地进化。这既是领导力的高超表演，也是获取他人认同的最立竿见影的方式。能做到亲民。唯有亲民，才能有意识地为人民服务，才能用真心换真心，才能和员工做到良知的交换。把员工当成自己的亲人去对待，就没有做不好的管理。

领导者在工作中的修行，其实就是在服务员工中进化自己，从而让组织不停地进化。这既是领导力的高超表演，也是获取他人认同的最立竿见影的方式。02 授权——让下属品尝权力的味道

人君端拱清穆，六卿分职，天下乃治。心统五官，亦要如此。今眼要视时，心便逐在色上；耳要听时，心便逐在声上。如人君要选官时，便自去坐在吏部；要调军时，便自去坐在兵部。如此，岂惟失却君体，六卿亦皆不得其职。

——《传习录·陆澄录》

关于授权，企业谈得最多，如同祥林嫂一样。关于如何授权，几乎所有的企业领导者或是道听途说，或是闭门造车，或是拿来主义，都在半真半假地行动着。

然而，绝大多数领导者都知行不一，他们内心有着无尽的私欲。比如授权可能会失去对团队的控制；一旦被授权人做不好，他还要浪费时间解释、指导和纠正；失去控制后会焦虑，产生压力。对于一个完美的领导者而言，授权一旦出现无法预想的结果，就会让其陷入负面情绪的海洋中，要么降低自己的标准，要么会浪费时间指导和纠正，与其这样不如拒绝多此一举，自己干。02 授权——让下属品尝权力的味道

人君端拱清穆，六卿分职，天下乃治。心统五官，亦要如此。今眼要视时，心便逐在色上；耳要听时，心便逐在声上。如人君要选官时，便自去坐在吏部；要调军时，便自去坐在兵部。如此，岂惟失却君体，六卿亦皆不得其职。

——《传习录·陆澄录》

关于授权，企业谈得最多，如同祥林嫂一样。关于如何授权，几乎所有的企业领导者或是道听途说，或是闭门造车，或是拿来主义，都在半真半假地行动着。

然而，绝大多数领导者都知行不一，他们内心有着无尽的私欲。比如授权可能会失去对团队的控制；一旦被授权人做不好，他还要浪费时间解释、指导和纠正；失去控制后会焦虑，产生压力。对于一个完美的领导者而言，授权一旦出现无法预想的结果，就会让其陷入负面情绪的海洋中，要么降低自己的标准，要么会浪费时间指导和纠正，与其这样不如拒绝多此一举，自己干。不授权的领导绝对不是好领导，而且也绝对不会得到他人的认同。授权之所以重要，有两个原因。第一，领导者可不必事必躬亲，节省大量时间和精力去做最重要的事；第二，人人都有权力欲望，授权可以满足他人的欲望，如此，才能最大限度获取他人的认同。

我们可以从阳明心学的角度来解析授权。在王阳明看来，不会授权的领导注定事必躬亲，事必躬亲的领导其实是心在逐物。他举皇帝的例子说：“真正可以获取他人认同的君主只是垂拱而坐，六卿各司其职。心统摄五官，也要如此。如果眼睛要看时，心便在追逐颜色上；耳朵要听时，心便在追逐声音上。就好比君主要选任官员时，便去吏部；要调用军队时，又去兵部。如果这样，不但君主失去了君主的体统，六卿也无法各司其职。”

看到没有，领导者授权就像任命六部最高长官，让他们按照法律和良知去做。而领导者不授权，就变成了领导者既是皇帝，又是六部长官。据说蒋介石当年作为中国最高领导，居然会直接指挥军队中的营级长官。如此做的后果就是，你累个半死不说，被你侵占权力的人还非常不高兴。

王阳明所谓“逐物”，说的就是企业中那些不肯授权，事必躬亲的领导者。任正非说过，领导者被他人认同的最大源泉不仅仅是有处理问题的超级能力，还会让下属也感受到自己有处理问题的超级能力，人的能力一旦得到释放并被肯定，自然而然会由衷地感谢授予他权力的人。

所以说，授权是取得他人对你认同的最有效、最明快的方式之一。不授权的领导绝对不是好领导，而且也绝对不会得到他人的认同。授权之所以重要，有两个原因。第一，领导者可不必事必躬亲，节省大量时间和精力去做最重要的事；第二，人人都有权力欲望，授权可以满足他人的欲望，如此，才能最大限度获取他人的认同。

我们可以从阳明心学的角度来解析授权。在王阳明看来，不会授权的领导注定事必躬亲，事必躬亲的领导其实是心在逐物。他举皇帝的例子说：“真正可以获取他人认同的君主只是垂拱而坐，六卿各司其职。心统摄五官，也要如此。如果眼睛要看时，心便在追逐颜色上；耳朵要听时，心便在追逐声音上。就好比君主要选任官员时，便去吏部；要调用军队时，又去兵部。如果这样，不但君主失去了君主的体统，六卿也无法各司其职。”

看到没有，领导者授权就像任命六部最高长官，让他们按照法律和良知去做。而领导者不授权，就变成了领导者既是皇帝，又是六部长官。据说蒋介石当年作为中国最高领导，居然会直接指挥军队中的营级长官。如此做的后果就是，你累个半死不说，被你侵占权力的人还非常不高兴。

王阳明所谓“逐物”，说的就是企业中那些不肯授权，事必躬亲的领导者。任正非说过，领导者被他人认同的最大源泉不仅仅是有处理问题的超级能力，还会让下属也感受到自己有处理问题的超级能力，人的能力一旦得到释放并被肯定，自然而然会由衷地感谢授予他权力的人。

所以说，授权是取得他人对你认同的最有效、最明快的方式之一。按照王阳明“知行合一”的理论来讲，你的良知喜欢用权力为自己获取价值，你自然要想到别人的良知也是如此，满足他人就是行动，是为知行合一。

当然，授权不但是门技术活，还是一门心法。如何正确、精准地授权，使组织运转如飞，得到下属的认同，领导者必须处心积虑，像狐狸一样狡猾，再像豹子一样迅疾精准，才能心想事成。

西方管理界的大师级人物德鲁克在谈到领导者授权时说：“每个领导者无论大小都在抱怨没有时间，或时间被别人占用，而没有带来真正的效益。其实领导者的时间，天然不属于自己，而是属于组织。”这段话非常老到，一方面说明了领导者必须授权，才能产生真正的效益；另一方面则暗示，领导者授权给下属是天理，因为领导者的权力不来自领导者本人，而是来自组织，领导者的权力绝不是自由独立的，它是组织永远的孩子，它始终在组织中流动。蠢材领导者和聪明领导者的区别就是：聪明的领导者让它流动（授权），蠢材领导者则堵截它，或者据为己有。

王阳明的军功中有一项是南赣剿匪。南赣地区的山匪横行百年，中央政府屡屡派人去剿，有的无功而返，有的小功不计。王阳明后来总结了这些剿匪司令无法成功的缘由——授权问题是最大的问题。

中央政府派到南赣的剿匪司令（南赣巡抚）并非官职，“巡抚”是个差事，所有剿匪司令的职务都是御史，御史的权力微乎其微。皇帝在让御史来做这件事时，御史本人只能得到皇帝私下授予的权力，其职务本身的权力几乎没有，比如独立的军权，剿匪司令就没有，他按照王阳明“知行合一”的理论来讲，你的良知喜欢用权力为自己获取价值，你自然要想到别人的良知也是如此，满足他人就是行动，是为知行合一。

当然，授权不但是门技术活，还是一门心法。如何正确、精准地授权，使组织运转如飞，得到下属的认同，领导者必须处心积虑，像狐狸一样狡猾，再像豹子一样迅疾精准，才能心想事成。

西方管理界的大师级人物德鲁克在谈到领导者授权时说：“每个领导者无论大小都在抱怨没有时间，或时间被别人占用，而没有带来真正的效益。其实领导者的时间，天然不属于自己，而是属于组织。”这段话非常老到，一方面说明了领导者必须授权，才能产生真正的效益；另一方面则暗示，领导者授权给下属是天理，因为领导者的权力不来自领导者本人，而是来自组织，领导者的权力绝不是自由独立的，它是组织永远的孩子，它始终在组织中流动。蠢材领导者和聪明领导者的区别就是：聪明的领导者让它流动（授权），蠢材领导者则堵截它，或者据为己有。

王阳明的军功中有一项是南赣剿匪。南赣地区的山匪横行百年，中央政府屡屡派人去剿，有的无功而返，有的小功不计。王阳明后来总结了这些剿匪司令无法成功的缘由——授权问题是最大的问题。

中央政府派到南赣的剿匪司令（南赣巡抚）并非官职，“巡抚”是个差事，所有剿匪司令的职务都是御史，御史的权力微乎其微。皇帝在让御史来做这件事时，御史本人只能得到皇帝私下授予的权力，其职务本身的权力几乎没有，比如独立的军权，剿匪司令就没有，他进行任何军事行动前都要和各地军政长官商议，而不是命令。

王阳明后来就指出，皇上授权必须遵循一些原则，第一，确保任务和最终的成功标准是明确的，也是可以量化的。当时皇上授权某御史到南赣剿匪，成功标准不明确，也不能量化，似乎只要去和土匪打几场仗，就算是完成了任务。王阳明说，剿匪成功的标准是彻底平定匪徒，让匪患不再死灰复燃，如果有这样的标准，那才符合授权的第一条原则。

授权的第二条原则是，当你授权给某人或者某团队时，一定要让他们自己清楚明白地告诉你，他们认为的结果是什么！王阳明虽然认为人皆有判断精准的良知，可大多数人的良知没有那么光明，所以你绝对不能指望你说了什么，他们都可以听明白。

授权的第三条原则是，你所授权的对象必须有能力和资源来完成你交代的工作。在许多组织中，领导者授权常常所授非人，不但把事情搞砸，还会让那些有能力却没有得到你授权的人心灰意冷，如此，没有人会认同你，自然也不会追随你这个窝囊废领导。

所以，现代企业组织对授权对象的摸底是重中之重，领导者在授权给目标时，一定要对目标进行全方位无死角的判断，比如业务水平、工作业绩、应变能力、人品等，而人品又是重中之重，特别是在中国社会，任何组织都重视人品，也必须重视人品，这是传统文化中的“学以成人”的要求。当你授权给人品上乘的人时，会让其他人认可你的授权行为，也会认可你的人品。

王阳明之所以能建立超级事功，就在于他具备反向思维，他认为进行任何军事行动前都要和各地军政长官商议，而不是命令。

王阳明后来就指出，皇上授权必须遵循一些原则，第一，确保任务和最终的成功标准是明确的，也是可以量化的。当时皇上授权某御史到南赣剿匪，成功标准不明确，也不能量化，似乎只要去和土匪打几场仗，就算是完成了任务。王阳明说，剿匪成功的标准是彻底平定匪徒，让匪患不再死灰复燃，如果有这样的标准，那才符合授权的第一条原则。

授权的第二条原则是，当你授权给某人或者某团队时，一定要让他们自己清楚明白地告诉你，他们认为的结果是什么！王阳明虽然认为人皆有判断精准的良知，可大多数人的良知没有那么光明，所以你绝对不能指望你说了什么，他们都可以听明白。

授权的第三条原则是，你所授权的对象必须有能力和资源来完成你交代的工作。在许多组织中，领导者授权常常所授非人，不但把事情搞砸，还会让那些有能力却没有得到你授权的人心灰意冷，如此，没有人会认同你，自然也不会追随你这个窝囊废领导。

所以，现代企业组织对授权对象的摸底是重中之重，领导者在授权给目标时，一定要对目标进行全方位无死角的判断，比如业务水平、工作业绩、应变能力、人品等，而人品又是重中之重，特别是在中国社会，任何组织都重视人品，也必须重视人品，这是传统文化中的“学以成人”的要求。当你授权给人品上乘的人时，会让其他人认可你的授权行为，也会认可你的人品。

王阳明之所以能建立超级事功，就在于他具备反向思维，他认为