C造成了投诉升级，他做了反省。

管理者不应给下属不必要的压力，而应该创造条件，让接到投诉的人敢于如实反映情况，在仔细聆听后冷静地告诉下属今后该如何处理类似情况。

这么做的话，下属也就没必要瞒报。

投诉不是什么好事，但它是一个经历。

只要认真面对，下属就能从中获得快速成长。即便再小的投诉，只要在团队中透明公开，管理者就能及时在处理方式与对策上给下属反馈。

事实上，后来A的投诉“变多了”，正确地说，是被隐瞒的投诉“浮出水面”了。

对下属来说，虽然报告投诉是一件很困难的事，不过，投诉也是下属成长的必经之路。微小的瞒报很有可能发展为大问题，管理者必须明白这一点，为下属创造轻松报告投诉的环境。

重点

创造允许分享负面消息的环境，就能最大限度地支持下属。C造成了投诉升级，他做了反省。

管理者不应给下属不必要的压力，而应该创造条件，让接到投诉的人敢于如实反映情况，在仔细聆听后冷静地告诉下属今后该如何处理类似情况。

这么做的话，下属也就没必要瞒报。

投诉不是什么好事，但它是一个经历。

只要认真面对，下属就能从中获得快速成长。即便再小的投诉，只要在团队中透明公开，管理者就能及时在处理方式与对策上给下属反馈。

事实上，后来A的投诉“变多了”，正确地说，是被隐瞒的投诉“浮出水面”了。

对下属来说，虽然报告投诉是一件很困难的事，不过，投诉也是下属成长的必经之路。微小的瞒报很有可能发展为大问题，管理者必须明白这一点，为下属创造轻松报告投诉的环境。

重点

创造允许分享负面消息的环境，就能最大限度地支持下属。14　怎么才能让维持现状、缺乏上进心的

下属行动起来告诉下属：“不挑战就得不到好的评估结果”

给下属安心感

激发下属的危机感

最近有不少这样的现象：管理人员退休后被返聘为普通员工，或原本的资深人员（指职务高、资历老的人员）在退休后被企业聘用为某部门内的一般员工。

这些资深人员拥有丰富的知识经验、宽广的人脉，在管理者看来是值得依靠的人，所以常常请他们传授技术或培养后辈。

据闻大和房屋工业株式会社2013年起开始实施“65岁退休制”，92%的退休员工选择了返聘。今后，鉴于日本劳动力不断减少，越来越多的企业将积极聘用或返聘退休人员。

身为管理者，未来需要面对不同世代的人。14　怎么才能让维持现状、缺乏上进心的

下属行动起来告诉下属：“不挑战就得不到好的评估结果”

给下属安心感

激发下属的危机感

最近有不少这样的现象：管理人员退休后被返聘为普通员工，或原本的资深人员（指职务高、资历老的人员）在退休后被企业聘用为某部门内的一般员工。

这些资深人员拥有丰富的知识经验、宽广的人脉，在管理者看来是值得依靠的人，所以常常请他们传授技术或培养后辈。

据闻大和房屋工业株式会社2013年起开始实施“65岁退休制”，92%的退休员工选择了返聘。今后，鉴于日本劳动力不断减少，越来越多的企业将积极聘用或返聘退休人员。

身为管理者，未来需要面对不同世代的人。在那些返聘的资深人员当中，有的人能对工作一如既往，很值得依靠；有的人则因为待遇下降而丧失了工作积极性。

即使评估结果再高，薪水也不会增加，因此，后者认为：“不求有功但求无过，只要对得起当下这份薪水就行了。”

面对这种下属，管理者不论怎么讲述愿景，怎么激发他们的工作积极性，都难以有良好效果。可是，他们不思进取的工作状态不仅让管理者头疼，还会给周围的人带来不好的影响。

拥有类似想法的，并不仅限于这些资深人员，这是“实力主义”的影响所致。这些人对升职加薪已不抱幻想，宁愿维持现状。

有的管理者企图用“不挑战新事物，今后的日子会越来越难过”之类的道理规劝这些下属，敦促他们行动，可惜往往打动不了他们的心。

不过，这些下属在说喜欢维持现状的同时，也害怕自己的评估结果下降。

对于这些只肯做自己熟悉的事，不愿挑战不擅长的或新的工作的下属，管理者应该如何引导？

告诉下属不行动的痛处

A年近40岁，是一位大型服务型企业促销部的负责人。在我的演讲结束后，他前来咨询：“我有一位下属C给团队带来了不好的影响，他年纪比我大，我该怎么与他沟通呢？”在那些返聘的资深人员当中，有的人能对工作一如既往，很值得依靠；有的人则因为待遇下降而丧失了工作积极性。

即使评估结果再高，薪水也不会增加，因此，后者认为：“不求有功但求无过，只要对得起当下这份薪水就行了。”

面对这种下属，管理者不论怎么讲述愿景，怎么激发他们的工作积极性，都难以有良好效果。可是，他们不思进取的工作状态不仅让管理者头疼，还会给周围的人带来不好的影响。

拥有类似想法的，并不仅限于这些资深人员，这是“实力主义”的影响所致。这些人对升职加薪已不抱幻想，宁愿维持现状。

有的管理者企图用“不挑战新事物，今后的日子会越来越难过”之类的道理规劝这些下属，敦促他们行动，可惜往往打动不了他们的心。

不过，这些下属在说喜欢维持现状的同时，也害怕自己的评估结果下降。

对于这些只肯做自己熟悉的事，不愿挑战不擅长的或新的工作的下属，管理者应该如何引导？

告诉下属不行动的痛处

A年近40岁，是一位大型服务型企业促销部的负责人。在我的演讲结束后，他前来咨询：“我有一位下属C给团队带来了不好的影响，他年纪比我大，我该怎么与他沟通呢？”C 60多岁，是一位正式员工，他通过退休资深人员的返聘活动进入该部门。他曾经在大型广告公司工作过，后来进了现在的公司，原本从事销售工作，退休后调到了促销部。

C只肯做一些日常例行工作，因此A将他与30岁出头、负责新活动策划的D编成一组。

但是，C经常说“竞争对手也在做同样的活动，这么做很难成功”“我年轻时也想过类似的创意，在公司里这个想法行不通”等。喜欢挑战的D和拖后腿的C开始产生矛盾。可是，面对年长的C，D很难说出自己的意见。

在本案例中，C并没有说过“因为工作太难所以不做”之类的话。他只是害怕失败丢脸，所以不想行动。

对这类下属，用“挑战失败的话，你的评估结果也不会下降”（×）之类的话进行安抚，是不会有效果的。

因为对方只想维持现状。必须让他明白“不行动的痛处”，因此，管理者应该说：“不挑战的话评估结果会下降。”（〇）

一个人在挑战时，注意力要么放在挑战带来的快感上，要么放在逃避痛苦上，所以，这么说其实是在告诉对方：“挑战工作可以帮你避开痛苦。”

A对C说：“如果你去做了，失败了，评估结果不会降低。但是，如果不做，你会在评估中得差评。”C 60多岁，是一位正式员工，他通过退休资深人员的返聘活动进入该部门。他曾经在大型广告公司工作过，后来进了现在的公司，原本从事销售工作，退休后调到了促销部。

C只肯做一些日常例行工作，因此A将他与30岁出头、负责新活动策划的D编成一组。

但是，C经常说“竞争对手也在做同样的活动，这么做很难成功”“我年轻时也想过类似的创意，在公司里这个想法行不通”等。喜欢挑战的D和拖后腿的C开始产生矛盾。可是，面对年长的C，D很难说出自己的意见。

在本案例中，C并没有说过“因为工作太难所以不做”之类的话。他只是害怕失败丢脸，所以不想行动。

对这类下属，用“挑战失败的话，你的评估结果也不会下降”（×）之类的话进行安抚，是不会有效果的。

因为对方只想维持现状。必须让他明白“不行动的痛处”，因此，管理者应该说：“不挑战的话评估结果会下降。”（〇）

一个人在挑战时，注意力要么放在挑战带来的快感上，要么放在逃避痛苦上，所以，这么说其实是在告诉对方：“挑战工作可以帮你避开痛苦。”

A对C说：“如果你去做了，失败了，评估结果不会降低。但是，如果不做，你会在评估中得差评。”因为害怕得差评，C行动起来。他和D互相配合，推进工作，终于举办了活动。不过，本来促销目标是吸引300名顾客，但实际只来了130名，远远低于盈亏平衡点，出现了较大亏损。

尽管A说过“即使行动失败，评估结果也不会降低”，但C还是做好了得差评的心理准备。

然而，A对他说：“你的挑战值得一个正面评价。让我们下次一起把事情做成功。”

连续失败3次之后，第4次活动的集客数超越了目标，获得了成功。C大概因此有了自信，主动向D建议一些其他活动。

如果可能，管理者可以对下属讲述“从事新工作的好处”。倘若下属依旧不为所动，让下属知道“不行动的痛处”，有时也是必要的。

重点

有时候下一剂猛药也很重要。告诉下属，不行动的话，评估结果就会降低。因为害怕得差评，C行动起来。他和D互相配合，推进工作，终于举办了活动。不过，本来促销目标是吸引300名顾客，但实际只来了130名，远远低于盈亏平衡点，出现了较大亏损。

尽管A说过“即使行动失败，评估结果也不会降低”，但C还是做好了得差评的心理准备。

然而，A对他说：“你的挑战值得一个正面评价。让我们下次一起把事情做成功。”

连续失败3次之后，第4次活动的集客数超越了目标，获得了成功。C大概因此有了自信，主动向D建议一些其他活动。

如果可能，管理者可以对下属讲述“从事新工作的好处”。倘若下属依旧不为所动，让下属知道“不行动的痛处”，有时也是必要的。

重点

有时候下一剂猛药也很重要。告诉下属，不行动的话，评估结果就会降低。