图5-5 通过“模型”与“动力机制”发现问题的本质

根据这两个概念，领导者可以通过以下四个步骤进行深度思考，不断地培养自身的深度思考能力。

步骤一：建立模型

“模型”就是领导者将构成问题的要素通过具有逻辑性的模型呈现出来，包括这些要素之间的关系，领导者在发现某一问题时，可以将构成这一问题的要素及其相互关系用模型列举出来。

具有逻辑性的模型构建有5个要素，及输入源、输出点、竞争关系、合作关系与影响者。例如，某航空公司在解决“让顾客享受更舒适的航程”这一问题时，该公司的领导者在进行深度思考时，先构建了这样一个逻辑性的模型，如下图：图5-5 通过“模型”与“动力机制”发现问题的本质

根据这两个概念，领导者可以通过以下四个步骤进行深度思考，不断地培养自身的深度思考能力。

步骤一：建立模型

“模型”就是领导者将构成问题的要素通过具有逻辑性的模型呈现出来，包括这些要素之间的关系，领导者在发现某一问题时，可以将构成这一问题的要素及其相互关系用模型列举出来。

具有逻辑性的模型构建有5个要素，及输入源、输出点、竞争关系、合作关系与影响者。例如，某航空公司在解决“让顾客享受更舒适的航程”这一问题时，该公司的领导者在进行深度思考时，先构建了这样一个逻辑性的模型，如下图：图5-6 航空公司打造舒适航程的构成要素模型

根据上述示例，领导者可以明确：输入源就是解决这一问题所需要的资源，比如时间、金钱、技能、人才等；输出点就是产生的结果，比如工作报告，具体方案等；竞争关系就是标明竞争对手；合作关系就是明确可以请求帮助的合作对象；影响者是只对模型整体产生重大影响的要素，比如最高决策者、制度等。

领导者在构建模型时需要注意模型构建的5个要素之间互为因果关系，不需要将相互关系列入其中。例如，上述示例中的影响着与合作者之间就是因果关系，正是因为政府的支持，樟宜机场与新加坡才图5-6 航空公司打造舒适航程的构成要素模型

根据上述示例，领导者可以明确：输入源就是解决这一问题所需要的资源，比如时间、金钱、技能、人才等；输出点就是产生的结果，比如工作报告，具体方案等；竞争关系就是标明竞争对手；合作关系就是明确可以请求帮助的合作对象；影响者是只对模型整体产生重大影响的要素，比如最高决策者、制度等。

领导者在构建模型时需要注意模型构建的5个要素之间互为因果关系，不需要将相互关系列入其中。例如，上述示例中的影响着与合作者之间就是因果关系，正是因为政府的支持，樟宜机场与新加坡才会给该航空公司提供帮助，成为合作共赢的合作关系。

除此之外，领导者构建模型还需要考虑层次，要确保模型的逻辑不出现错误，这又这样才能加深对问题本质的理解。领导者最好将这个模型“可视化”，即在纸上将模型画下来。

有时候，领导者在脑海中构建模型，会觉得自己已经想明白了，但画在纸上时，会发现还有一些可以继续改进的问题，这样可以对模型进行完善。在讲模型“可视化”的过程之中，领导者应该清楚将模型画在同一张纸上，避免因翻页带来的思维混乱与逻辑差错，而是可以查看更加方便。

 步骤二：解读动力机制

“动力机制”就是领导者寻找到问题的根本原因，以及可以解决问题的突破点或者源动力。明确动力机制的要点就是要求领导者以变化的眼光去看待问题的发展，捕捉模型根据问题的发展而不断变化的模型产生的结果。

问题的发展变化是一个动态的过程，对应的结果也是动态变化的。领导者要想在动态的变化之中，捕捉到某一个结果，是一个十分困难的过程，领导者可以根据“拐点”、“相变”、“深入探索本源动力”来捕捉。

拐点就是临界点，就是问题发生的时间点。例如，某员工的业绩下滑，不可能是无缘无故的下滑，而是有征兆的，如工作状态开始下滑、工作态度开始消极。这些征兆发发生的时间点就是问题产生的时会给该航空公司提供帮助，成为合作共赢的合作关系。

除此之外，领导者构建模型还需要考虑层次，要确保模型的逻辑不出现错误，这又这样才能加深对问题本质的理解。领导者最好将这个模型“可视化”，即在纸上将模型画下来。

有时候，领导者在脑海中构建模型，会觉得自己已经想明白了，但画在纸上时，会发现还有一些可以继续改进的问题，这样可以对模型进行完善。在讲模型“可视化”的过程之中，领导者应该清楚将模型画在同一张纸上，避免因翻页带来的思维混乱与逻辑差错，而是可以查看更加方便。

 步骤二：解读动力机制

“动力机制”就是领导者寻找到问题的根本原因，以及可以解决问题的突破点或者源动力。明确动力机制的要点就是要求领导者以变化的眼光去看待问题的发展，捕捉模型根据问题的发展而不断变化的模型产生的结果。

问题的发展变化是一个动态的过程，对应的结果也是动态变化的。领导者要想在动态的变化之中，捕捉到某一个结果，是一个十分困难的过程，领导者可以根据“拐点”、“相变”、“深入探索本源动力”来捕捉。

拐点就是临界点，就是问题发生的时间点。例如，某员工的业绩下滑，不可能是无缘无故的下滑，而是有征兆的，如工作状态开始下滑、工作态度开始消极。这些征兆发发生的时间点就是问题产生的时间点，也是形成问题的相关原因。

相变就是动力机制不再延续，问题发生了质的变化。例如，某员工业绩下滑，并给公司其他员工带来了负面影响，耽误了某一项目的进度，使公司受到损失。这时问题已经由“某员工业绩下滑”变为“公司受到损失”。动力机制也有“员工工作状态不好”等变为“某员工带来的负面影响”。

如果领导者还是无法理解相变，可以通过“水变成冰”来理解，这是典型的相变。相变前后的问题不再相同，其解决的办法也会产生差异。领导者了解问题相变的时间点，或者是相变的方向，可以明确正确的问题，从而才能制定方案解决问题。

深入探索本源动力，就是找出引发原始问题的关键以及问题产生相变的驱动力。例如，上例中提到的问题由“某员工业绩下滑”相变为“公司受到损失”，其本源动力就是该员工的负面影响力。探索根源，是领导者解决问题的关键，是深度思考必要的对象。

步骤三：寻找改变模型的对策

从现象无法真正解决问题，只有从问题的本质出发，才能真正解决。这就是为什么领导者要解读动力机制的原因。领导者通过第二步，寻找到了问题的根本所在，接下来就要改变问题模型的对策。

改变模型就需要根据改变的支点打破旧有模型，而改变的支点往往与本源动力挂钩。

依旧以“某员工业绩下滑”相变为“公司受到损失”为例，其本间点，也是形成问题的相关原因。

相变就是动力机制不再延续，问题发生了质的变化。例如，某员工业绩下滑，并给公司其他员工带来了负面影响，耽误了某一项目的进度，使公司受到损失。这时问题已经由“某员工业绩下滑”变为“公司受到损失”。动力机制也有“员工工作状态不好”等变为“某员工带来的负面影响”。

如果领导者还是无法理解相变，可以通过“水变成冰”来理解，这是典型的相变。相变前后的问题不再相同，其解决的办法也会产生差异。领导者了解问题相变的时间点，或者是相变的方向，可以明确正确的问题，从而才能制定方案解决问题。

深入探索本源动力，就是找出引发原始问题的关键以及问题产生相变的驱动力。例如，上例中提到的问题由“某员工业绩下滑”相变为“公司受到损失”，其本源动力就是该员工的负面影响力。探索根源，是领导者解决问题的关键，是深度思考必要的对象。

步骤三：寻找改变模型的对策

从现象无法真正解决问题，只有从问题的本质出发，才能真正解决。这就是为什么领导者要解读动力机制的原因。领导者通过第二步，寻找到了问题的根本所在，接下来就要改变问题模型的对策。

改变模型就需要根据改变的支点打破旧有模型，而改变的支点往往与本源动力挂钩。

依旧以“某员工业绩下滑”相变为“公司受到损失”为例，其本源驱动力是该员工的负面影响力，因此改变模型的支点就是消除该员工带来的负面影响力，领导者就要围绕这一点来寻找对策。

例如，领导者可以通过团建活动来激励员工、鼓舞士气；还可以与传播负面影响的员工谈话，如果无法生效，甚至可以将该员工开除；领导者还可以通过晨会等会议传递正能量，消除负面影响等。通过这些方法可以及时的解决问题。

步骤四：行动，从实践中获取反馈

正所谓“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，光有方法与对策而不实施，终究是“纸上谈兵”，毫无实用之处。第四步主要就是讲深度思考的结果变成行动，在行动中去验证前三个步骤的正确性，在根据检验的结构反馈，继续去调整思考的路线与方法，这就是试错。

试错，就是行动最根本的价值所在，通过反复验证前三个问题，去调整解决问题的方法，让思考变为真正的深度思考。

通过以上四个步骤，领导者可以较快的进入深度思考，并且保证自身思考的有效性，为员工做出表率作用的同时，还未企业的未来提供了长久发展的机会。

最短的距离是从手到嘴，最远的距离是从说到做，接下来，我们将提供培养深度思考能力的实践方法，来帮助领导者实现培养深度思考能力的实践。源驱动力是该员工的负面影响力，因此改变模型的支点就是消除该员工带来的负面影响力，领导者就要围绕这一点来寻找对策。

例如，领导者可以通过团建活动来激励员工、鼓舞士气；还可以与传播负面影响的员工谈话，如果无法生效，甚至可以将该员工开除；领导者还可以通过晨会等会议传递正能量，消除负面影响等。通过这些方法可以及时的解决问题。

步骤四：行动，从实践中获取反馈

正所谓“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，光有方法与对策而不实施，终究是“纸上谈兵”，毫无实用之处。第四步主要就是讲深度思考的结果变成行动，在行动中去验证前三个步骤的正确性，在根据检验的结构反馈，继续去调整思考的路线与方法，这就是试错。

试错，就是行动最根本的价值所在，通过反复验证前三个问题，去调整解决问题的方法，让思考变为真正的深度思考。

通过以上四个步骤，领导者可以较快的进入深度思考，并且保证自身思考的有效性，为员工做出表率作用的同时，还未企业的未来提供了长久发展的机会。

最短的距离是从手到嘴，最远的距离是从说到做，接下来，我们将提供培养深度思考能力的实践方法，来帮助领导者实现培养深度思考能力的实践。