却正是整个考评制度的重心所在。为什么面谈考评没有人肯用呢？最近我看到一本管理新书的广告，道出了其中一个原因：原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。

今天大多数组织制定的考评办法，其实最初是由临床与变态心理学家出于自己的目的而设计的。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法：健康的人是不会来找他的。所以，以临床心理学家或变态心理学家的立场来说，找毛病是诊断疾病的一个过程。

我是在与日本管理界接触之后才开始意识到这个问题的。有一次在日本主持一个管理发展研讨会，参加者都是日本大企业的高层人员。我发现日本根本没有考评制度，当时我觉得万分奇怪。我问起他们，他们告诉我说：“你们的考评制度，目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本，由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级，我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说，我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的，是他有什么优点，他能做些什么。而你们的考评制度，根本不重视这一点。”日本人这一番话，西方心理学家听了，尤其是设计考评制度的人士听了，肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本、美国或德国的主管，对传统考评制度的看法呢。

西方人士似乎不能不对日本人的成就加以深思了。我们都知道，日本有一种“终身雇用”的制度。一个人进了一家公司，他就会逐年升迁，平均每15年薪水增加一倍。他不会随便辞职，公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁，或者位置升到了顶点，才显出事业生却正是整个考评制度的重心所在。为什么面谈考评没有人肯用呢？最近我看到一本管理新书的广告，道出了其中一个原因：原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。

今天大多数组织制定的考评办法，其实最初是由临床与变态心理学家出于自己的目的而设计的。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法：健康的人是不会来找他的。所以，以临床心理学家或变态心理学家的立场来说，找毛病是诊断疾病的一个过程。

我是在与日本管理界接触之后才开始意识到这个问题的。有一次在日本主持一个管理发展研讨会，参加者都是日本大企业的高层人员。我发现日本根本没有考评制度，当时我觉得万分奇怪。我问起他们，他们告诉我说：“你们的考评制度，目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本，由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级，我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说，我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的，是他有什么优点，他能做些什么。而你们的考评制度，根本不重视这一点。”日本人这一番话，西方心理学家听了，尤其是设计考评制度的人士听了，肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本、美国或德国的主管，对传统考评制度的看法呢。

西方人士似乎不能不对日本人的成就加以深思了。我们都知道，日本有一种“终身雇用”的制度。一个人进了一家公司，他就会逐年升迁，平均每15年薪水增加一倍。他不会随便辞职，公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁，或者位置升到了顶点，才显出事业生涯的分歧：其中少数能力特别强的人，可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度，与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢？答案很简单：由于日本有这套制度，所以他们可以闭上眼睛，不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人，只看人之所长。

其实，我也并不完全同意日本的办法，那毕竟不是一套理想的制度。在那种制度下，事实上只有很少数真有能力的人才能承担重任，而大多数的人都将成为公司的负担。但是，如果西方国家真正打算利用我们人事流动性的优点，看起来我们真该学学日本那套制度的精神：见人之所长和用人之所长。

如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁，但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度索然寡味。这个看法的确情有可原。病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系，这种关系是以专业性和享有特权为前提的。可是，将这层关系用到主管和下属之间，就有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以，管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。

但是考评制度及其指导思想，据说是可以发掘人的“潜能”的。然而，发掘潜能谈何容易。有经验的人都知道：事先发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。所谓“潜能”，只是“有希望”的一个代名词。即使“希望”涯的分歧：其中少数能力特别强的人，可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度，与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢？答案很简单：由于日本有这套制度，所以他们可以闭上眼睛，不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人，只看人之所长。

其实，我也并不完全同意日本的办法，那毕竟不是一套理想的制度。在那种制度下，事实上只有很少数真有能力的人才能承担重任，而大多数的人都将成为公司的负担。但是，如果西方国家真正打算利用我们人事流动性的优点，看起来我们真该学学日本那套制度的精神：见人之所长和用人之所长。

如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁，但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度索然寡味。这个看法的确情有可原。病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系，这种关系是以专业性和享有特权为前提的。可是，将这层关系用到主管和下属之间，就有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以，管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。

但是考评制度及其指导思想，据说是可以发掘人的“潜能”的。然而，发掘潜能谈何容易。有经验的人都知道：事先发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。所谓“潜能”，只是“有希望”的一个代名词。即使“希望”存在，它也可能无法实现，而另一些人尽管从未显示出有什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。

我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。

但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题。

①哪方面的工作他确实做得很好？

②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

a.如果愿意，理由是什么？

b.如果不愿意，理由是什么？存在，它也可能无法实现，而另一些人尽管从未显示出有什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。

我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。

但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题。

①哪方面的工作他确实做得很好？

②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

a.如果愿意，理由是什么？

b.如果不愿意，理由是什么？这样的考评方式，显然与通常的做法不同，能更加客观地看待一个人。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

上面的问题，只有最后一题（如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗）不是以当事人的长处为主。身为他人下属者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了。像这样的人，如果他自己单干，也许还可以；如果是在一个组织里，但是不让他管辖别人，也许他还能得到容忍；可是如果在组织中叫他当权，那就成事不足、败事有余了。因此，在这方面，我们必须注意一个人的缺点所在，这是攸关组织成败的问题。

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

（4）第4个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

古来许多军事名将，几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物（但是反之却不尽然，自高自傲者未必能成为名将）。同样地，一个政治家如果不胸怀壮志，不立志成为总统或首相，那他就很难成为伟大的政治家，他最多只能成为一位优秀的人才。人要向上，必须有这样的考评方式，显然与通常的做法不同，能更加客观地看待一个人。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

上面的问题，只有最后一题（如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗）不是以当事人的长处为主。身为他人下属者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟的事了。像这样的人，如果他自己单干，也许还可以；如果是在一个组织里，但是不让他管辖别人，也许他还能得到容忍；可是如果在组织中叫他当权，那就成事不足、败事有余了。因此，在这方面，我们必须注意一个人的缺点所在，这是攸关组织成败的问题。

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

（4）第4个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

古来许多军事名将，几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物（但是反之却不尽然，自高自傲者未必能成为名将）。同样地，一个政治家如果不胸怀壮志，不立志成为总统或首相，那他就很难成为伟大的政治家，他最多只能成为一位优秀的人才。人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任（同样地，反之也未必尽然）。所以，如果需要的是一位确能履险如夷、担当重任的人物，我们就必须接受像迪斯雷利或罗斯福那样的人物，而不必去介意他们的态度缺少谦恭。西方谚语说：“仆从眼中无英雄。”与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。当然，令人发笑的一方肯定是仆从。仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。

所以，有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。

俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他知道，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之长的目的。

这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

更重要的是，有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已，他本人也只能在这种保护下生存；二是管理者本人的能大志，自视甚高，以天下为己任（同样地，反之也未必尽然）。所以，如果需要的是一位确能履险如夷、担当重任的人物，我们就必须接受像迪斯雷利或罗斯福那样的人物，而不必去介意他们的态度缺少谦恭。西方谚语说：“仆从眼中无英雄。”与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。当然，令人发笑的一方肯定是仆从。仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。

所以，有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。

俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他知道，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达到用人之长的目的。

这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

更重要的是，有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已，他本人也只能在这种保护下生存；二是管理者本人的能