骨干，主要以训战结合为主。华为干部分批次参加高研班，学习三门课：华为人力资源管理纲要、华为财经管理纲要、华为业务管理纲要，每门课集中学习8天左右。这三门课的学员手册中，几乎看不到理论知识，而是一个案例接着一个案例——华为研发体系的案例、华为市场体系的案例、竞争对手的案例、跨行业的案例……这些案例是华为大学的学习专家经过系统方法论精心萃取的成果。华为人学习时非常重视案例学习，“学成功案例+复制成功案例”已成为华为人的思维惯性。自2010年开设第一期到2018年结项，高研班培训人数累计超过8000人，大大开阔了华为干部的视野，提升了战略洞察力，学员普遍反响非常好。

2011年1月4日，任正非在华为高研班上的讲话，清晰地解析了这种学习模式的要旨和步骤。

“在干部培养的过程中，华为大学的老师是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，学员水平就会被限制在一定高度。我们的学习就是启发式学习，这里没有老师上课，只有‘吵架’，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成。

“我认为，案例学习可以分为以下四个阶段。

“第一阶段，从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，以促进学员的通读。

“第二阶段，演讲，演讲的内容不能是学了很多理论后背的其中的条目，这种演讲是垃圾。骨干，主要以训战结合为主。华为干部分批次参加高研班，学习三门课：华为人力资源管理纲要、华为财经管理纲要、华为业务管理纲要，每门课集中学习8天左右。这三门课的学员手册中，几乎看不到理论知识，而是一个案例接着一个案例——华为研发体系的案例、华为市场体系的案例、竞争对手的案例、跨行业的案例……这些案例是华为大学的学习专家经过系统方法论精心萃取的成果。华为人学习时非常重视案例学习，“学成功案例+复制成功案例”已成为华为人的思维惯性。自2010年开设第一期到2018年结项，高研班培训人数累计超过8000人，大大开阔了华为干部的视野，提升了战略洞察力，学员普遍反响非常好。

2011年1月4日，任正非在华为高研班上的讲话，清晰地解析了这种学习模式的要旨和步骤。

“在干部培养的过程中，华为大学的老师是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，学员水平就会被限制在一定高度。我们的学习就是启发式学习，这里没有老师上课，只有‘吵架’，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成。

“我认为，案例学习可以分为以下四个阶段。

“第一阶段，从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，以促进学员的通读。

“第二阶段，演讲，演讲的内容不能是学了很多理论后背的其中的条目，这种演讲是垃圾。“第三阶段，大辩论，把观点和故事罗列出来，如果只辩论纯理论性的东西就是零分。

“第四阶段，大辩论阶段个人观点展开了，各自吸取了他人的优势，知晓了他人的劣势后就需要写论文和答辩。”

以上是从干部能力素质层面来看的。竞争格局层面和客户需求层面也要求华为人必须走向启发式学习。

从竞争格局层面来看，过去华为在行业中是跟随者，只需按着前方老大哥走过的路，有样学样，踏实走好即可；华为如今已经变成领导者，需要承担起领航行业的责任。从客户需求层面来看，过去通信运营商客户有类似“九七工程”这样的统一战略规划，属于国家基建工程，投资几千亿元建设全国性通信网络，客户需求很明确；如今，基础设施层面已近完成，客户也在探索如何基于这些基建做应用层面的创新，客户自己也很迷茫，需要华为帮助客户基于应用场景创造新的需求。

无论领航行业还是引领客户，都是从确定性走向不确定性，从现实导向走到未来导向，都需要创新型人才，因此华为在人才结构上发生了较大变化。华为之前只招聘计算机、电子信息类理工科人才，如今鼓励人才混编，招聘了很多文科专业人才，如今团队中有了人类学、社会学、生物学等专业背景的人才。

人才结构变了，学习的方式也就会随之变化。专业混搭，横向交流，思维碰撞，相互启发，这就像EMBA课堂的效果，不是老师教学生知识，而是每个学生的背景不同，在同学们进行案例分享时相互启“第三阶段，大辩论，把观点和故事罗列出来，如果只辩论纯理论性的东西就是零分。

“第四阶段，大辩论阶段个人观点展开了，各自吸取了他人的优势，知晓了他人的劣势后就需要写论文和答辩。”

以上是从干部能力素质层面来看的。竞争格局层面和客户需求层面也要求华为人必须走向启发式学习。

从竞争格局层面来看，过去华为在行业中是跟随者，只需按着前方老大哥走过的路，有样学样，踏实走好即可；华为如今已经变成领导者，需要承担起领航行业的责任。从客户需求层面来看，过去通信运营商客户有类似“九七工程”这样的统一战略规划，属于国家基建工程，投资几千亿元建设全国性通信网络，客户需求很明确；如今，基础设施层面已近完成，客户也在探索如何基于这些基建做应用层面的创新，客户自己也很迷茫，需要华为帮助客户基于应用场景创造新的需求。

无论领航行业还是引领客户，都是从确定性走向不确定性，从现实导向走到未来导向，都需要创新型人才，因此华为在人才结构上发生了较大变化。华为之前只招聘计算机、电子信息类理工科人才，如今鼓励人才混编，招聘了很多文科专业人才，如今团队中有了人类学、社会学、生物学等专业背景的人才。

人才结构变了，学习的方式也就会随之变化。专业混搭，横向交流，思维碰撞，相互启发，这就像EMBA课堂的效果，不是老师教学生知识，而是每个学生的背景不同，在同学们进行案例分享时相互启发，认识到“原来还可以这样看问题”，从而实现相互学习。发，认识到“原来还可以这样看问题”，从而实现相互学习。第8章

迭代思维：做时间的朋友

〔本章导读〕

俗话说：莫欺少年穷！为何？少年之所以让人敬畏，不是因为起点的高低，而是因为迭代空间不可想象。

传奇的功夫巨星李小龙说：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了一万次的人。”这就是迭代思维巨大的威力。

迭代思维，有时也被称为自我批判、自我优化、自我演进，是华为嵌入文化内核中的“护法宝器”。这个“护法宝器”越是制度化、常态化，华为的学习文化越能做到与时俱进。华为是一个迭代能力极强的组织。每次进入一个新行业，做一个新产品，华为都会处处显出嫩稚和笨拙，惹来很多冷嘲热讽，最典型的批评是“华为没有干这个事的基因”。但华为人不信这个邪，态度很谦卑，学习很努力，不断地迭代，不断地优化，几年之后再看华为，这个产品已经是行业前三名，智能手机业务就是其中的典型案例。

本章系统地解析华为如何秉承迭代思维，耐心优化从老师处学来的知识，不断地把业界的优秀经验转化为组织自身的宝贵知识资产，最终实现持续自我超越。

“温吞水”：有张有弛推行企业文化第8章

迭代思维：做时间的朋友

〔本章导读〕

俗话说：莫欺少年穷！为何？少年之所以让人敬畏，不是因为起点的高低，而是因为迭代空间不可想象。

传奇的功夫巨星李小龙说：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了一万次的人。”这就是迭代思维巨大的威力。

迭代思维，有时也被称为自我批判、自我优化、自我演进，是华为嵌入文化内核中的“护法宝器”。这个“护法宝器”越是制度化、常态化，华为的学习文化越能做到与时俱进。华为是一个迭代能力极强的组织。每次进入一个新行业，做一个新产品，华为都会处处显出嫩稚和笨拙，惹来很多冷嘲热讽，最典型的批评是“华为没有干这个事的基因”。但华为人不信这个邪，态度很谦卑，学习很努力，不断地迭代，不断地优化，几年之后再看华为，这个产品已经是行业前三名，智能手机业务就是其中的典型案例。

本章系统地解析华为如何秉承迭代思维，耐心优化从老师处学来的知识，不断地把业界的优秀经验转化为组织自身的宝贵知识资产，最终实现持续自我超越。

“温吞水”：有张有弛推行企业文化一家企业在学习上是否具有迭代思维，与企业文化有很强的相关性。企业文化不是几个口号或者贴在墙上的几张海报。如果管理是庄稼，文化则是土壤。没有肥沃的土壤，就无法长出好的庄稼。文化的作用就是刨松土壤，施好肥，让管理的效能得到更好的发挥，将庄稼种得更好。有效的管理只有在一个鲜明的文化体系下才能生长。如果文化不能产出粮食，也就没有存在的意义。华为一路的文化建设，是在把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设。任正非的讲话很有秒懂力，在1998年谈企业文化推行时，用了“温吞水”的比喻。

“尽管我们在《管理优化》报上讲，没有华为文化要被除名，不认同《华为基本法》的不能被提拔使用，但在操作使用中，要温吞水。你不认同《华为基本法》，不认同华为文化也不和你计较，只要好好工作就行。但时间一长，人家都‘沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春’，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得‘假’积极，‘假’久了就成了真。‘假’还造成了一种势，一种外围的气氛，影响了别人，结果别人也进步了。我们就是这样认识问题的，你不认同，在实际工作中也不整你，但就是不提拔你。所以华为公司内部不是用矛盾的、激化的斗争方式贯彻华为文化，而是用“温吞水”的方式。企业文化的推动贯彻也要有张有弛。不能老张着，人是受不了的，这样人就成了假人，说话也全是套话了。”

对此，华为一位高管谈了他的切身体会：“文化传播就是比谁的嗓门大，比谁喊得响，喊的频次高。老板（任正非）从一开始就主导了意识形态的话语权，他认为正确的，就在大会小会上反复强调，气一家企业在学习上是否具有迭代思维，与企业文化有很强的相关性。企业文化不是几个口号或者贴在墙上的几张海报。如果管理是庄稼，文化则是土壤。没有肥沃的土壤，就无法长出好的庄稼。文化的作用就是刨松土壤，施好肥，让管理的效能得到更好的发挥，将庄稼种得更好。有效的管理只有在一个鲜明的文化体系下才能生长。如果文化不能产出粮食，也就没有存在的意义。华为一路的文化建设，是在把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设。任正非的讲话很有秒懂力，在1998年谈企业文化推行时，用了“温吞水”的比喻。

“尽管我们在《管理优化》报上讲，没有华为文化要被除名，不认同《华为基本法》的不能被提拔使用，但在操作使用中，要温吞水。你不认同《华为基本法》，不认同华为文化也不和你计较，只要好好工作就行。但时间一长，人家都‘沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春’，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得‘假’积极，‘假’久了就成了真。‘假’还造成了一种势，一种外围的气氛，影响了别人，结果别人也进步了。我们就是这样认识问题的，你不认同，在实际工作中也不整你，但就是不提拔你。所以华为公司内部不是用矛盾的、激化的斗争方式贯彻华为文化，而是用“温吞水”的方式。企业文化的推动贯彻也要有张有弛。不能老张着，人是受不了的，这样人就成了假人，说话也全是套话了。”

对此，华为一位高管谈了他的切身体会：“文化传播就是比谁的嗓门大，比谁喊得响，喊的频次高。老板（任正非）从一开始就主导了意识形态的话语权，他认为正确的，就在大会小会上反复强调，气