5.2.4　销售业务关键环节内控分析销售业务可以划分为若干个相互衔接的关键环节，为了对企业销售业务实现整体有效管理，企业需要对各个环节中的重大风险进行识别和应对。

环节1：销售目标及计划管理

销售业务循环的逻辑起点应该是制定销售目标以及与之配套的销售计划。销售目标和计划不仅是具体销售业务开展的起点，也是整个企业各项主要工作计划制订的依据，其重要性不言而喻。

如前述章节阐述，计划是一个动态系统，在企业内控体系中，销售计划会发挥如下两类核心功能。

（1）引导与协调：通过销售计划，让销售部门及其他相关部门了解计划期间内的销售情况，并且基于自身职责进行相互协调。

（2）激励与约束：基于销售计划，对销售业务相关部门人员进行激励或约束。

销售计划，根据其所涵盖期间的长度不同，可以划分为短期计划和中长期计划。计划期限的不同，会产生不同类型的管理效果，如表5-5所示。

表5-5　短期计划与中长期计划的区别5.2.4　销售业务关键环节内控分析销售业务可以划分为若干个相互衔接的关键环节，为了对企业销售业务实现整体有效管理，企业需要对各个环节中的重大风险进行识别和应对。

环节1：销售目标及计划管理

销售业务循环的逻辑起点应该是制定销售目标以及与之配套的销售计划。销售目标和计划不仅是具体销售业务开展的起点，也是整个企业各项主要工作计划制订的依据，其重要性不言而喻。

如前述章节阐述，计划是一个动态系统，在企业内控体系中，销售计划会发挥如下两类核心功能。

（1）引导与协调：通过销售计划，让销售部门及其他相关部门了解计划期间内的销售情况，并且基于自身职责进行相互协调。

（2）激励与约束：基于销售计划，对销售业务相关部门人员进行激励或约束。

销售计划，根据其所涵盖期间的长度不同，可以划分为短期计划和中长期计划。计划期限的不同，会产生不同类型的管理效果，如表5-5所示。

表5-5　短期计划与中长期计划的区别销售目标与销售计划相辅相成——销售计划的合理性以销售目标具备合理性为前提，而合理的销售目标需要合理的销售计划来实现。典型的销售目标制定方法包括：①标杆法，即企业通过与可比竞争对手比较制定销售目标；②时间序列法，即根据历史业务数据（如增长率等）制定销售目标；③市场容量与市场份额法，即根据业务整体市场容量及企业所占的市场份额制定销售目标。

相对于上面那些规范的销售目标制定方法，在企业中更常见的是“领导拍脑袋法”，这种方法本身也不能说没有成功的案例，这在很大程度上取决于相关领导的专业性。从企业内控的角度，这种方法存在的风险也是非常明显的。

案例：销售计划调整延迟，造成巨额损失

某生产型企业采取“以销定产”的管理模式，即在前一年年末前，企业营销中心初步制订年度整体销售计划，然后将年度销售计划分解为季度销售任务，根据季度销售任务下达生产任务，由生产部门实施生产。

2016年第二季度即将结束前，营销中心根据市场及库存情况，大幅度降低了全年销售预期以及第三、第四季度的销售计划，但企业销售目标与销售计划相辅相成——销售计划的合理性以销售目标具备合理性为前提，而合理的销售目标需要合理的销售计划来实现。典型的销售目标制定方法包括：①标杆法，即企业通过与可比竞争对手比较制定销售目标；②时间序列法，即根据历史业务数据（如增长率等）制定销售目标；③市场容量与市场份额法，即根据业务整体市场容量及企业所占的市场份额制定销售目标。

相对于上面那些规范的销售目标制定方法，在企业中更常见的是“领导拍脑袋法”，这种方法本身也不能说没有成功的案例，这在很大程度上取决于相关领导的专业性。从企业内控的角度，这种方法存在的风险也是非常明显的。

案例：销售计划调整延迟，造成巨额损失

某生产型企业采取“以销定产”的管理模式，即在前一年年末前，企业营销中心初步制订年度整体销售计划，然后将年度销售计划分解为季度销售任务，根据季度销售任务下达生产任务，由生产部门实施生产。

2016年第二季度即将结束前，营销中心根据市场及库存情况，大幅度降低了全年销售预期以及第三、第四季度的销售计划，但企业高层就此事项陷入争论，董事长迟迟未下达经正式审批的更新后的销售计划。进入第三季度，生产部门面临“无可执行的季度销售计划”的现实问题。生产部门在综合衡量各方面因素（包括绩效考核）之后，采取了“按照2016年年度销售计划进行分解及生产”的策略。

当进入第四个季度尾声，全年销售计划终于得到更新并经过正式审批。但实际销售情况是：2016年第一、第二季度所生产产品，已超过2016年全年可消化销量。第三、第四季度生产量必须在2017年进行消化。但按照该产品的有效期监管要求，企业不得不在2016年年末将价值超过3000万元的产成品进行处置，且由此产生的原材料积压也可能导致巨额损失。

环节2：客户管理

企业能否有效实现销售循环并顺利收回销售款项，企业客户的质量及其管理效果是非常重要的因素。在一些强监管行业和领域，客户是否具备相应的资质，也是一个重要的风险因素。企业需要围绕客户管理的主要环节重点管控以下事项。

（1）客户准入：只有满足企业各项要求的主体，才能成为企业的客户。

（2）客户评价及配套机制：基于评价结果对客户进行合理的分类，并且针对不同类型的客户采取不同的管理措施。

（3）客户资源管理：包括客户档案的建立、维护、使用、保密，以及客户数据的取得、录入、校验、维护和使用。高层就此事项陷入争论，董事长迟迟未下达经正式审批的更新后的销售计划。进入第三季度，生产部门面临“无可执行的季度销售计划”的现实问题。生产部门在综合衡量各方面因素（包括绩效考核）之后，采取了“按照2016年年度销售计划进行分解及生产”的策略。

当进入第四个季度尾声，全年销售计划终于得到更新并经过正式审批。但实际销售情况是：2016年第一、第二季度所生产产品，已超过2016年全年可消化销量。第三、第四季度生产量必须在2017年进行消化。但按照该产品的有效期监管要求，企业不得不在2016年年末将价值超过3000万元的产成品进行处置，且由此产生的原材料积压也可能导致巨额损失。

环节2：客户管理

企业能否有效实现销售循环并顺利收回销售款项，企业客户的质量及其管理效果是非常重要的因素。在一些强监管行业和领域，客户是否具备相应的资质，也是一个重要的风险因素。企业需要围绕客户管理的主要环节重点管控以下事项。

（1）客户准入：只有满足企业各项要求的主体，才能成为企业的客户。

（2）客户评价及配套机制：基于评价结果对客户进行合理的分类，并且针对不同类型的客户采取不同的管理措施。

（3）客户资源管理：包括客户档案的建立、维护、使用、保密，以及客户数据的取得、录入、校验、维护和使用。案例：利用客户准入权获取不法收益

某企业的产品在特定阶段供不应求，且价格一路上涨。该企业分管销售的副总裁以亲属名义成立了一个皮包企业，并利用其在客户引入方面的话语权，将该皮包企业引入，然后以较低价格将产品出售给该皮包企业，从而获取不法收益。该皮包企业背景最终被内审部门查实，但由于缺乏其他实质性证据，企业最终将该分管领导解聘。

环节3：销售价格管理

销售价格是影响销售的重要因素，销售价格管理主要包括销售价格制定、执行与变更环节，主要涉及对销售价格信息、政策和权限的管理。

（1）价格的确定：销售定价需要一定的信息基础和专业性，企业应结合产品成本、市场状况、竞品情况、营销目标以及财务目标等例如，某制药企业由于会因素，确定产品定价，并经恰当的审核审批。计核算基础薄弱，成本分担出现重大差错，导致一类产品长期以低于生产成本的价格销售，虽销售火爆却给企业带来巨大的经济损失。

（2）价格的调整：企业应定期评估价格的合理性，若需调整价格，应经过恰当的审核审批。

（3）价格折扣与折让管理：销售价格折扣与折让政策及权限应合理、清晰，并经过审核审批，同时在实际销售过程中，销售折扣与折让的实际金额、原因以及对象等应予以记录。

（4）价格政策的执行与监督：利用销售系统价格控制工具（如案例：利用客户准入权获取不法收益

某企业的产品在特定阶段供不应求，且价格一路上涨。该企业分管销售的副总裁以亲属名义成立了一个皮包企业，并利用其在客户引入方面的话语权，将该皮包企业引入，然后以较低价格将产品出售给该皮包企业，从而获取不法收益。该皮包企业背景最终被内审部门查实，但由于缺乏其他实质性证据，企业最终将该分管领导解聘。

环节3：销售价格管理

销售价格是影响销售的重要因素，销售价格管理主要包括销售价格制定、执行与变更环节，主要涉及对销售价格信息、政策和权限的管理。

（1）价格的确定：销售定价需要一定的信息基础和专业性，企业应结合产品成本、市场状况、竞品情况、营销目标以及财务目标等例如，某制药企业由于会因素，确定产品定价，并经恰当的审核审批。计核算基础薄弱，成本分担出现重大差错，导致一类产品长期以低于生产成本的价格销售，虽销售火爆却给企业带来巨大的经济损失。

（2）价格的调整：企业应定期评估价格的合理性，若需调整价格，应经过恰当的审核审批。

（3）价格折扣与折让管理：销售价格折扣与折让政策及权限应合理、清晰，并经过审核审批，同时在实际销售过程中，销售折扣与折让的实际金额、原因以及对象等应予以记录。

（4）价格政策的执行与监督：利用销售系统价格控制工具（如销售系统中的主数据管理）、财务部门对销售价格的结算控制、价格例如，某快销企业政策执行审计等手段，对价格政策的执行予以监督。经审计发现区域经销商之间、线上线下渠道之间窜货现象频发，市场价格混乱，后该企业采用物流码追踪技术、加强窜货惩罚等手段以减少窜货对企业产品市场价格及经营策略的不良影响。

（5）价格信息可能涉及企业商业机密，应注意保密。价格保密性要求如表5-6所示。

表5-6　价格保密性要求

环节4：谈判与销售合同管理

销售工作的推进是一个与客户互动的过程，销售事项的达成通常需要企业与客户进行谈判，而谈判的结果往往以合同的形式确定下来。从企业内控角度，销售谈判及销售合同签订是重要的业务环节。在销售谈判环节的重点控制事项包括：

（1）谈判人员自身及谈判过程的专业性。

（2）谈判人员经过恰当的授权（顶线目标、现实目标和底线目标）。销售系统中的主数据管理）、财务部门对销售价格的结算控制、价格例如，某快销企业政策执行审计等手段，对价格政策的执行予以监督。经审计发现区域经销商之间、线上线下渠道之间窜货现象频发，市场价格混乱，后该企业采用物流码追踪技术、加强窜货惩罚等手段以减少窜货对企业产品市场价格及经营策略的不良影响。

（5）价格信息可能涉及企业商业机密，应注意保密。价格保密性要求如表5-6所示。

表5-6　价格保密性要求

环节4：谈判与销售合同管理

销售工作的推进是一个与客户互动的过程，销售事项的达成通常需要企业与客户进行谈判，而谈判的结果往往以合同的形式确定下来。从企业内控角度，销售谈判及销售合同签订是重要的业务环节。在销售谈判环节的重点控制事项包括：

（1）谈判人员自身及谈判过程的专业性。

（2）谈判人员经过恰当的授权（顶线目标、现实目标和底线目标）。