们把自己的野心封印起来，逐渐沦为平庸的人。这就是很多企业老油条越来越多的根源所在。正如曾国藩所言：“人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓励，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。”

近8年来，我深入一线辅导了数十家企业。实践证明，一旦企业的人才通道设计好了，人才就可以如泉水一般从企业内部源源不断地冒出来。遗憾的是，大多数企业的问题在于，不是员工不想冒头，而是企业没有设计好一个能让员工冒头的机制——一套公平透明的人才选拔机制。

在很多企业里，老板和上司说你是人才，你就是人才，说你不是，你就不是！人才能否在公司脱颖而出，完全凭借老板或上司的主观判断。所谓“上有所好，下必效焉”，这就容易造成马屁文化，挑选出来的往往并不是最能为企业创造价值的人。要杜绝这种马屁文化，还要回到晋升机制上找病根。

我个人有一个保持了十多年的好习惯：经常请离职员工吃饭，私下了解他们离职的真实原因。十多年调研下来，占比最高的真实离职原因是什么？与上司不合。由此可见，如果一家企业把下属的命运交给上司来裁决，那么这恐怕是一个非常愚蠢的决策。因为权力一旦到了人手上，就会存在被滥用的可能性，即使不被故意滥用，也会受制于人的主观偏好。

因此，一个成熟的企业必须设计一套科学的人才评估体系，让人才可以被衡量。而五星评定本质上就是一把科学衡量的“尺子”。有们把自己的野心封印起来，逐渐沦为平庸的人。这就是很多企业老油条越来越多的根源所在。正如曾国藩所言：“人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓励，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。”

近8年来，我深入一线辅导了数十家企业。实践证明，一旦企业的人才通道设计好了，人才就可以如泉水一般从企业内部源源不断地冒出来。遗憾的是，大多数企业的问题在于，不是员工不想冒头，而是企业没有设计好一个能让员工冒头的机制——一套公平透明的人才选拔机制。

在很多企业里，老板和上司说你是人才，你就是人才，说你不是，你就不是！人才能否在公司脱颖而出，完全凭借老板或上司的主观判断。所谓“上有所好，下必效焉”，这就容易造成马屁文化，挑选出来的往往并不是最能为企业创造价值的人。要杜绝这种马屁文化，还要回到晋升机制上找病根。

我个人有一个保持了十多年的好习惯：经常请离职员工吃饭，私下了解他们离职的真实原因。十多年调研下来，占比最高的真实离职原因是什么？与上司不合。由此可见，如果一家企业把下属的命运交给上司来裁决，那么这恐怕是一个非常愚蠢的决策。因为权力一旦到了人手上，就会存在被滥用的可能性，即使不被故意滥用，也会受制于人的主观偏好。

因此，一个成熟的企业必须设计一套科学的人才评估体系，让人才可以被衡量。而五星评定本质上就是一把科学衡量的“尺子”。有了五星评定这把“尺子”，一个销售人员是不是人才，他为企业贡献了多大的价值，只要放到尺子的标准下丈量一下，就可以得出结论了。这就从根本上解决了论资排辈和拍脑袋的问题。并且，这把尺子还是公平公正的——评估的标准和流程都是高度透明的。高透明度可以减少搭便车问题，因为个人的努力和贡献也可以被其他人观察和评估，这样得出的结果才能让每个人心悦诚服。

人才评估完成以后，接下来，企业该如何设计人才通道呢？这就是五星评定需要设计的第六个子模块，也是本章亟待解决的问题。严格意义上讲，人才通道不仅仅包括晋升设计，还包括降级设计、淘汰设计等。最终，企业要将人才通道设计与星级评定绑定在一起，将人才通道设计变成一套流程化的制度安排。了五星评定这把“尺子”，一个销售人员是不是人才，他为企业贡献了多大的价值，只要放到尺子的标准下丈量一下，就可以得出结论了。这就从根本上解决了论资排辈和拍脑袋的问题。并且，这把尺子还是公平公正的——评估的标准和流程都是高度透明的。高透明度可以减少搭便车问题，因为个人的努力和贡献也可以被其他人观察和评估，这样得出的结果才能让每个人心悦诚服。

人才评估完成以后，接下来，企业该如何设计人才通道呢？这就是五星评定需要设计的第六个子模块，也是本章亟待解决的问题。严格意义上讲，人才通道不仅仅包括晋升设计，还包括降级设计、淘汰设计等。最终，企业要将人才通道设计与星级评定绑定在一起，将人才通道设计变成一套流程化的制度安排。专业线晋升通道设计

我们先来讨论人才通道中最为关键的一个问题——人才晋升机制的设计逻辑。

由于从事培训和咨询的缘故，我接触过数以万计的企业并从中发现一个规律：任何一家成功企业的背后必然有一套科学的、行之有效的升迁体系。相反，如果企业没有把晋升通道打通，这家企业很快就会遭遇增长的天花板。而在增长天花板的背后，本质上卡脖子的是人才瓶颈。

反观中小民营企业，它们有没有一套公平且透明的升迁体系呢？员工知道自己做到什么程度就往哪里升，做得不好往哪里降吗？从我的观察来看，大多数中小企业都没有做到这一点。

在每一期课程的现场，我都要做一个小调研，问问在场学员：“你们企业的销售团队通常是按照什么标准来决定晋升的呢？”

有人说，销售团队就是凭业绩晋升，谁业绩好谁晋升；有人说，按照工龄晋升，谁资格老谁晋升；还有人说，按照学历晋升，因为老板认为学历越高潜力越大；还有的家族企业更是按照关系晋升，谁和专业线晋升通道设计

我们先来讨论人才通道中最为关键的一个问题——人才晋升机制的设计逻辑。

由于从事培训和咨询的缘故，我接触过数以万计的企业并从中发现一个规律：任何一家成功企业的背后必然有一套科学的、行之有效的升迁体系。相反，如果企业没有把晋升通道打通，这家企业很快就会遭遇增长的天花板。而在增长天花板的背后，本质上卡脖子的是人才瓶颈。

反观中小民营企业，它们有没有一套公平且透明的升迁体系呢？员工知道自己做到什么程度就往哪里升，做得不好往哪里降吗？从我的观察来看，大多数中小企业都没有做到这一点。

在每一期课程的现场，我都要做一个小调研，问问在场学员：“你们企业的销售团队通常是按照什么标准来决定晋升的呢？”

有人说，销售团队就是凭业绩晋升，谁业绩好谁晋升；有人说，按照工龄晋升，谁资格老谁晋升；还有人说，按照学历晋升，因为老板认为学历越高潜力越大；还有的家族企业更是按照关系晋升，谁和老板的关系亲近，谁就更容易晋升……

面对这样形形色色的晋升标准，员工会服气吗？当然不会。实质上，晋升标准是向员工传递企业真实价值观的信号，一个好的晋升标准，应该能够最大程度地激发员工的内在驱动力，而不是破坏它。

那什么样的晋升标准能够让所有人心悦诚服呢？我们还是要回到晋升的本质。晋升是什么？晋升是对企业内部发展的机会进行的分配。《华为基本法》第十八条指出：华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。发展的机会体现在哪里？晋升机制。

企业应该如何分配有限的发展机会呢？与薪酬一样，发展机会的分配逻辑也要基于价值贡献。我们只信奉一条准则：创造最大价值的人，理应获得最大的收益。谁对企业的价值贡献最大，企业就要把晋升的机会分配给他。

但是，在分配晋升机会的过程中，企业还要综合考察不同人才的特性和能力。有的人适合做管理，那就让他们晋升为管理者；有的人不适合做管理，那就为他们提供专业线的晋升通道。因此，企业不仅要将五星评定与晋升机制打通，同时还要提供人才发展的双通道：一条专业线通道，一条管理线通道。

为什么我要设计两条通道呢？这也是源于我在管理实践中的教训。我曾经也一度错误地认为：只要连续两次被评上三星级及以上的高星级销售员，都可以被晋升为管理者。后来的事实证明，不是每一名销售高手都适合做管理者。本质上，销售高手和销售管理者的能力老板的关系亲近，谁就更容易晋升……

面对这样形形色色的晋升标准，员工会服气吗？当然不会。实质上，晋升标准是向员工传递企业真实价值观的信号，一个好的晋升标准，应该能够最大程度地激发员工的内在驱动力，而不是破坏它。

那什么样的晋升标准能够让所有人心悦诚服呢？我们还是要回到晋升的本质。晋升是什么？晋升是对企业内部发展的机会进行的分配。《华为基本法》第十八条指出：华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。发展的机会体现在哪里？晋升机制。

企业应该如何分配有限的发展机会呢？与薪酬一样，发展机会的分配逻辑也要基于价值贡献。我们只信奉一条准则：创造最大价值的人，理应获得最大的收益。谁对企业的价值贡献最大，企业就要把晋升的机会分配给他。

但是，在分配晋升机会的过程中，企业还要综合考察不同人才的特性和能力。有的人适合做管理，那就让他们晋升为管理者；有的人不适合做管理，那就为他们提供专业线的晋升通道。因此，企业不仅要将五星评定与晋升机制打通，同时还要提供人才发展的双通道：一条专业线通道，一条管理线通道。

为什么我要设计两条通道呢？这也是源于我在管理实践中的教训。我曾经也一度错误地认为：只要连续两次被评上三星级及以上的高星级销售员，都可以被晋升为管理者。后来的事实证明，不是每一名销售高手都适合做管理者。本质上，销售高手和销售管理者的能力模型是完全不一样的：销售高手只要管好自己，拿出业绩就可以了；而管理者的绩效是通过帮助下属成功而获得的，这不但要求管理者拥有利他之心，更要求管理者懂得如何将自己的销售能力复制给团队成员。

遗憾的是，从我接触的企业样本来看，今天大多数企业销售岗位是没有专业线晋升阶梯的。如果你的企业没有设计专业线的晋升通道，这又会出现一个什么现象呢？你会发现，虽然很多老员工在公司干了很多年了，但是他们的专业度根本没有提升。尤其是当企业的考核周期不科学时，例如每三个月一考核，由于面临每三个月考核一次的压力，这些老员工被迫放弃开发大客户，只能天天去开发那些小客户，因为小客户的成交周期短。长此以往，这些老员工的专业不退化就不错了！

更可怕的是，将不适合做管理者的销售高手强推上管理岗位，最后会让决策者陷入进退维谷的尴尬处境：如果继续让这位销售高手带团队，他没有管理能力，最后就会害了整个团队；如果让他离开管理岗位，继续回去做普通员工，又可能面临失去人才的风险。因此，针对这类不适合做管理者的销售高手，企业不要瞎折腾，不妨专门为他们设计一条专业线的晋升通道。

那么，我是如何想到在销售团队内部开辟一条专业线晋升通道的呢？这源于我自己的第一段职业经历。

大学毕业以后，我进入家乡的一家摩托车企业做业务员。由于平日重视维护客户关系，我与不少经销商都成了好朋友。2000年以模型是完全不一样的：销售高手只要管好自己，拿出业绩就可以了；而管理者的绩效是通过帮助下属成功而获得的，这不但要求管理者拥有利他之心，更要求管理者懂得如何将自己的销售能力复制给团队成员。

遗憾的是，从我接触的企业样本来看，今天大多数企业销售岗位是没有专业线晋升阶梯的。如果你的企业没有设计专业线的晋升通道，这又会出现一个什么现象呢？你会发现，虽然很多老员工在公司干了很多年了，但是他们的专业度根本没有提升。尤其是当企业的考核周期不科学时，例如每三个月一考核，由于面临每三个月考核一次的压力，这些老员工被迫放弃开发大客户，只能天天去开发那些小客户，因为小客户的成交周期短。长此以往，这些老员工的专业不退化就不错了！

更可怕的是，将不适合做管理者的销售高手强推上管理岗位，最后会让决策者陷入进退维谷的尴尬处境：如果继续让这位销售高手带团队，他没有管理能力，最后就会害了整个团队；如果让他离开管理岗位，继续回去做普通员工，又可能面临失去人才的风险。因此，针对这类不适合做管理者的销售高手，企业不要瞎折腾，不妨专门为他们设计一条专业线的晋升通道。

那么，我是如何想到在销售团队内部开辟一条专业线晋升通道的呢？这源于我自己的第一段职业经历。

大学毕业以后，我进入家乡的一家摩托车企业做业务员。由于平日重视维护客户关系，我与不少经销商都成了好朋友。2000年以