6.5　流程推行保障制度

在流程推行过程中，有些流程涉及范围广、参与人员多、流程本身相对复杂需要有相应的激励措施和管理制度来保障推行效果，它们是流程推行成功的必要条件。

为了达到良好的推行效果，充分调动参与者的积极性，适度的激励措施有助于实现推行目标。同时，组织应该制定明确的管理制度，保障流程被遵照执行。保障制度涵盖了组织为流程的推行所采取的资源配置、环境准备、运作模式、沟通机制等内容，也包含流程执行过程中相关的测评指标（KPI）及考核规则。需要强调的是，对于新流程的试点团队，考核规则更多地应以激励为主，这有利于在组织内部形成一个良好的变革氛围，引导组织成员积极面对新流程、新模式的推行。

6.6　实现流程IT化

流程的IT化将大大提升流程运行效率，更为重要的是，因为IT工具的“不通人情”，通常情况下IT化的流程将成为业务开展的“唯一通道”，从而规避了业务人员避开流程寻求其他路径的可能。所以，流程的IT化对流程推行效果助推作用巨大。

本指南第1章已经就流程与IT关系进行了论述（见1.5.3）。通常情况下，流程试运行后，根据试运行结果对流程进行完善，然后实现流程的IT化。但在条件具备的情况下，也可以在流程推行初期就实现6.5　流程推行保障制度

在流程推行过程中，有些流程涉及范围广、参与人员多、流程本身相对复杂需要有相应的激励措施和管理制度来保障推行效果，它们是流程推行成功的必要条件。

为了达到良好的推行效果，充分调动参与者的积极性，适度的激励措施有助于实现推行目标。同时，组织应该制定明确的管理制度，保障流程被遵照执行。保障制度涵盖了组织为流程的推行所采取的资源配置、环境准备、运作模式、沟通机制等内容，也包含流程执行过程中相关的测评指标（KPI）及考核规则。需要强调的是，对于新流程的试点团队，考核规则更多地应以激励为主，这有利于在组织内部形成一个良好的变革氛围，引导组织成员积极面对新流程、新模式的推行。

6.6　实现流程IT化

流程的IT化将大大提升流程运行效率，更为重要的是，因为IT工具的“不通人情”，通常情况下IT化的流程将成为业务开展的“唯一通道”，从而规避了业务人员避开流程寻求其他路径的可能。所以，流程的IT化对流程推行效果助推作用巨大。

本指南第1章已经就流程与IT关系进行了论述（见1.5.3）。通常情况下，流程试运行后，根据试运行结果对流程进行完善，然后实现流程的IT化。但在条件具备的情况下，也可以在流程推行初期就实现IT化，通过IT系统辅助进行流程推广，使得流程的执行更加顺畅和有效。

6.7　推行效果呈现

流程效果呈现是指将流程推行后的效果向组织内部进行直观化或数字化的展示。通常情况下，可以将新流程试点的效果与旧流程执行效果进行比对，以突出新流程的优势。

流程推行效果的及时呈现可以管理组织领导层对新流程效果的预期，为流程使用者塑造愿景，减少流程推行过程中的人为阻碍，从而达到流程推行的目的。

流程推行效果呈现应注意以下两点。

（1）以明确的业务范围和时间周期选择样本范围和数量，并选择合适的全面的流程效果评价关键指标（包括周期、成本、效率、效果等方面），确保新旧流程效果具备可比性。

（2）选择恰当的评价和对比方法，包括定性（流程客户以及使用者的评价）和定量（可收集、可测量、可量化的流程绩效指标）的比较。流程绩效指标的收集必须保证数据的真实性与客观性。IT化，通过IT系统辅助进行流程推广，使得流程的执行更加顺畅和有效。

6.7　推行效果呈现

流程效果呈现是指将流程推行后的效果向组织内部进行直观化或数字化的展示。通常情况下，可以将新流程试点的效果与旧流程执行效果进行比对，以突出新流程的优势。

流程推行效果的及时呈现可以管理组织领导层对新流程效果的预期，为流程使用者塑造愿景，减少流程推行过程中的人为阻碍，从而达到流程推行的目的。

流程推行效果呈现应注意以下两点。

（1）以明确的业务范围和时间周期选择样本范围和数量，并选择合适的全面的流程效果评价关键指标（包括周期、成本、效率、效果等方面），确保新旧流程效果具备可比性。

（2）选择恰当的评价和对比方法，包括定性（流程客户以及使用者的评价）和定量（可收集、可测量、可量化的流程绩效指标）的比较。流程绩效指标的收集必须保证数据的真实性与客观性。6.8　流程推行效果影响因素

影响流程推行效果的因素有很多，了解这些因素并在制订推行计划和实际推行过程进行积极应对，能有效促进流程推行效果的达成。

6.8.1　最高管理者的变革意愿流程推行，尤其是关键业务的新流程推行，在组织层面属于变革管理的范畴。变革是“自上而下”的过程，是“一把手工程”，所以高层管理者尤其是组织的最高管理者的变革意愿对流程推行的效果有着决定性的影响。

最高管理者的变革意愿通常有以下两种支持表现：一是对变革有着明确支持的态度，在各类场合中都表达了变革的想法；二是对变革的支持并不只是说说而已，而是发自内心地希望通过变革为组织带来绩效的提升。更重要的是，对变革实施负责人给予实际行动的支持。显然，最高管理者拥有第二种表现更为重要。流程管理人员应该充分认识到这点，并适时对高层管理者进行引导，为流程推行项目创造有利的环境。

对高层管理者的引导，可参照变革管理矩阵（见图6-5）进行。6.8　流程推行效果影响因素

影响流程推行效果的因素有很多，了解这些因素并在制订推行计划和实际推行过程进行积极应对，能有效促进流程推行效果的达成。

6.8.1　最高管理者的变革意愿流程推行，尤其是关键业务的新流程推行，在组织层面属于变革管理的范畴。变革是“自上而下”的过程，是“一把手工程”，所以高层管理者尤其是组织的最高管理者的变革意愿对流程推行的效果有着决定性的影响。

最高管理者的变革意愿通常有以下两种支持表现：一是对变革有着明确支持的态度，在各类场合中都表达了变革的想法；二是对变革的支持并不只是说说而已，而是发自内心地希望通过变革为组织带来绩效的提升。更重要的是，对变革实施负责人给予实际行动的支持。显然，最高管理者拥有第二种表现更为重要。流程管理人员应该充分认识到这点，并适时对高层管理者进行引导，为流程推行项目创造有利的环境。

对高层管理者的引导，可参照变革管理矩阵（见图6-5）进行。图6-4　变革管理矩阵

变革管理矩阵通过对组织变革环境的分析，为制订变革行动计划提供了一种可能。矩阵中包括“抗拒”“搁置”“接纳”“支持”4个象限，通常是组织变革环境发展的过程。组织中负责变革推动和实施的负责人应努力使组织的变革环境向“支持”象限靠拢，变革是否处于“支持”环境是组织能否变革成功的决定性因素。

（1）“抗拒”象限。此阶段，最高管理者的变革意愿低，变革实施负责人给予的推动力大，这种情景在组织中最不利于变革的推行。最高管理者在强大的变革推动力情况下，有种被“逼迫”的感觉，极易对变革产生逆反心理，进而对变革产生抗拒。

（2）“搁置”象限。此阶段，最高管理者的变革意愿低，变革实图6-4　变革管理矩阵

变革管理矩阵通过对组织变革环境的分析，为制订变革行动计划提供了一种可能。矩阵中包括“抗拒”“搁置”“接纳”“支持”4个象限，通常是组织变革环境发展的过程。组织中负责变革推动和实施的负责人应努力使组织的变革环境向“支持”象限靠拢，变革是否处于“支持”环境是组织能否变革成功的决定性因素。

（1）“抗拒”象限。此阶段，最高管理者的变革意愿低，变革实施负责人给予的推动力大，这种情景在组织中最不利于变革的推行。最高管理者在强大的变革推动力情况下，有种被“逼迫”的感觉，极易对变革产生逆反心理，进而对变革产生抗拒。

（2）“搁置”象限。此阶段，最高管理者的变革意愿低，变革实施负责人给予的推动力小，最高管理者对变革逐步接触。变革实施负责人应搁置与最高管理者的争议，表面上减弱变革推动力度（这并非阴谋，而是一种策略），不是强力推动变革，而是采取潜移默化地对最高管理者进行影响的策略，让最高管理者自发地了解新鲜事物，并根据组织的实际情况进行权衡。

（3）“接纳”象限。此阶段最高管理者的变革意愿高，变革实施负责人给予的推动力小，最高管理者理解变革并最终接受变革，对于组织变革的环境来说这是一个质的飞跃。但有时候这种环境的变化只是停留在最高管理者的口头上，是一种意愿和态度，变革实施负责人应静水潜流，继续坚定最高管理者的变革决心。

（4）“支持”象限。此阶段最高管理者的变革意愿高，变革实施负责人给予的推动力大，这种情景在组织中对变革的推行最为有利。尽管“支持”与“接纳”象限中，最高管理者对待变革的意愿都很高，但两者之间有着重大的区别，此时最高管理者对待变革是发自内心的期望，并在实际行动中给予变革实施负责人最大的支持。变革实施负责人需要抓住机会实施变革，变革成功的概率将会大增。

6.8.2　流程设计的质量人们有对旧习惯的依赖性，如果新流程不能为流程执行角色带来切实的“好处”，或者“好处”还未明显呈现之前，他们会更倾向于保留旧有的惯性。这里的“好处”是指新流程能为流程执行者带来业务绩效的提升，例如提高产品／服务的质量，减少工作时间，降低生产成本等。施负责人给予的推动力小，最高管理者对变革逐步接触。变革实施负责人应搁置与最高管理者的争议，表面上减弱变革推动力度（这并非阴谋，而是一种策略），不是强力推动变革，而是采取潜移默化地对最高管理者进行影响的策略，让最高管理者自发地了解新鲜事物，并根据组织的实际情况进行权衡。

（3）“接纳”象限。此阶段最高管理者的变革意愿高，变革实施负责人给予的推动力小，最高管理者理解变革并最终接受变革，对于组织变革的环境来说这是一个质的飞跃。但有时候这种环境的变化只是停留在最高管理者的口头上，是一种意愿和态度，变革实施负责人应静水潜流，继续坚定最高管理者的变革决心。

（4）“支持”象限。此阶段最高管理者的变革意愿高，变革实施负责人给予的推动力大，这种情景在组织中对变革的推行最为有利。尽管“支持”与“接纳”象限中，最高管理者对待变革的意愿都很高，但两者之间有着重大的区别，此时最高管理者对待变革是发自内心的期望，并在实际行动中给予变革实施负责人最大的支持。变革实施负责人需要抓住机会实施变革，变革成功的概率将会大增。

6.8.2　流程设计的质量人们有对旧习惯的依赖性，如果新流程不能为流程执行角色带来切实的“好处”，或者“好处”还未明显呈现之前，他们会更倾向于保留旧有的惯性。这里的“好处”是指新流程能为流程执行者带来业务绩效的提升，例如提高产品／服务的质量，减少工作时间，降低生产成本等。