地供应商及招募培养关键人才。这需要对中国进行深入的了解，但现在公司最缺的就是这样的人。如果你决定做第一个吃螃蟹的人，那么在中国开展业务之前，你要做的功课还有很多。”

一周之内，首席执行官发出了新指示，团队现在无须向他汇报，但要求在六周之后，提出详细的中国发展规划，其中包括向哪些专家寻求支持、在中国新建工厂的预算与实施计划，以及在美国关闭工厂的行动方案。

约翰提交报告的时候，心里五味杂陈，他担心这一决策带来的痛苦，也许永远不会消除。但与此同时，他也意识到自己是幸运的，他和他的团队，能够真正面对现实，采取艰难但必要的行动，做正确的事。他人的全新视角，向他揭示了真正的市场状况，使他能够积极应对。如果他没有及时醒悟，错过良机，部门业务及自己的职业生涯很可能葬身于此。

从理论上说，面对现实是企业经营的根本。绝大多数时候，企业领导都认为自己是现实主义者，他们的行为看上去也是如此。他们收集各种相关信息及数据，深入研究各种可行方案。他们把过去积累的知识及经验加以运用，并通过讨论检验自己的想法，然后最终得出结论。由此看来其结论应该是反映实际情况的，但事实却并非如此。除非你身在少数几家卓越的企业之中，你会发现这种自欺欺人的情况比比皆是。在过去几十年里，我们接触了成百上千家这样的企业。那些表面看起来无懈可击的发展战略、前期所作的严谨研究、清晰细致的经营计划，都因领导者未能正确认识现实而大打折扣。事实上，对企业经营破坏力最大的因素不是管理不当，而是没能认清现实。有时候，地供应商及招募培养关键人才。这需要对中国进行深入的了解，但现在公司最缺的就是这样的人。如果你决定做第一个吃螃蟹的人，那么在中国开展业务之前，你要做的功课还有很多。”

一周之内，首席执行官发出了新指示，团队现在无须向他汇报，但要求在六周之后，提出详细的中国发展规划，其中包括向哪些专家寻求支持、在中国新建工厂的预算与实施计划，以及在美国关闭工厂的行动方案。

约翰提交报告的时候，心里五味杂陈，他担心这一决策带来的痛苦，也许永远不会消除。但与此同时，他也意识到自己是幸运的，他和他的团队，能够真正面对现实，采取艰难但必要的行动，做正确的事。他人的全新视角，向他揭示了真正的市场状况，使他能够积极应对。如果他没有及时醒悟，错过良机，部门业务及自己的职业生涯很可能葬身于此。

从理论上说，面对现实是企业经营的根本。绝大多数时候，企业领导都认为自己是现实主义者，他们的行为看上去也是如此。他们收集各种相关信息及数据，深入研究各种可行方案。他们把过去积累的知识及经验加以运用，并通过讨论检验自己的想法，然后最终得出结论。由此看来其结论应该是反映实际情况的，但事实却并非如此。除非你身在少数几家卓越的企业之中，你会发现这种自欺欺人的情况比比皆是。在过去几十年里，我们接触了成百上千家这样的企业。那些表面看起来无懈可击的发展战略、前期所作的严谨研究、清晰细致的经营计划，都因领导者未能正确认识现实而大打折扣。事实上，对企业经营破坏力最大的因素不是管理不当，而是没能认清现实。有时候，这种误判甚至是有意为之的。

唤醒巨人，认清现实

郭士纳对于IBM的根本性贡献，在于他迫使企业认清了现实。当时公司上下对市场环境、对自身能力有很多不切实际的想象。在其自传中，郭士纳详细描述了他在1993年接任IBM首席执行官之初看到的1景象。

当郭士纳接手的时候，市场普遍认为IBM应该分拆成许多小公司。信息技术创造了一个去中心化的新世界，人们普遍相信拥有新想法、新产品的新公司能够像台式机市场那样迅速发展壮大。各大企业的首席技术官们，更喜欢自行选择各种硬件软件，然后再整合成该公司的IT系统。今后，很快就没人愿意再跟IBM这样的巨无霸打交道。

当时这个观点几乎是业内共识，华尔街的股票分析师以及各种商业媒体均持此态度。各大投资银行一直敦促IBM前任首席执行官约翰·埃克斯积极推进分拆工作，而且埃克斯也已经制订了分拆计划。但由于IBM的财务状况日趋恶化，流动性及现金储备严重不足，董事会决定让埃克斯提前下课。

市场专家们都希望看到，埃克斯的继任者有超强的技术背景，能推动企业转型，把IBM的业务重点从大型机转向台式机。但董事会对此没有盲从，而是极具远见卓识地选择了郭士纳。他虽然没有技术背景，但经过多年历练，拥有了非凡的商业智慧。早年间他曾在麦肯锡做企业战略咨询，后来出任了美国运通总裁。在加入IBM之前，郭士纳是纳贝斯克公司的首席执行官。这种误判甚至是有意为之的。

唤醒巨人，认清现实

郭士纳对于IBM的根本性贡献，在于他迫使企业认清了现实。当时公司上下对市场环境、对自身能力有很多不切实际的想象。在其自传中，郭士纳详细描述了他在1993年接任IBM首席执行官之初看到的1景象。

当郭士纳接手的时候，市场普遍认为IBM应该分拆成许多小公司。信息技术创造了一个去中心化的新世界，人们普遍相信拥有新想法、新产品的新公司能够像台式机市场那样迅速发展壮大。各大企业的首席技术官们，更喜欢自行选择各种硬件软件，然后再整合成该公司的IT系统。今后，很快就没人愿意再跟IBM这样的巨无霸打交道。

当时这个观点几乎是业内共识，华尔街的股票分析师以及各种商业媒体均持此态度。各大投资银行一直敦促IBM前任首席执行官约翰·埃克斯积极推进分拆工作，而且埃克斯也已经制订了分拆计划。但由于IBM的财务状况日趋恶化，流动性及现金储备严重不足，董事会决定让埃克斯提前下课。

市场专家们都希望看到，埃克斯的继任者有超强的技术背景，能推动企业转型，把IBM的业务重点从大型机转向台式机。但董事会对此没有盲从，而是极具远见卓识地选择了郭士纳。他虽然没有技术背景，但经过多年历练，拥有了非凡的商业智慧。早年间他曾在麦肯锡做企业战略咨询，后来出任了美国运通总裁。在加入IBM之前，郭士纳是纳贝斯克公司的首席执行官。郭士纳在上任之初，对很多具体情况还不太了解，但他坚信分拆IBM的思路是完全错误的。凭借在纳贝斯克和美国运通的工作经验，他深知客户需要的到底是什么。其实绝大多数大公司的IT部门负责人，并不愿意把整个IT系统分解成多个独立部分，然后再以每个独立部分为单位，逐一选择各自的供应商。郭士纳写道：“如果他们真的这么做，那么之后的系统整合工作，无疑会是个噩梦。我相信，如果谁能把所有IT系统的相关部分整合起来，为客户提供整体IT解决方案，那么其发展前景将十分光明。”面对如潮的反对声浪，郭士纳果断决策，决定不拆分公司。不仅如此，他还大力推动企业转型，把IBM打造成为整体IT解决方案的供应商。在当时要做出这样的决策，实在需要巨大的勇气。

此外，郭士纳还仔细研究了公司的财务状况，发现问题的根源出在大型机业务。当时IBM的主打大型机产品S/390正在受到来自竞争对手的强大冲击。竞争产品采用的是成本低廉的开放系统技术，因此其售价比IBM便宜30%~40%。价格劣势使IBM市场份额急剧下降，导致公司现金流迅速枯竭。

郭士纳问：“那么我们为什么不降价呢？”多位高管的解释是，大型机业务带来的丰厚利润对于公司整体业绩至关重要。对此郭士纳并不认同。显而易见的是，这种力图在S/390大型机上中赚取高额利润的做法，不仅正在扼杀大型机业务，而且很可能因此断送了IBM的未来。这些高管没有意识到，公司现在最需要的是现金，而不是利润。在郭士纳的点拨下，管理层的想法发生了180°大转变。他们摈弃了既有思路，大幅下调了产品售价，使得IBM大型机业务重获新生。郭士纳在上任之初，对很多具体情况还不太了解，但他坚信分拆IBM的思路是完全错误的。凭借在纳贝斯克和美国运通的工作经验，他深知客户需要的到底是什么。其实绝大多数大公司的IT部门负责人，并不愿意把整个IT系统分解成多个独立部分，然后再以每个独立部分为单位，逐一选择各自的供应商。郭士纳写道：“如果他们真的这么做，那么之后的系统整合工作，无疑会是个噩梦。我相信，如果谁能把所有IT系统的相关部分整合起来，为客户提供整体IT解决方案，那么其发展前景将十分光明。”面对如潮的反对声浪，郭士纳果断决策，决定不拆分公司。不仅如此，他还大力推动企业转型，把IBM打造成为整体IT解决方案的供应商。在当时要做出这样的决策，实在需要巨大的勇气。

此外，郭士纳还仔细研究了公司的财务状况，发现问题的根源出在大型机业务。当时IBM的主打大型机产品S/390正在受到来自竞争对手的强大冲击。竞争产品采用的是成本低廉的开放系统技术，因此其售价比IBM便宜30%~40%。价格劣势使IBM市场份额急剧下降，导致公司现金流迅速枯竭。

郭士纳问：“那么我们为什么不降价呢？”多位高管的解释是，大型机业务带来的丰厚利润对于公司整体业绩至关重要。对此郭士纳并不认同。显而易见的是，这种力图在S/390大型机上中赚取高额利润的做法，不仅正在扼杀大型机业务，而且很可能因此断送了IBM的未来。这些高管没有意识到，公司现在最需要的是现金，而不是利润。在郭士纳的点拨下，管理层的想法发生了180°大转变。他们摈弃了既有思路，大幅下调了产品售价，使得IBM大型机业务重获新生。此外，IBM还在每年投入数千万美元，继续开发OS/2——一款多年前设计的台式机操作系统。在郭士纳看来，这完全就是浪费。回到十年前，OS/2完全可以顺理成章地成为IBM个人电脑产品的操作系统，但由于当时并未看好个人电脑市场，因此操作系统选用的是微软的Widows系统。之后IBM意识到了这个战略是失误的，于是试图通过OS/2系统与微软竞争。郭士纳写道：“那时公司高层似乎都着了魔，企图扭转不利局面，弥补十年前的决策失误。他们幻想着打败微软，夺回操作系统的控制权，甚至还有少数人奢望从英特尔那里夺回CPU（中央处理器）的控制权。我们明明是在死胡同里，不停地撞上南墙，但就是不回头。有时我不禁想，他们对公司发展战略真的在乎吗？十年前的错误已无法挽回，IBM显然已经失去了对个人电脑行业的控制权。如果大家都对这样的现实坚信不疑，那我们为什么还要把这么多精力、资源甚至是公司形象，投入到一场十年前就已分出高下的战争中呢？这与我们对未来世界发展方向的认识，完全是背道而驰的。”

出现上述这些问题，不是偶然的。郭士纳发现，IBM对市场环境的认识与现实相距甚远。这种认知偏差发生在IBM身上也不是偶然，而且是由系统性的因素长期形成的。他认为IBM拥有成功所需的所有条件，“但所有这些优势条件，如硬件、技术、软件以及服务，却白白浪费在一个与市场现状严重脱节的商业模式上”。

这究竟是怎么发生的呢？原来公司管理层的注意力都集中在业务流程及权力斗争上，甚至因此无心思考客户需要的到底是什么。郭士纳回忆起，当年他刚加入IBM，第一次参加公司战略研讨会时的场景。此外，IBM还在每年投入数千万美元，继续开发OS/2——一款多年前设计的台式机操作系统。在郭士纳看来，这完全就是浪费。回到十年前，OS/2完全可以顺理成章地成为IBM个人电脑产品的操作系统，但由于当时并未看好个人电脑市场，因此操作系统选用的是微软的Widows系统。之后IBM意识到了这个战略是失误的，于是试图通过OS/2系统与微软竞争。郭士纳写道：“那时公司高层似乎都着了魔，企图扭转不利局面，弥补十年前的决策失误。他们幻想着打败微软，夺回操作系统的控制权，甚至还有少数人奢望从英特尔那里夺回CPU（中央处理器）的控制权。我们明明是在死胡同里，不停地撞上南墙，但就是不回头。有时我不禁想，他们对公司发展战略真的在乎吗？十年前的错误已无法挽回，IBM显然已经失去了对个人电脑行业的控制权。如果大家都对这样的现实坚信不疑，那我们为什么还要把这么多精力、资源甚至是公司形象，投入到一场十年前就已分出高下的战争中呢？这与我们对未来世界发展方向的认识，完全是背道而驰的。”

出现上述这些问题，不是偶然的。郭士纳发现，IBM对市场环境的认识与现实相距甚远。这种认知偏差发生在IBM身上也不是偶然，而且是由系统性的因素长期形成的。他认为IBM拥有成功所需的所有条件，“但所有这些优势条件，如硬件、技术、软件以及服务，却白白浪费在一个与市场现状严重脱节的商业模式上”。

这究竟是怎么发生的呢？原来公司管理层的注意力都集中在业务流程及权力斗争上，甚至因此无心思考客户需要的到底是什么。郭士纳回忆起，当年他刚加入IBM，第一次参加公司战略研讨会时的场景。这大概是他在IBM的第一年中最令人痛心的时刻：“一屋子高管们个个聪明绝顶、认真敬业，有时候也能清醒地看到采取某些举措的必要性，但他们对公司战略缺乏最基本的认识。整个会上，完全没有人谈到客户细分，连与竞争企业对比这样最基本的战略思维也鲜有提及。战略讨论都围绕着各自部门的业务展开，没有人能通盘考虑IBM公司整体的战略应该是什么。”

同样让他震惊的是，他与公司最高层管理委员会的首次接触。这个委员会“在IBM有着至高无上的地位，是所有经理人孜孜以求的最高荣誉”。该委员会在IBM历史悠久，其设立初衷是打造良性争论的平台，任何与会人士都可以对业务部门提出质疑。郭士纳写道：“委员会的初衷很好，但时间一长就变了味道。人们已经学会如何钻空子，如何利用这一制度达到自己的目的。20世纪90年代初，这个原本意在促进讨论的委员会，已经变成了会前达成默契，会上直接表决的场所。不需要认真讨论，甚至不需要高管参加，总部员工就可以通过在基层达成一致，完成重要决策……很多时候，这个委员会沦为了一种摆设，只是盖个图章而已。”

脱离实际的六大原因

如果你认为IBM过去的这些情况只是个别现象，那么你要么没在大公司干过，要么就没真正关注过身边发生的情况。

人们在认知外部环境以及内部状况时，往往不能真正面对现实。外部环境一般是指那些会对公司业绩产生影响的方面，比如市场、客户、当前竞争对手及潜在竞争对手（它们往往来自完全不同的行业）、这大概是他在IBM的第一年中最令人痛心的时刻：“一屋子高管们个个聪明绝顶、认真敬业，有时候也能清醒地看到采取某些举措的必要性，但他们对公司战略缺乏最基本的认识。整个会上，完全没有人谈到客户细分，连与竞争企业对比这样最基本的战略思维也鲜有提及。战略讨论都围绕着各自部门的业务展开，没有人能通盘考虑IBM公司整体的战略应该是什么。”

同样让他震惊的是，他与公司最高层管理委员会的首次接触。这个委员会“在IBM有着至高无上的地位，是所有经理人孜孜以求的最高荣誉”。该委员会在IBM历史悠久，其设立初衷是打造良性争论的平台，任何与会人士都可以对业务部门提出质疑。郭士纳写道：“委员会的初衷很好，但时间一长就变了味道。人们已经学会如何钻空子，如何利用这一制度达到自己的目的。20世纪90年代初，这个原本意在促进讨论的委员会，已经变成了会前达成默契，会上直接表决的场所。不需要认真讨论，甚至不需要高管参加，总部员工就可以通过在基层达成一致，完成重要决策……很多时候，这个委员会沦为了一种摆设，只是盖个图章而已。”

脱离实际的六大原因

如果你认为IBM过去的这些情况只是个别现象，那么你要么没在大公司干过，要么就没真正关注过身边发生的情况。

人们在认知外部环境以及内部状况时，往往不能真正面对现实。外部环境一般是指那些会对公司业绩产生影响的方面，比如市场、客户、当前竞争对手及潜在竞争对手（它们往往来自完全不同的行业）、