3.1　流程管理过程划分

按照流程管理过程中各项工作不同的目的和特性，流程管理工作可分为5个过程，每个过程由多个步骤和活动组成，称为一个过程组。本指南把流程管理过程分为流程规划、流程建设、流程推行、流程运营、流程优化5个过程组。

（1）流程规划。流程规划是指根据组织战略目标构建流程体系架构，对流程进行分层、分类梳理，理顺业务流程之间的接口关系，明确流程所有者及建设优先级，为流程建设奠定基础的过程。

（2）流程建设。依据规划过程的输出，按照标准的呈现形式，科学合理地对流程进行建设，使之能清晰、客观地反映业务流，并能准确、高效地指导流程角色开展业务活动。

（3）流程推行。流程推行是指新建或优化后流程在组织内部被接纳直至全面应用的过程，包括新流程的培训、宣传、引导，以及通过试运行发现流程的问题并给予完善的过程。

（4）流程运营。流程运营是指在组织内全面推行流程后，对流程绩效指标达成情况、流程角色执行情况、流程与业务契合情况进行实时监督与控制的过程。通过流程运营，组织能够达成绩效目标，并发现流程需要改善之处，这也是流程优化过程的输入。

（5）流程优化。组织的流程管理工作是一个“周而复始”的过程，而流程优化过程为组织的流程管理工作形成闭环提供了保障。通3.1　流程管理过程划分

按照流程管理过程中各项工作不同的目的和特性，流程管理工作可分为5个过程，每个过程由多个步骤和活动组成，称为一个过程组。本指南把流程管理过程分为流程规划、流程建设、流程推行、流程运营、流程优化5个过程组。

（1）流程规划。流程规划是指根据组织战略目标构建流程体系架构，对流程进行分层、分类梳理，理顺业务流程之间的接口关系，明确流程所有者及建设优先级，为流程建设奠定基础的过程。

（2）流程建设。依据规划过程的输出，按照标准的呈现形式，科学合理地对流程进行建设，使之能清晰、客观地反映业务流，并能准确、高效地指导流程角色开展业务活动。

（3）流程推行。流程推行是指新建或优化后流程在组织内部被接纳直至全面应用的过程，包括新流程的培训、宣传、引导，以及通过试运行发现流程的问题并给予完善的过程。

（4）流程运营。流程运营是指在组织内全面推行流程后，对流程绩效指标达成情况、流程角色执行情况、流程与业务契合情况进行实时监督与控制的过程。通过流程运营，组织能够达成绩效目标，并发现流程需要改善之处，这也是流程优化过程的输入。

（5）流程优化。组织的流程管理工作是一个“周而复始”的过程，而流程优化过程为组织的流程管理工作形成闭环提供了保障。通过流程优化过程，现有流程得到不同程度的改造（流程再造、流程优化、流程活动改善），使得流程持续优化，始终为组织的客户／用户创造价值。

流程管理5个过程组之间有清晰的顺序和相互依赖关系（见图3-1），五大过程组形成完美的闭环，在组织的业务流程持续改进中，始终对业务活动的开展起支撑作用。过程组之间的关系适用于所有类型组织的流程管理工作。过流程优化过程，现有流程得到不同程度的改造（流程再造、流程优化、流程活动改善），使得流程持续优化，始终为组织的客户／用户创造价值。

流程管理5个过程组之间有清晰的顺序和相互依赖关系（见图3-1），五大过程组形成完美的闭环，在组织的业务流程持续改进中，始终对业务活动的开展起支撑作用。过程组之间的关系适用于所有类型组织的流程管理工作。图3-1　流程管理过程组关系图

对于单个流程来说，流程的规划、建设、推行、运营、优化有着比较严格的先后逻辑关系。但对于组织来说，流程管理生命周期与组织的生命周期一致，流程管理涉及组织所有业务流程，组织在开展流程管理工作时，通常情况下五大过程组之间存在一定的交叉（见图3-2）。

图3-2　流程管理过程组跨越时间示意

3.2　组织发展的不同阶段对流程管理过程组的应用

按照组织生命周期阶段划分，通常情况下可把组织分成以下4类。

（1）新兴型组织。新兴型组织指刚成立的组织，主要表现为大多业务处在萌芽状态，主要业务还未区分清楚，组织的大多数工作是事件性的，人员分工也尚未明确，主要由负责人临时安排。

（2）上升型组织。上升型组织指经过了新兴阶段的组织，主要图3-1　流程管理过程组关系图

对于单个流程来说，流程的规划、建设、推行、运营、优化有着比较严格的先后逻辑关系。但对于组织来说，流程管理生命周期与组织的生命周期一致，流程管理涉及组织所有业务流程，组织在开展流程管理工作时，通常情况下五大过程组之间存在一定的交叉（见图3-2）。

图3-2　流程管理过程组跨越时间示意

3.2　组织发展的不同阶段对流程管理过程组的应用

按照组织生命周期阶段划分，通常情况下可把组织分成以下4类。

（1）新兴型组织。新兴型组织指刚成立的组织，主要表现为大多业务处在萌芽状态，主要业务还未区分清楚，组织的大多数工作是事件性的，人员分工也尚未明确，主要由负责人临时安排。

（2）上升型组织。上升型组织指经过了新兴阶段的组织，主要表现为主营业务模式已经清晰，组织的架构基本确定，分工虽未完全到个人，但已明确了具体的部门，有明确的沟通渠道和方式。

（3）稳定型组织。稳定型组织指发展已经成熟的组织，主要表现为主营业务模式已经发展成熟，组织架构已经稳定，很少出现大规模的调整，人员分工非常清晰，按照工作流程绝大多数事情都能对应到明确的责任人，各业务模块、部门之间沟通顺畅。

（4）衰退型组织。衰退型组织指组织发展的最末状态，主要表现是主营业务的市场已经逐渐衰退或业务模式已经不适应市场的变化，组织架构对于主营业务来说过于臃肿，有多数岗位出现工作量不饱和或重复工作的现象。

组织的发展是不间断的，对组织类型的识别，不能过于牵强，不能用完全固定的概念来强行划分组织类型，有些组织可能处于两种状态中间，无法完全归结到某一具体的类型中。例如有些组织在某行业中属于衰退型，但又在其他新兴行业内发展了新业务，这时可以对组织进行一定程度的细分，把组织的类型细化到不同的子组织。

组织的流程管理工作围绕五大过程组展开，但是对于不同的组织或者同一个组织的不同发展阶段，流程管理五大过程组的投入也是不同的，这是因为组织在不同的发展阶段有着不同的战略，而流程需要根据组织战略的调整进行相应的调整。通常情况下，这种关系可以用表3-1来表示。

表3-1　流程管理过程组投入与组织发展阶段的关系表现为主营业务模式已经清晰，组织的架构基本确定，分工虽未完全到个人，但已明确了具体的部门，有明确的沟通渠道和方式。

（3）稳定型组织。稳定型组织指发展已经成熟的组织，主要表现为主营业务模式已经发展成熟，组织架构已经稳定，很少出现大规模的调整，人员分工非常清晰，按照工作流程绝大多数事情都能对应到明确的责任人，各业务模块、部门之间沟通顺畅。

（4）衰退型组织。衰退型组织指组织发展的最末状态，主要表现是主营业务的市场已经逐渐衰退或业务模式已经不适应市场的变化，组织架构对于主营业务来说过于臃肿，有多数岗位出现工作量不饱和或重复工作的现象。

组织的发展是不间断的，对组织类型的识别，不能过于牵强，不能用完全固定的概念来强行划分组织类型，有些组织可能处于两种状态中间，无法完全归结到某一具体的类型中。例如有些组织在某行业中属于衰退型，但又在其他新兴行业内发展了新业务，这时可以对组织进行一定程度的细分，把组织的类型细化到不同的子组织。

组织的流程管理工作围绕五大过程组展开，但是对于不同的组织或者同一个组织的不同发展阶段，流程管理五大过程组的投入也是不同的，这是因为组织在不同的发展阶段有着不同的战略，而流程需要根据组织战略的调整进行相应的调整。通常情况下，这种关系可以用表3-1来表示。

表3-1　流程管理过程组投入与组织发展阶段的关系