目标设定、信息系统、评估和奖励标准、职业道路、角色和决策权范围的定义、阶级制度的连接和层级、招聘和新技能培训，等等。这些解决方案采用了经典的企业结构构建模块。关键在于，你最终只会使用那些必要而充分的解决方案去应对业务复杂性。

然而，在庆祝之前，你需要处理一些其他事项：在新的工作环境下去实现业绩改善。

提高野心

第一步，让人们描述协作对结果的积极影响，他们给出了具体的回应：“如果采购…… 我将能够削减15%的库存。”他们还就如何开展协作达成了一致态度。

在这些对话的基础上，现在有必要提高绩效目标：降低15%的库存水平（或缩短上市时间、提高销售水平、提高客户满意度等等）。

有时，人们并不会自发地立即同意这些承诺。别担心，你随时可以从头再来：“当第一次根据他人的协作情况来预测业绩改善时，我们是否有夸大行为或错误判断？我们是否忽略了一些障碍或方案？”在这六项简化法则所创建的工作环境下，这些对话中没有任何潜在的自满情绪。你可以通过这些对话来更好地理解现实状况。

你的行动计划中有三个重要特点：

· 问题是非个人化的。没有个体或群体应当因为个人特质或心理目标设定、信息系统、评估和奖励标准、职业道路、角色和决策权范围的定义、阶级制度的连接和层级、招聘和新技能培训，等等。这些解决方案采用了经典的企业结构构建模块。关键在于，你最终只会使用那些必要而充分的解决方案去应对业务复杂性。

然而，在庆祝之前，你需要处理一些其他事项：在新的工作环境下去实现业绩改善。

提高野心

第一步，让人们描述协作对结果的积极影响，他们给出了具体的回应：“如果采购…… 我将能够削减15%的库存。”他们还就如何开展协作达成了一致态度。

在这些对话的基础上，现在有必要提高绩效目标：降低15%的库存水平（或缩短上市时间、提高销售水平、提高客户满意度等等）。

有时，人们并不会自发地立即同意这些承诺。别担心，你随时可以从头再来：“当第一次根据他人的协作情况来预测业绩改善时，我们是否有夸大行为或错误判断？我们是否忽略了一些障碍或方案？”在这六项简化法则所创建的工作环境下，这些对话中没有任何潜在的自满情绪。你可以通过这些对话来更好地理解现实状况。

你的行动计划中有三个重要特点：

· 问题是非个人化的。没有个体或群体应当因为个人特质或心理状况而感到内疚。所有人都明白，工作环境才是问题所在——而非某一个体或群体。这种方法消除了因否认自己受到人身攻击（诊断或根本原因等等）所引发的改变障碍。

· 改变不会引起焦虑情绪。任何改变性的建议都不会凭空产生，也不是从抽象中提出的。改变并不会构成威胁，因为人人都知道它们解决的是真正的实际问题。与改变相关的误解障碍由此得到消除。

· 认同是内在的。一旦完成设计，就没有必要不惜一切代价，通过企业沟通活动（或妥协）来推销解决方案。因为解决方案是在充分了解人们的行为及其产生的原因的前提下所做出的——它们已经包含了成功实施方案的条件。

人们在共同探索协作如何使业绩得到提升的过程中，创造出一个工作环境，在这个环境中，他们能够支持和推动彼此，来最终达到业绩的提升。（参见附文《从付出到业绩实现的三个步骤》）

简化法则工具箱

从付出到业绩实现的三个步骤

1. 相互探索协作对于结果的重要性

· 在工作中，业绩表现和满意程度的痛点分别在哪里？

· 每个职能是如何影响其他人的行为能力的？

· 从每个参与者的角度来看，有效的协作是怎样的？状况而感到内疚。所有人都明白，工作环境才是问题所在——而非某一个体或群体。这种方法消除了因否认自己受到人身攻击（诊断或根本原因等等）所引发的改变障碍。

· 改变不会引起焦虑情绪。任何改变性的建议都不会凭空产生，也不是从抽象中提出的。改变并不会构成威胁，因为人人都知道它们解决的是真正的实际问题。与改变相关的误解障碍由此得到消除。

· 认同是内在的。一旦完成设计，就没有必要不惜一切代价，通过企业沟通活动（或妥协）来推销解决方案。因为解决方案是在充分了解人们的行为及其产生的原因的前提下所做出的——它们已经包含了成功实施方案的条件。

人们在共同探索协作如何使业绩得到提升的过程中，创造出一个工作环境，在这个环境中，他们能够支持和推动彼此，来最终达到业绩的提升。（参见附文《从付出到业绩实现的三个步骤》）

简化法则工具箱

从付出到业绩实现的三个步骤

1. 相互探索协作对于结果的重要性

· 在工作中，业绩表现和满意程度的痛点分别在哪里？

· 每个职能是如何影响其他人的行为能力的？

· 从每个参与者的角度来看，有效的协作是怎样的？· 协作对于每个角色的业绩和整体表现有着怎样的影响？

2. 共同诊断障碍

· 实际发生的情况与我们所描述的理想的协作之间有何区别？

· 人们为什么会有这样那样的行为？

3. 共同定义变化并由此产生更高的抱负

· 我们将如何应用简化法则来改变环境，从而使协作为个体带来利益（成为个体的合理性策略）。

· 接下来我们每个人都能实现哪些强化目标呢？

与最佳实践的日常斗争

为了解决复杂性问题，提高业绩，同时避免更多的复杂性问题出现，你会发现自己面临着几十年来不断增长的业务理论，这些理论已经将管理变成了一种抽象事物，并将管理从实际工作中抽离出来。

正如我们所见，一些抽象事物通常会出现：

· 汇报程序。无论程序完整还是分散，对于不同类型的汇报程序，可能会出现关于其优缺点的无休止争论：分散式程序以分散的权力来获得分散式行为，而完整行为是由完整程序中完整权力的影响而实现。· 协作对于每个角色的业绩和整体表现有着怎样的影响？

2. 共同诊断障碍

· 实际发生的情况与我们所描述的理想的协作之间有何区别？

· 人们为什么会有这样那样的行为？

3. 共同定义变化并由此产生更高的抱负

· 我们将如何应用简化法则来改变环境，从而使协作为个体带来利益（成为个体的合理性策略）。

· 接下来我们每个人都能实现哪些强化目标呢？

与最佳实践的日常斗争

为了解决复杂性问题，提高业绩，同时避免更多的复杂性问题出现，你会发现自己面临着几十年来不断增长的业务理论，这些理论已经将管理变成了一种抽象事物，并将管理从实际工作中抽离出来。

正如我们所见，一些抽象事物通常会出现：

· 汇报程序。无论程序完整还是分散，对于不同类型的汇报程序，可能会出现关于其优缺点的无休止争论：分散式程序以分散的权力来获得分散式行为，而完整行为是由完整程序中完整权力的影响而实现。· KPI。你会发现自己陷入了一种状况——面对15个甚至20个KPI指标，要去衡量每个指标的重要性。似乎通过获得正确的权衡和相应的奖励，行为就能恰好结束在公示加权平均值所在的位置。

· 领导风格。企业管理者需要对管理团队所需领导风格的组合进行深思熟虑。这种假设似乎表明，管理者需要有定式的管理风格，或者需要通过招聘那些具有这些风格的人们来引入这种风格。而实际上，人们会根据自己所处环境来调整其风格（即他们的行为方式）。

虽然这些抽象概念具有知识性的诱惑，但是，在实践中它们却存在着欺骗性。一个智能企业不同于一个善于利用其员工智慧的企业。要创建这种类型的企业，需要管理真正存在，同样需要我们提到的重要反馈循环。要实现真正存在的管理，你必须重新获取关于业务操作的直接知识，并摆脱那些抽象事物和象征性元素——比如结构、过程、KPI以及其他元素——它们本来是用于代表工作的，却把管理推到了工作的边缘。

不要接受这种现状。我们没必要生活在一个抽象的世界里。没必要花费时间绞尽脑汁思考如何才能更好地重新规划或在组织结构图上进行勾画。你可以通过不断地提出一些不留情面的简单问题，来应对真正意义的工作环境，而不是仅仅作为这个环境的容纳者。

·你希望这位管理人员扮演怎样的角色？

·管理人员应该创造怎样的价值？· KPI。你会发现自己陷入了一种状况——面对15个甚至20个KPI指标，要去衡量每个指标的重要性。似乎通过获得正确的权衡和相应的奖励，行为就能恰好结束在公示加权平均值所在的位置。

· 领导风格。企业管理者需要对管理团队所需领导风格的组合进行深思熟虑。这种假设似乎表明，管理者需要有定式的管理风格，或者需要通过招聘那些具有这些风格的人们来引入这种风格。而实际上，人们会根据自己所处环境来调整其风格（即他们的行为方式）。

虽然这些抽象概念具有知识性的诱惑，但是，在实践中它们却存在着欺骗性。一个智能企业不同于一个善于利用其员工智慧的企业。要创建这种类型的企业，需要管理真正存在，同样需要我们提到的重要反馈循环。要实现真正存在的管理，你必须重新获取关于业务操作的直接知识，并摆脱那些抽象事物和象征性元素——比如结构、过程、KPI以及其他元素——它们本来是用于代表工作的，却把管理推到了工作的边缘。

不要接受这种现状。我们没必要生活在一个抽象的世界里。没必要花费时间绞尽脑汁思考如何才能更好地重新规划或在组织结构图上进行勾画。你可以通过不断地提出一些不留情面的简单问题，来应对真正意义的工作环境，而不是仅仅作为这个环境的容纳者。

·你希望这位管理人员扮演怎样的角色？

·管理人员应该创造怎样的价值？·管理人员应该让人们做出哪些人们没有自发性执行的事？（记住，这是管理人员创造价值的方式。当人们能够自发地去行动时，管理人员的角色就没有存在的必要了。）

·管理人员将拥有怎样的权力基础？

越来越多的企业正在利用数字技术的力量，在全球范围内传播扩散，并以虚拟团队的形式来运作。因此，我们也就更需要阐明一个越来越模糊的问题：真实的人们所做的实际工作。这与工作的实质相联系，对企业至关重要，也具有一定挑战性。理解工作发生的环境是认清现实的一种方式，这能让我们准确地判断结构、过程和系统的优缺点是如何过滤或模糊现实的（硬性管理方法），也能发现那些针对人们的人格和情感的故事（软性管理方法）。

让管理回到实际工作中来，并非一种知识性或哲学性的追求。理解人们行为方式是一种实际的努力，这样可以使人们的判断力和精力得到充分利用。这种管理的存在也不是一种微观管理的形式，或一种对某种控制的追求——这种控制能够通过传统的软硬管理方法来实现。随着业务复杂性问题层出不穷，这种控制个体的尝试行为变得越来越具有破坏性。业务复杂性越严重，你对人们判断力的依赖就越大。这六项简化法则表明，这种依赖不仅仅是一种信仰行为，还是一个让你的智慧和精力发挥重要作用的合理过程。·管理人员应该让人们做出哪些人们没有自发性执行的事？（记住，这是管理人员创造价值的方式。当人们能够自发地去行动时，管理人员的角色就没有存在的必要了。）

·管理人员将拥有怎样的权力基础？

越来越多的企业正在利用数字技术的力量，在全球范围内传播扩散，并以虚拟团队的形式来运作。因此，我们也就更需要阐明一个越来越模糊的问题：真实的人们所做的实际工作。这与工作的实质相联系，对企业至关重要，也具有一定挑战性。理解工作发生的环境是认清现实的一种方式，这能让我们准确地判断结构、过程和系统的优缺点是如何过滤或模糊现实的（硬性管理方法），也能发现那些针对人们的人格和情感的故事（软性管理方法）。

让管理回到实际工作中来，并非一种知识性或哲学性的追求。理解人们行为方式是一种实际的努力，这样可以使人们的判断力和精力得到充分利用。这种管理的存在也不是一种微观管理的形式，或一种对某种控制的追求——这种控制能够通过传统的软硬管理方法来实现。随着业务复杂性问题层出不穷，这种控制个体的尝试行为变得越来越具有破坏性。业务复杂性越严重，你对人们判断力的依赖就越大。这六项简化法则表明，这种依赖不仅仅是一种信仰行为，还是一个让你的智慧和精力发挥重要作用的合理过程。