心都提供了最初的讲习班、一份实施计划和从当地挑选的合格培训人员。该中心的目标是让各地区最终有能力自我培训，在这个过程中完善它自身内部的指导、支持群体和进修计划体系，从而把培训七个习惯的成果推向深入。这项计划的实施有赖于工作人员的个人奉献，而这些工作人员必须明白，这些方法是：·由内及外·以原则为核心·旨在提高个人能力据我们所知，对教育工作者来说，最激动人心的挑战莫过于为我们的孩子和后代塑造一个以原则为核心的学习环境，从而施加一种积极而有益的影响。（本章由柯维领导问题中心的查克·法恩斯沃思撰写。）心都提供了最初的讲习班、一份实施计划和从当地挑选的合格培训人员。该中心的目标是让各地区最终有能力自我培训，在这个过程中完善它自身内部的指导、支持群体和进修计划体系，从而把培训七个习惯的成果推向深入。这项计划的实施有赖于工作人员的个人奉献，而这些工作人员必须明白，这些方法是：·由内及外·以原则为核心·旨在提高个人能力据我们所知，对教育工作者来说，最激动人心的挑战莫过于为我们的孩子和后代塑造一个以原则为核心的学习环境，从而施加一种积极而有益的影响。（本章由柯维领导问题中心的查克·法恩斯沃思撰写。）后记 

临溪而渔 多年来，我一直信奉以下理念：“授人以鱼，供人一食之需；授人以渔，供人终身之食。”这是一条古老的格言，却从不过时。事实上，我们目前正在培训中运用这一原则。我们的目标始终是教会高层管理人员如何自力更生“临溪而渔”。小溪代表着你和你的组织所处的环境——不断变化的市场状况。你也许会从许多溪流——公司网络、母公司、市场、政府和社区——中钓鱼。有许多水流和小溪影响着你所在组织的成功。如果战略、体系和共同准则与溪流是协调一致的，那么，你的组织取得成功的可能性就会比较大。

规则一和规则二

表面上看，小溪是容易应付的，的确，基本原理一学就会。但是，跟钓鱼一样，掌握精细要点可能需要一生的时间。后记 

临溪而渔 多年来，我一直信奉以下理念：“授人以鱼，供人一食之需；授人以渔，供人终身之食。”这是一条古老的格言，却从不过时。事实上，我们目前正在培训中运用这一原则。我们的目标始终是教会高层管理人员如何自力更生“临溪而渔”。小溪代表着你和你的组织所处的环境——不断变化的市场状况。你也许会从许多溪流——公司网络、母公司、市场、政府和社区——中钓鱼。有许多水流和小溪影响着你所在组织的成功。如果战略、体系和共同准则与溪流是协调一致的，那么，你的组织取得成功的可能性就会比较大。

规则一和规则二

表面上看，小溪是容易应付的，的确，基本原理一学就会。但是，跟钓鱼一样，掌握精细要点可能需要一生的时间。在教高层管理人员临溪而渔时，我常常提到一个简单的经验法则，我称之为“规则一和规则二”。基本意思是，组织的共同准则或称管理原则应当是首要考虑——这是规则一。规则二是指其他一切——战略、结构、体制、技巧和作风——都是衍生物，换言之，它们应当追随核心准则和小溪的现实情况而不能与之抵触。在教高层管理人员临溪而渔时，我常常提到一个简单的经验法则，我称之为“规则一和规则二”。基本意思是，组织的共同准则或称管理原则应当是首要考虑——这是规则一。规则二是指其他一切——战略、结构、体制、技巧和作风——都是衍生物，换言之，它们应当追随核心准则和小溪的现实情况而不能与之抵触。在上面的以原则为核心的领导作风（PCL）格局图上我们可以看到，共同准则处于核心位置，而且要视溪流而定。要理解衍生物，就不得不追根求源。事实上，对共同准则（使命、职责和目标）有着明确概念的高级管理人员更能敢于研究溪流，因为他们拥有一些从不更改的东西——他们的价值体系和原则。他们敢于研究溪流，因为他们的安全感不是来自规章制度，而是来自他们的价值体系。但是，如果组织的核心价值体系不是以正确的原则为基础，那就无异于在沙地上建造高楼，这里的沙地是指他们的战略、结构和制度。他们会有安全感，但那是一种错误的安全感。他们也许墙上挂满了奖状，但假如他们跟溪流“不合拍”，那么，这一切都没什么意义。他们将只能吃老本，在这个过程中养成恶习。某大型保险公司的高级管理人员在了解了PCL格局图和规则一、规则二之后说：“为了具备必要的自由和实力去得心应手地改变必须改变的东西，我们要建立基本的共同准则作为安全感的源泉。”如今，我们已经帮助他们做到了这一点，办法就是让他们拟订了使命宣言。而一旦它深入人心，人们就不会再回到原来的行为方式。它也让某些高级管理人员感到不安和反感。一名高级管理人员对我说，他费尽力气，但意识到自己必须按原则进行管理。从长远来看，这是“临溪而渔”的唯一办法。

钓鱼与管理

长期以来，钓鱼与管理的诸多共同之处给我留下深刻印象。事实上，高层管理人员其实就是在从小溪中钓鱼。也就是说，他们从整个环境的角度审视企业，并设法“钓上来”理想的结果。在上面的以原则为核心的领导作风（PCL）格局图上我们可以看到，共同准则处于核心位置，而且要视溪流而定。要理解衍生物，就不得不追根求源。事实上，对共同准则（使命、职责和目标）有着明确概念的高级管理人员更能敢于研究溪流，因为他们拥有一些从不更改的东西——他们的价值体系和原则。他们敢于研究溪流，因为他们的安全感不是来自规章制度，而是来自他们的价值体系。但是，如果组织的核心价值体系不是以正确的原则为基础，那就无异于在沙地上建造高楼，这里的沙地是指他们的战略、结构和制度。他们会有安全感，但那是一种错误的安全感。他们也许墙上挂满了奖状，但假如他们跟溪流“不合拍”，那么，这一切都没什么意义。他们将只能吃老本，在这个过程中养成恶习。某大型保险公司的高级管理人员在了解了PCL格局图和规则一、规则二之后说：“为了具备必要的自由和实力去得心应手地改变必须改变的东西，我们要建立基本的共同准则作为安全感的源泉。”如今，我们已经帮助他们做到了这一点，办法就是让他们拟订了使命宣言。而一旦它深入人心，人们就不会再回到原来的行为方式。它也让某些高级管理人员感到不安和反感。一名高级管理人员对我说，他费尽力气，但意识到自己必须按原则进行管理。从长远来看，这是“临溪而渔”的唯一办法。

钓鱼与管理

长期以来，钓鱼与管理的诸多共同之处给我留下深刻印象。事实上，高层管理人员其实就是在从小溪中钓鱼。也就是说，他们从整个环境的角度审视企业，并设法“钓上来”理想的结果。在我看来，钓鱼方式有两种，一种是反应性的，一种是预见性的。反应性方法是一种“伺机而动的策略”，吉恩·希尔是这样描述它的：我喜欢钓鱼，这是打发时间的好办法——等待。跟纯粹无所事事地躺在吊床上晃悠或靠在沙发上打瞌睡相比，它显得比较体面。你至少看上去在认真而勤劳地干活儿——身上带着各种工具、胶鞋、渔网、也许还有一个小小的帆布鱼篓，钓鱼线滑过系线环时发出细微的咝咝声。假如看到我像一只鹭那样站在小溪边，你肯定会说“那个人很认真”。根本不是那么回事。你看到的是一个故作姿态的懒汉，一个沉浸在回想中的人。不是回想大约一个小时之前跟别人打招呼的情景，而是想着过去五年乃至十年的事情。他在考虑尚未完成的工作、他的未知的爱情，还有，仿佛就在昨天他还是一个孩子。的确，有些高级管理人员正像这种渔夫——做作姿态的懒汉。而预见性高级管理人员比较符合下面的描述：总是能满载而归的垂钓者不囿于固定模式，他们能随机应变，不断观察水面以便发现每次下饵的最佳位置。事实上，他们学着像鱼一样思考问题。他们常常会蹑手蹑脚地靠近水边，尽量弯着腰，甚至跪着撒线。这是给所有垂钓者的合理建议：弯着腰，跪着撒线。钓鱼指导手册上还有更多的建议。卓有成效的高级管理人员经常审视溪流。他们仔细观察业务趋势和文化“大趋势”，因为这些就像水流。他们就像学识渊博的预言家——奈斯比特和扬科洛维奇之流——监测着溪流并定期报告水流状况。他们凭直觉判断出基本趋势以及这些趋势可能会造成哪些后果。在我看来，钓鱼方式有两种，一种是反应性的，一种是预见性的。反应性方法是一种“伺机而动的策略”，吉恩·希尔是这样描述它的：我喜欢钓鱼，这是打发时间的好办法——等待。跟纯粹无所事事地躺在吊床上晃悠或靠在沙发上打瞌睡相比，它显得比较体面。你至少看上去在认真而勤劳地干活儿——身上带着各种工具、胶鞋、渔网、也许还有一个小小的帆布鱼篓，钓鱼线滑过系线环时发出细微的咝咝声。假如看到我像一只鹭那样站在小溪边，你肯定会说“那个人很认真”。根本不是那么回事。你看到的是一个故作姿态的懒汉，一个沉浸在回想中的人。不是回想大约一个小时之前跟别人打招呼的情景，而是想着过去五年乃至十年的事情。他在考虑尚未完成的工作、他的未知的爱情，还有，仿佛就在昨天他还是一个孩子。的确，有些高级管理人员正像这种渔夫——做作姿态的懒汉。而预见性高级管理人员比较符合下面的描述：总是能满载而归的垂钓者不囿于固定模式，他们能随机应变，不断观察水面以便发现每次下饵的最佳位置。事实上，他们学着像鱼一样思考问题。他们常常会蹑手蹑脚地靠近水边，尽量弯着腰，甚至跪着撒线。这是给所有垂钓者的合理建议：弯着腰，跪着撒线。钓鱼指导手册上还有更多的建议。卓有成效的高级管理人员经常审视溪流。他们仔细观察业务趋势和文化“大趋势”，因为这些就像水流。他们就像学识渊博的预言家——奈斯比特和扬科洛维奇之流——监测着溪流并定期报告水流状况。他们凭直觉判断出基本趋势以及这些趋势可能会造成哪些后果。