信任提示 在钟形曲线上，这个行为清楚地反映了四个核心的力量。在曲线的左边，表示你没有承担足够的责任。这可能是因为你没有足够的责任意识，或者不能将承担的责任贯彻始终；也可能是因为，你没有能够在组织或家庭中创造出一种各自承担责任的有效体系。要想移动到曲线的最佳点，就需要加强你的品德（“诚实”和“动机”），特别是要让自己可以被人信赖。还需要加强自己的才能——提高自己制定和实现个人目标的“能力”，提高在自己组织和家庭中创造负责任气氛的“能力”。曲线的右边代表过度承担责任。比如说一个人对婚姻的破裂承担一切责任，把其配偶做的错事也都揽到自己头上，或者是让孩子承担父母争吵或离异的责任。还有就是家长尽了一切努力来培养孩子，而孩子做了其他的选择，家长为此感到内疚。在工作上，这表现为领导用承担责任为借口来达到自己不正当的目的。比如说他的目的不是为了提高业绩取得更好的成果，而是为了惩罚某人，为了泄私愤。有的时候，很多我们不能控制的因素会带来不好的结果，比如说利率或者汇率等，我们不可能为此而承担个人责任。要想回到曲线的最佳点，需要培养品德和才能，需要利用四个核心做出正确的判断。下面这些方法也许可以帮助你培养负责任的意识： ●●  要经常反省自己，要扪心自问。当下次因为出了什么错而埋怨别人时，马上停止。回过头来好好想想，我能不能关上窗户，看看镜子里的自己？再考虑一下，如果你想建立信任，是指责别人信任提示 在钟形曲线上，这个行为清楚地反映了四个核心的力量。在曲线的左边，表示你没有承担足够的责任。这可能是因为你没有足够的责任意识，或者不能将承担的责任贯彻始终；也可能是因为，你没有能够在组织或家庭中创造出一种各自承担责任的有效体系。要想移动到曲线的最佳点，就需要加强你的品德（“诚实”和“动机”），特别是要让自己可以被人信赖。还需要加强自己的才能——提高自己制定和实现个人目标的“能力”，提高在自己组织和家庭中创造负责任气氛的“能力”。曲线的右边代表过度承担责任。比如说一个人对婚姻的破裂承担一切责任，把其配偶做的错事也都揽到自己头上，或者是让孩子承担父母争吵或离异的责任。还有就是家长尽了一切努力来培养孩子，而孩子做了其他的选择，家长为此感到内疚。在工作上，这表现为领导用承担责任为借口来达到自己不正当的目的。比如说他的目的不是为了提高业绩取得更好的成果，而是为了惩罚某人，为了泄私愤。有的时候，很多我们不能控制的因素会带来不好的结果，比如说利率或者汇率等，我们不可能为此而承担个人责任。要想回到曲线的最佳点，需要培养品德和才能，需要利用四个核心做出正确的判断。下面这些方法也许可以帮助你培养负责任的意识： ●●  要经常反省自己，要扪心自问。当下次因为出了什么错而埋怨别人时，马上停止。回过头来好好想想，我能不能关上窗户，看看镜子里的自己？再考虑一下，如果你想建立信任，是指责别人好呢，还是承担起个人责任好呢？●●  在工作上，要让你的直接下级对他们的行为负起责任。永远要首先明确期望，这样每个人都会知道他们要什么时候对什么事情负责。如果别人需要对你负责，先让他们自己评价一下是否达到了你们约定的成果（多数人对自己的要求要比你对他们的要求更高），然后再按照约定的成果对他们的表现做出评价。要记住，在公司里，那些你所倚重的人希望自己承担责任，也希望他人承担相应的责任。●●  在你的家庭中，想办法建立起一种负责任的环境。和你的爱人好好讨论一下重要的问题，形成共识，比如家庭财务问题。和你的孩子达成一些协议，明确他们在家庭中的责任，并明确奖惩条例。一定要严格执行这些协议。在家庭中建立起信任的气氛。  

小结——行为之十：负起责任 自己要负起责任，要让他人也负起责任。对结果负起责任。要明白地与他人交流，明确自己和他人该做些什么。不要绕开或推卸责任，不要指责怪罪别人。好呢，还是承担起个人责任好呢？●●  在工作上，要让你的直接下级对他们的行为负起责任。永远要首先明确期望，这样每个人都会知道他们要什么时候对什么事情负责。如果别人需要对你负责，先让他们自己评价一下是否达到了你们约定的成果（多数人对自己的要求要比你对他们的要求更高），然后再按照约定的成果对他们的表现做出评价。要记住，在公司里，那些你所倚重的人希望自己承担责任，也希望他人承担相应的责任。●●  在你的家庭中，想办法建立起一种负责任的环境。和你的爱人好好讨论一下重要的问题，形成共识，比如家庭财务问题。和你的孩子达成一些协议，明确他们在家庭中的责任，并明确奖惩条例。一定要严格执行这些协议。在家庭中建立起信任的气氛。  

小结——行为之十：负起责任 自己要负起责任，要让他人也负起责任。对结果负起责任。要明白地与他人交流，明确自己和他人该做些什么。不要绕开或推卸责任，不要指责怪罪别人。行为之十一：先听后说BEHAVIOR #11:LISTEN FIRST  如果生活中存在什么成功的秘诀的话，那就是你要能够像从自己的角度看问题一样，也设身处地地从他人的角度看问题。——亨利·福特  从行为之十一——先听后说开始，我们进入了最后三个行为的讨论，这三个行为对品德和才能的要求几乎同等重要。先听后说的意思是你不仅要真正地去“听”（真诚地努力理解他人的想法、感受、经验和观点），还要“先”听（在你下结论、受影响和出方案之前）。多年以前，我上高中的时候，就对先听后说有了一些体会。我参加了学校的辩论队，第一次参加辩论，感到很兴奋。在我做陈述的时候，我注意到，有时候裁判会举起手来在空中做一个画圈的动作。我以为他是让我再详细阐释一下刚才所表达的观点，所以我就再从另外一个角度把刚才说的观点阐述一遍。这样重复了很多次，我一次又一次地回顾用不同的方法论述自己的观点。我记得当时我以为自己没有把观点表述清楚。直到辩论结束以后，我才知道，裁判想传达给我的是完全相反的信息。他想说的是：“好了，我明白你的观点了，往下讲吧！”这对我们队的成绩影响很大。我感到太尴尬了！全都理解错了。行为之十一：先听后说BEHAVIOR #11:LISTEN FIRST  如果生活中存在什么成功的秘诀的话，那就是你要能够像从自己的角度看问题一样，也设身处地地从他人的角度看问题。——亨利·福特  从行为之十一——先听后说开始，我们进入了最后三个行为的讨论，这三个行为对品德和才能的要求几乎同等重要。先听后说的意思是你不仅要真正地去“听”（真诚地努力理解他人的想法、感受、经验和观点），还要“先”听（在你下结论、受影响和出方案之前）。多年以前，我上高中的时候，就对先听后说有了一些体会。我参加了学校的辩论队，第一次参加辩论，感到很兴奋。在我做陈述的时候，我注意到，有时候裁判会举起手来在空中做一个画圈的动作。我以为他是让我再详细阐释一下刚才所表达的观点，所以我就再从另外一个角度把刚才说的观点阐述一遍。这样重复了很多次，我一次又一次地回顾用不同的方法论述自己的观点。我记得当时我以为自己没有把观点表述清楚。直到辩论结束以后，我才知道，裁判想传达给我的是完全相反的信息。他想说的是：“好了，我明白你的观点了，往下讲吧！”这对我们队的成绩影响很大。我感到太尴尬了！全都理解错了。很多年以后，在一次演讲中，我又陷入了类似的境地。我在给来自一家大公司的一组人讲公司文化的问题时，谈到了很多敏感问题。本来这些人都很热情地参与到讨论之中，但突然间，会场变得安静下来，没有人愿意谈论那些敏感的话题了。我当时不知道，是因为一个大家都不信任的工厂经理走进来，坐在了他们当中。他们感觉到了我当时的疑惑，一个坐在那位经理后边的人，用手指了指他，想跟我沟通这个信息：“他在这儿。他是让我们都不敢说话的原因。”但我对他的动作的理解是：“问问他，请他回答问题。”我就按照自己的理解这么做了，这真的让大家很尴尬（其实这还不是我演讲中最糟糕的经历）。我想你应该已经知道我想说的是什么了。倾听很重要，首先要弄明白别人的意思。否则的话，你按照自己的假设行事，这个假设可能是完全错误的，造成的结果就是尴尬的局面和负面的效应。先听后说是建立在理解、尊重和共同利益的原则基础上的。它的反面是先顾着自己说，然后才听别人的，或者根本不听别人说。是只顾推行自己的方案，不考虑别人是否有更多的信息、想法和观点会影响你的看法。是忽视别人被理解的需求。这是完全以自我为中心的、自负的行为方式。这不能建立信任。 我们经常听到这样的批评“他说得太多了”，你什么时候听到过这样的批评“他听得太多了”？——诺曼·奥古斯丁，洛克希德·马丁公司前主席 假冒的先听后说是假装在听。只是在用听的时间来想自己的回答，或者只是等着自己说话的机会。还有就是虽然听了但不去尽力理解别很多年以后，在一次演讲中，我又陷入了类似的境地。我在给来自一家大公司的一组人讲公司文化的问题时，谈到了很多敏感问题。本来这些人都很热情地参与到讨论之中，但突然间，会场变得安静下来，没有人愿意谈论那些敏感的话题了。我当时不知道，是因为一个大家都不信任的工厂经理走进来，坐在了他们当中。他们感觉到了我当时的疑惑，一个坐在那位经理后边的人，用手指了指他，想跟我沟通这个信息：“他在这儿。他是让我们都不敢说话的原因。”但我对他的动作的理解是：“问问他，请他回答问题。”我就按照自己的理解这么做了，这真的让大家很尴尬（其实这还不是我演讲中最糟糕的经历）。我想你应该已经知道我想说的是什么了。倾听很重要，首先要弄明白别人的意思。否则的话，你按照自己的假设行事，这个假设可能是完全错误的，造成的结果就是尴尬的局面和负面的效应。先听后说是建立在理解、尊重和共同利益的原则基础上的。它的反面是先顾着自己说，然后才听别人的，或者根本不听别人说。是只顾推行自己的方案，不考虑别人是否有更多的信息、想法和观点会影响你的看法。是忽视别人被理解的需求。这是完全以自我为中心的、自负的行为方式。这不能建立信任。 我们经常听到这样的批评“他说得太多了”，你什么时候听到过这样的批评“他听得太多了”？——诺曼·奥古斯丁，洛克希德·马丁公司前主席 假冒的先听后说是假装在听。只是在用听的时间来想自己的回答，或者只是等着自己说话的机会。还有就是虽然听了但不去尽力理解别人。不管是哪种情况，你都没有受到说话人的影响。说话的人也不会感觉到自己被理解了。你只是给了他们一点讲话的时间而已。有意思的是，每次讲课之后，当有人来问我关于行为的问题时，我推荐的最多的行为就是先听后说。几乎在任何情况下这都是一个起点，不论是在工作还是在生活中，问题总是会因为不能做到先听后说而产生。 

对效率和成本的影响 有人说先听后说没有效率，浪费太多时间，我十分不赞成这种说法。我坚信这种行为是非常有效的，它对信任、效率和成本的影响几乎可以说是无可匹敌的。管理学权威彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》（Harvard Busiess Review）上发表的一篇文章中，列举了有效管理的8个重要行为。在文章的最后，他写了这样的结语： 我们刚刚讨论了有效管理的8个行为。现在，我要提出最后一个更重要的行为。这个行为太重要了，我把它称为一个法则：“先听后说。” 为什么他要把这个行为提升为法则？因为如果你首先倾听别人是怎么说的，就会得到你自己本来没有的启示和理解，这可以帮助你做出更好的决策。这还可以显示对他人的尊重，可以提升别人的士气，这对信任的影响是巨大的。人。不管是哪种情况，你都没有受到说话人的影响。说话的人也不会感觉到自己被理解了。你只是给了他们一点讲话的时间而已。有意思的是，每次讲课之后，当有人来问我关于行为的问题时，我推荐的最多的行为就是先听后说。几乎在任何情况下这都是一个起点，不论是在工作还是在生活中，问题总是会因为不能做到先听后说而产生。 

对效率和成本的影响 有人说先听后说没有效率，浪费太多时间，我十分不赞成这种说法。我坚信这种行为是非常有效的，它对信任、效率和成本的影响几乎可以说是无可匹敌的。管理学权威彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》（Harvard Busiess Review）上发表的一篇文章中，列举了有效管理的8个重要行为。在文章的最后，他写了这样的结语： 我们刚刚讨论了有效管理的8个行为。现在，我要提出最后一个更重要的行为。这个行为太重要了，我把它称为一个法则：“先听后说。” 为什么他要把这个行为提升为法则？因为如果你首先倾听别人是怎么说的，就会得到你自己本来没有的启示和理解，这可以帮助你做出更好的决策。这还可以显示对他人的尊重，可以提升别人的士气，这对信任的影响是巨大的。