图6-4 KPI指标分析示例

表6-7 行动计划分析示例图6-4 KPI指标分析示例

表6-7 行动计划分析示例表6-8 某集团公司战略回顾会议规划表表6-8 某集团公司战略回顾会议规划表图6-5 战略回顾会议一般召开程序

第一步 战略回顾会准备

集团战略管理部门在进行会议准备时需要注意两个方面的重点工图6-5 战略回顾会议一般召开程序

第一步 战略回顾会准备

集团战略管理部门在进行会议准备时需要注意两个方面的重点工作：一是集团战略绩效质询会议程安排，包括会议的每一个程序要求都应当在议程中体现；二是通知相关单位准备会议资料，例如集团战略管理部事先准备子公司人力资源战略地图、平衡计分卡、行动计划表，要求子公司负责人填写战略绩效述职报告等。

第二步 战略执行通报与子公司述职

会议进程中一般在集团领导发言后，由战略管理部门负责人通报全集团的战略执行情况。通报的内容一般为集团平衡计分卡指标与计划达成情况。通报结束后由权属子公司总经理、财务总监进行当期的战略执行情况的述职，述职内容一般为子公司KPI与战略行动计划的实际偏差分析与改进措施。

第三步 集团对子公司进行质询

在子公司总经理与财务总监完成述职后，集团高层、战略管理部门开始就其KPI与行动计划的完成情况对子公司总经理与财务总监进行质询。质询的内容主要包括：差异现状、差异性质、差异原因、补救措施等，集团高层、战略管理部门可以按照上述思路不断地问子公司“为什么”，例如“为什么没有达成？”“为什么是这个原因导致没有达成？”等。

第四步 KPI与战略计划达成评分

在战略解码实施较好的集团型企业中，总部均会对子公司KPI与战略行动计划的执行情况进行考核评价，落实战略执行的责任机制，作：一是集团战略绩效质询会议程安排，包括会议的每一个程序要求都应当在议程中体现；二是通知相关单位准备会议资料，例如集团战略管理部事先准备子公司人力资源战略地图、平衡计分卡、行动计划表，要求子公司负责人填写战略绩效述职报告等。

第二步 战略执行通报与子公司述职

会议进程中一般在集团领导发言后，由战略管理部门负责人通报全集团的战略执行情况。通报的内容一般为集团平衡计分卡指标与计划达成情况。通报结束后由权属子公司总经理、财务总监进行当期的战略执行情况的述职，述职内容一般为子公司KPI与战略行动计划的实际偏差分析与改进措施。

第三步 集团对子公司进行质询

在子公司总经理与财务总监完成述职后，集团高层、战略管理部门开始就其KPI与行动计划的完成情况对子公司总经理与财务总监进行质询。质询的内容主要包括：差异现状、差异性质、差异原因、补救措施等，集团高层、战略管理部门可以按照上述思路不断地问子公司“为什么”，例如“为什么没有达成？”“为什么是这个原因导致没有达成？”等。

第四步 KPI与战略计划达成评分

在战略解码实施较好的集团型企业中，总部均会对子公司KPI与战略行动计划的执行情况进行考核评价，落实战略执行的责任机制，因此在战略回顾会上，高层、战略管理部门会根据质询情况对KPI、行动计划进行考核评价，按照事先约定的评分规则进行评分。该评价分数将会成为未来子公司绩效考核分数的重要来源之一。

第五步 整理、汇总质询会议纪要

无论是出于经营管理信息参考的需要，还是后期业绩考核的需要，都要对战略回顾会进行记录。战略回顾会议进程、重点会议结论、KPI与计划考核分数都应当记录在册并在会议结束时及时整理、归档。

除了平衡计分卡报告系统、战略回顾会等方式，总部还可以定期检查子公司相关报表或报告，开展战略执行专项实地调研等，这些都是有效监督、控制子公司战略执行的重要手段。因此在战略回顾会上，高层、战略管理部门会根据质询情况对KPI、行动计划进行考核评价，按照事先约定的评分规则进行评分。该评价分数将会成为未来子公司绩效考核分数的重要来源之一。

第五步 整理、汇总质询会议纪要

无论是出于经营管理信息参考的需要，还是后期业绩考核的需要，都要对战略回顾会进行记录。战略回顾会议进程、重点会议结论、KPI与计划考核分数都应当记录在册并在会议结束时及时整理、归档。

除了平衡计分卡报告系统、战略回顾会等方式，总部还可以定期检查子公司相关报表或报告，开展战略执行专项实地调研等，这些都是有效监督、控制子公司战略执行的重要手段。