并向现在的员工群体开放更多的成长机会。

2011年，谷歌把公司的内部职位公告板变更为现有的网站——Maget，该网站可以为员工提供内部职业途径的详细信息，并鼓励部门和项目之间的人员流动。员工们可以通过在这个系统中标记自己来寻找新的机遇，内部招聘专员或者是注意到本部门有新岗位的经理们就可以看到他们的信息。当经理们知道，员工自己可以将自己的信息放在公开的内部市场上的时候，他们就很少会留着人不放。如果他们的员工确实流动到了其他部门的话，至少他们知道这个人还在公司里，而且他们也可以通过同样的途径找到其他人才来填补这个位置。

1999年起，董事长兼CEO拉尔夫·施雷德（Ralph W. Shrader）开始担任博思艾伦咨询公司的高层管理者和技术顾问。在他的带领下，公司经历了一个重要的增长阶段和转型期——剥离公司原有的商业管理咨询业务，进行私募股权投资还有公司上市等。施雷德说，他会聘用那些专业水平高超的人，这是他们最终进入公司决策“核心圈”，并成为战略制订者的初始因素。所以在博思艾伦咨询公司晋升的“第一要素”就是工作表现要维持专业水准。

为了帮助员工提升专业能力，公司开创了一个内部招聘系统叫作“内部人优先”。这个系统允许对各个行业、领域都十分熟悉的公司招聘专员确定谁才是空缺职位的正确内部人选。经理和雇员也可以进入空缺职位和职员档案数据库，公司鼓励他们去使用。每个业务部门都会有一个招聘专员来充当职业教练和牵线人。公司人文服务部门负责人露西·索伦蒂尼（Lucy Sorretii）说：“25000个公司雇员中有30％是在2012年时通过该系统从公司内部招聘的，这个比例比2010并向现在的员工群体开放更多的成长机会。

2011年，谷歌把公司的内部职位公告板变更为现有的网站——Maget，该网站可以为员工提供内部职业途径的详细信息，并鼓励部门和项目之间的人员流动。员工们可以通过在这个系统中标记自己来寻找新的机遇，内部招聘专员或者是注意到本部门有新岗位的经理们就可以看到他们的信息。当经理们知道，员工自己可以将自己的信息放在公开的内部市场上的时候，他们就很少会留着人不放。如果他们的员工确实流动到了其他部门的话，至少他们知道这个人还在公司里，而且他们也可以通过同样的途径找到其他人才来填补这个位置。

1999年起，董事长兼CEO拉尔夫·施雷德（Ralph W. Shrader）开始担任博思艾伦咨询公司的高层管理者和技术顾问。在他的带领下，公司经历了一个重要的增长阶段和转型期——剥离公司原有的商业管理咨询业务，进行私募股权投资还有公司上市等。施雷德说，他会聘用那些专业水平高超的人，这是他们最终进入公司决策“核心圈”，并成为战略制订者的初始因素。所以在博思艾伦咨询公司晋升的“第一要素”就是工作表现要维持专业水准。

为了帮助员工提升专业能力，公司开创了一个内部招聘系统叫作“内部人优先”。这个系统允许对各个行业、领域都十分熟悉的公司招聘专员确定谁才是空缺职位的正确内部人选。经理和雇员也可以进入空缺职位和职员档案数据库，公司鼓励他们去使用。每个业务部门都会有一个招聘专员来充当职业教练和牵线人。公司人文服务部门负责人露西·索伦蒂尼（Lucy Sorretii）说：“25000个公司雇员中有30％是在2012年时通过该系统从公司内部招聘的，这个比例比2010年度时高出20％。”她还说，因为内部招聘的员工对公司的文化有所了解，而且与其他团队的成员也有比较好的沟通和配合，所以他们比外部雇员更容易融入新工作中。以上这些都让他们更容易掌握新工作的内容。

内部招聘体系的发展壮大，不仅仅局限在员工和管理层。最新研究表明，比起公司内部晋升上来的高管，从公司外部雇用的高管们受到排挤的概率要高两倍。博思艾伦咨询公司2012年5月发布的CEO继任研究第12年年度报告，分析了世界上最大的2500家上市公司的数据。数据显示，2009—2011年，这些公司解雇了35％的外聘CEO，与此同时，内部晋升的CEO被解雇的比例只有19％。内部晋升的CEO们在被解雇之前，平均在其职位上工作五年左右，比外聘CEO要多差不多一年。专家表示，外聘高管更容易被孤立的原因可能是，他们不了解公司内部的工作方式。专家认为，内部晋升高管了解公司，知道如何有效地应对变化。他们已经积累了信任资本，这在需要做出改变的时候就用得到。不论这个变化是微风化雨还是翻天覆地，只要这个变化是他们熟悉的人带来的，员工们就更容易接受。但是，如果是一个外聘的人来做相同的决策，遇到的阻力就会大得多。

在公司内部培养CEO还有一个好处。通常来讲，他们会给股东带来更好的收益。为了找到两者的区别，博思艾伦咨询公司分析了2009—2011年，有高管离职的那些公司的市场表现，分别计算这些公司在其CEO任期内的收益表现。CEO是内部晋升的那些公司，其股价表现比股票市场指数要高4.4％，但是CEO是外聘人员的，其股价只比股票市场指数高0.5％。年度时高出20％。”她还说，因为内部招聘的员工对公司的文化有所了解，而且与其他团队的成员也有比较好的沟通和配合，所以他们比外部雇员更容易融入新工作中。以上这些都让他们更容易掌握新工作的内容。

内部招聘体系的发展壮大，不仅仅局限在员工和管理层。最新研究表明，比起公司内部晋升上来的高管，从公司外部雇用的高管们受到排挤的概率要高两倍。博思艾伦咨询公司2012年5月发布的CEO继任研究第12年年度报告，分析了世界上最大的2500家上市公司的数据。数据显示，2009—2011年，这些公司解雇了35％的外聘CEO，与此同时，内部晋升的CEO被解雇的比例只有19％。内部晋升的CEO们在被解雇之前，平均在其职位上工作五年左右，比外聘CEO要多差不多一年。专家表示，外聘高管更容易被孤立的原因可能是，他们不了解公司内部的工作方式。专家认为，内部晋升高管了解公司，知道如何有效地应对变化。他们已经积累了信任资本，这在需要做出改变的时候就用得到。不论这个变化是微风化雨还是翻天覆地，只要这个变化是他们熟悉的人带来的，员工们就更容易接受。但是，如果是一个外聘的人来做相同的决策，遇到的阻力就会大得多。

在公司内部培养CEO还有一个好处。通常来讲，他们会给股东带来更好的收益。为了找到两者的区别，博思艾伦咨询公司分析了2009—2011年，有高管离职的那些公司的市场表现，分别计算这些公司在其CEO任期内的收益表现。CEO是内部晋升的那些公司，其股价表现比股票市场指数要高4.4％，但是CEO是外聘人员的，其股价只比股票市场指数高0.5％。全方位视角

全方位忠诚的关键要素一目了然，但是这些要素也需要自我反省，并且在心里要有一份清单。当你的决定开始变得情绪化时，你并不是在当一个“好人”。所以，你要问自己，“我想留着这个表现不好的员工，是因为我不好意思辞退他吗？还是因为我喜欢他？或者是因为我‘认识他很久了’？”如果是这样的情况，那你并没有帮到任何人。这仅仅是因为你想证明，一个难以为继的主意或者部门是没问题的，或者是因为证明它们的正确远比其他事情要重要，那么它们就值得不断的投资吗？如果是的话，应该放手了。真正的忠诚是去投资那些能让每一个人受益，能帮助所有人成长的人或者观点。当你想到全方位忠诚的时候，考虑以下六点：

（1）给员工熟悉工作的机会和工具，从互利互惠的角度出发，让他们发挥自己的才干。

（2）尊重优秀员工的工作，用政策和奖励向他们展示你的忠诚，表示你理解他们对公司所做的贡献。

（3）通过努力工作和掌握技巧，向所有员工展示你对公司使命的支持。这有助于销售额增长，同时也会为员工创造一段更加丰富和有益的工作经验。

（4）鼓励大家批评“一直都是这么做的”这种做事方式，对不能满足公司基本要求和市场需求的政策、程序和理念都要进行审查。全方位视角

全方位忠诚的关键要素一目了然，但是这些要素也需要自我反省，并且在心里要有一份清单。当你的决定开始变得情绪化时，你并不是在当一个“好人”。所以，你要问自己，“我想留着这个表现不好的员工，是因为我不好意思辞退他吗？还是因为我喜欢他？或者是因为我‘认识他很久了’？”如果是这样的情况，那你并没有帮到任何人。这仅仅是因为你想证明，一个难以为继的主意或者部门是没问题的，或者是因为证明它们的正确远比其他事情要重要，那么它们就值得不断的投资吗？如果是的话，应该放手了。真正的忠诚是去投资那些能让每一个人受益，能帮助所有人成长的人或者观点。当你想到全方位忠诚的时候，考虑以下六点：

（1）给员工熟悉工作的机会和工具，从互利互惠的角度出发，让他们发挥自己的才干。

（2）尊重优秀员工的工作，用政策和奖励向他们展示你的忠诚，表示你理解他们对公司所做的贡献。

（3）通过努力工作和掌握技巧，向所有员工展示你对公司使命的支持。这有助于销售额增长，同时也会为员工创造一段更加丰富和有益的工作经验。

（4）鼓励大家批评“一直都是这么做的”这种做事方式，对不能满足公司基本要求和市场需求的政策、程序和理念都要进行审查。（5）公开错误以及从错误中学到的教训，你自己犯的错误也不例外。

（6）找出那些无法承担工作任务的员工，对他们进行干预。如果干预无效，及时止损，这是对每个人都好的方式。

成功最具决定性的要素在于，在数字化来临的时候，我们能在多大程度上实现企业转型。

——古森重隆

忠于市场

如果仔细观察击败柯达的竞争对手的话，我们就能发现，相较于忠于某个传统和观点，忠于市场的魅力和益处何在。

1984年，富士胶片进入美国市场，快速赢得市场份额，部分原因是它比柯达胶片的价格要低。富士胶片的成功清晰地向我们展示了为什么说开发适应市场变化的产品和产业，要比出售享有品牌荣誉的传统产品更聪明一些。富士胶片董事长兼CEO古森重隆于2012年6月成为公司董事会主席。他在1963年加入富士胶片，彼时柯达还是胶片和摄像产业的行业老大。他对美国的竞争对手充满尊敬与敬仰。（5）公开错误以及从错误中学到的教训，你自己犯的错误也不例外。

（6）找出那些无法承担工作任务的员工，对他们进行干预。如果干预无效，及时止损，这是对每个人都好的方式。

成功最具决定性的要素在于，在数字化来临的时候，我们能在多大程度上实现企业转型。

——古森重隆

忠于市场

如果仔细观察击败柯达的竞争对手的话，我们就能发现，相较于忠于某个传统和观点，忠于市场的魅力和益处何在。

1984年，富士胶片进入美国市场，快速赢得市场份额，部分原因是它比柯达胶片的价格要低。富士胶片的成功清晰地向我们展示了为什么说开发适应市场变化的产品和产业，要比出售享有品牌荣誉的传统产品更聪明一些。富士胶片董事长兼CEO古森重隆于2012年6月成为公司董事会主席。他在1963年加入富士胶片，彼时柯达还是胶片和摄像产业的行业老大。他对美国的竞争对手充满尊敬与敬仰。富士胶片跟柯达同时意识到了20世纪80年代早期数字摄影技术的发展。但是，跟柯达一样，富士胶片当时也正在享受着胶片市场巨额盈利期。然而，富士胶片对数字技术进行了投资，并且尝试涉足新领域，但最有影响力的部门，依然是盈利额高的胶片部门（哪里有钱，哪里就有权力）。就像柯达胶片部门的员工一样，富士胶片胶片部门的人不愿意承认，数字摄影会在不久的将来成为消费市场主导。对保住自己的地盘和工作岗位的担忧要胜过对企业和市场方向的考虑，这是一种下意识反应，而不应该被当作忠诚的表现。职位保护带来的效益是十分短暂且有限的，其长期效果并不好。可以断定，对于胶片部门的人而言，转型带来的阵痛是有风险的。他们对掌握必要的生存技巧心存忌惮。这也是为什么在市场发生变化时，培训员工掌握新的技能如此重要。

2000年的时候，富士胶片的战略基础是公司可能要经历一个为期15~20年的缓慢衰退期。然而，刚进入21世纪，胶片销量就进入了自由落体式的下降期。富士胶片的胶片盈利从占总盈利的60％到几乎为零只用了十年时间。古森重隆明白，他的公司必须培养起一支掌握新技术并且能够发展新产业的员工团队。

“我们重新定义了公司。在大规模运用数字技术的时代，传统胶片几乎要在市场上消失了。只需要看一看我们以前的竞争对手就能知道。”2012年5月，古森重隆在摄影参考网站“主题”上说道。

因为胶片冲印的销量下降，古森重隆从中发现了将胶片冲洗服务向自助式的商店打印柜台形式转变的机会。毕竟，数码相机动辄拍出的数百张照片里，总有那么几张，人们会想要保留“纸质版”。不只富士胶片跟柯达同时意识到了20世纪80年代早期数字摄影技术的发展。但是，跟柯达一样，富士胶片当时也正在享受着胶片市场巨额盈利期。然而，富士胶片对数字技术进行了投资，并且尝试涉足新领域，但最有影响力的部门，依然是盈利额高的胶片部门（哪里有钱，哪里就有权力）。就像柯达胶片部门的员工一样，富士胶片胶片部门的人不愿意承认，数字摄影会在不久的将来成为消费市场主导。对保住自己的地盘和工作岗位的担忧要胜过对企业和市场方向的考虑，这是一种下意识反应，而不应该被当作忠诚的表现。职位保护带来的效益是十分短暂且有限的，其长期效果并不好。可以断定，对于胶片部门的人而言，转型带来的阵痛是有风险的。他们对掌握必要的生存技巧心存忌惮。这也是为什么在市场发生变化时，培训员工掌握新的技能如此重要。

2000年的时候，富士胶片的战略基础是公司可能要经历一个为期15~20年的缓慢衰退期。然而，刚进入21世纪，胶片销量就进入了自由落体式的下降期。富士胶片的胶片盈利从占总盈利的60％到几乎为零只用了十年时间。古森重隆明白，他的公司必须培养起一支掌握新技术并且能够发展新产业的员工团队。

“我们重新定义了公司。在大规模运用数字技术的时代，传统胶片几乎要在市场上消失了。只需要看一看我们以前的竞争对手就能知道。”2012年5月，古森重隆在摄影参考网站“主题”上说道。

因为胶片冲印的销量下降，古森重隆从中发现了将胶片冲洗服务向自助式的商店打印柜台形式转变的机会。毕竟，数码相机动辄拍出的数百张照片里，总有那么几张，人们会想要保留“纸质版”。不只