IBM公司迅速发展，以及10年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。

力所能及原则

但是，现实中还存在着一些重大、困难、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出一种解决办法的社会问题，一些不能通过转化做出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。

对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生、又不能转化为它们的宗旨和使命方面的成就机会的问题，企业能够承担的社会责任有什么限度吗？这限度又是什么呢？

管理人员是仆人，而他所管理的组织则是主人。所以他的首要职责就是对他的组织负责，使他的组织执行其职能并做出贡献。他的组织正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大组织的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但他却忽略了自己所负责的公司或大学，以致其衰落下去，那么这个人就不能算作一个政治家，而是不负责任，有负于组织对他的信任。

组织完成其特定的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果组织完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不大可能成为社区中的一个好邻居；一所未能为未来培养出领导人员和专业人员的大学，无论它做了多少“好事”，都不能说是对社会负责。IBM公司迅速发展，以及10年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。

力所能及原则

但是，现实中还存在着一些重大、困难、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出一种解决办法的社会问题，一些不能通过转化做出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。

对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生、又不能转化为它们的宗旨和使命方面的成就机会的问题，企业能够承担的社会责任有什么限度吗？这限度又是什么呢？

管理人员是仆人，而他所管理的组织则是主人。所以他的首要职责就是对他的组织负责，使他的组织执行其职能并做出贡献。他的组织正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大组织的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但他却忽略了自己所负责的公司或大学，以致其衰落下去，那么这个人就不能算作一个政治家，而是不负责任，有负于组织对他的信任。

组织完成其特定的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果组织完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不大可能成为社区中的一个好邻居；一所未能为未来培养出领导人员和专业人员的大学，无论它做了多少“好事”，都不能说是对社会负责。因此，组织的首要社会责任，是组织对其本身的特定使命所负的责任。对于工商企业及社会的其他经济组织来讲，更要强调这一点。在解决对社会的一种不良影响或社会问题时，除非把它转化为取得成就和成果的机会，否则都会造成社会间接成本。这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本来支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。

案例1-2　通用电气的变化

杰克·韦尔奇领导下的通用电气以在诚信和守法问题上十分严格以及股东回报高于市场水平而著称，却对像企业社会责任这种比较微妙的争论几乎毫无兴趣。韦尔奇认为，通用电气只要能维持生产效率、增长、提高利润和股东回报就足够了。他在这些方面取得了引人注目的成就─通用电气的市值在1981年为140亿美元，到20年后他退休时增加到了4000多亿美元。伊梅尔特除了想要维持通用电气的所有这些声誉，他还想做得更多。他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。“大家之所以来通用电气工作，”他对《财富》杂志说，“是因为他们想得到升华。他们想努力工作，想获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个人特色的措施之一，而这在公司上下已产生了影响，影响了公司的经营和对待雇员的方式，影响了它选择与之开展业务的那些公司和国家，也影响了它投资进行的技术开发。伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，更有义务帮助世界解决难题。“优秀的领导者应当回报社会，”他说，“我们的时代属因此，组织的首要社会责任，是组织对其本身的特定使命所负的责任。对于工商企业及社会的其他经济组织来讲，更要强调这一点。在解决对社会的一种不良影响或社会问题时，除非把它转化为取得成就和成果的机会，否则都会造成社会间接成本。这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本来支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。

案例1-2　通用电气的变化

杰克·韦尔奇领导下的通用电气以在诚信和守法问题上十分严格以及股东回报高于市场水平而著称，却对像企业社会责任这种比较微妙的争论几乎毫无兴趣。韦尔奇认为，通用电气只要能维持生产效率、增长、提高利润和股东回报就足够了。他在这些方面取得了引人注目的成就─通用电气的市值在1981年为140亿美元，到20年后他退休时增加到了4000多亿美元。伊梅尔特除了想要维持通用电气的所有这些声誉，他还想做得更多。他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。“大家之所以来通用电气工作，”他对《财富》杂志说，“是因为他们想得到升华。他们想努力工作，想获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个人特色的措施之一，而这在公司上下已产生了影响，影响了公司的经营和对待雇员的方式，影响了它选择与之开展业务的那些公司和国家，也影响了它投资进行的技术开发。伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，更有义务帮助世界解决难题。“优秀的领导者应当回报社会，”他说，“我们的时代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。”2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行企业公民义务的副总裁。通用电气曾对其在发展中国家的供应商进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、健康和安全标准行事。这项工作自2002年开始至2009年，它已经做了3100次审查。它与那些自称对社会负责的投资基金机构展开讨论。2004年秋天，通用电气被纳入道琼斯可持续性指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业。2004年，公司提拔一些妇女和非洲裔雇员进入高层管理者行列。与此同时，它还开始了全球性慈善活动，其中值得一提的是它在加纳农村开展的目标远大的卫生保健项目。2005年春天，通用电气已公布了它第一份有关履行公民义务的报告。这在杰克·韦尔奇时代是根本无法想象的。于既为自己谋利益也关注别人需求的人。”2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行企业公民义务的副总裁。通用电气曾对其在发展中国家的供应商进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、健康和安全标准行事。这项工作自2002年开始至2009年，它已经做了3100次审查。它与那些自称对社会负责的投资基金机构展开讨论。2004年秋天，通用电气被纳入道琼斯可持续性指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业。2004年，公司提拔一些妇女和非洲裔雇员进入高层管理者行列。与此同时，它还开始了全球性慈善活动，其中值得一提的是它在加纳农村开展的目标远大的卫生保健项目。2005年春天，通用电气已公布了它第一份有关履行公民义务的报告。这在杰克·韦尔奇时代是根本无法想象的。管理者的五项工作

·制定目标

·组织

·激励与沟通

·绩效评估

·培养人（包括自己）

管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。这就要求管理者在其每一个行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必须进行的各种不同的活动。管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

制定目标、组织、激励与沟通、绩效评估以及培养人，是正式规定的各项工作。只有与管理者的实际工作相结合，才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。管理者的五项工作

·制定目标

·组织

·激励与沟通

·绩效评估

·培养人（包括自己）

管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。这就要求管理者在其每一个行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必须进行的各种不同的活动。管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

制定目标、组织、激励与沟通、绩效评估以及培养人，是正式规定的各项工作。只有与管理者的实际工作相结合，才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。管理者的第一项工作是制定目标。管理者决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做什么，这些目标在每一个领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些与目标实现有关的人员，以便目标得以有效实现。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果与个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要与未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标与现有条件之间平衡。制定目标显然要求具备进行分析和综合的能力。

一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者；正如一个人能在很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者；正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，也可以使自己成为更好的管理者。

管理者的第二项工作是组织。管理者分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。管理者的第一项工作是制定目标。管理者决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做什么，这些目标在每一个领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些与目标实现有关的人员，以便目标得以有效实现。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果与个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要与未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标与现有条件之间平衡。制定目标显然要求具备进行分析和综合的能力。

一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者；正如一个人能在很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者；正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，也可以使自己成为更好的管理者。

管理者的第二项工作是组织。管理者分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。