随后，LY公司空降了一人做亚太区TA Head。看他履历，前一家服务的企业是一家生物医药公司。我知道那家公司已经把招聘都外包给了R公司。

依照我们与LY的RPO协议，在这一期合同到期时（次年3月份），项目应该自动延续两年。除非有一方提出异议。万万没想到，就在LY亚太区招聘老大入职当月，距离RPO协议到期还有六个月时，LY的采购人员忽然联系我说，RPO合同不能顺延，他们需要重新招投标。考虑到我们已经为LY提供了五年多RPO服务，他们把我们定义为Preferred Vedor，即首选供应商。银瓶乍破水浆迸。这无疑是个让人很震惊也很尴尬的消息。百思不得其解，我立即给招聘经理去了电话，我很直接地问她：“为什么要重新招投标，难道我们交付不达标吗？难道我们有大过失吗？”招聘经理客气而官方地回复说：“并不是你们做得不够好。我们新任亚太区TA Head需要看些新的idea （东西）。”当我把这些信息转达给公司高层时，他们也很错愕。GM和原来的亚太区HRVP有一些联系，于是去了电话，指望了解一下内部信息并争取他的支持。结果也是收到一堆冠冕堂皇的回应，无功而返。我建议我的两个老板尽快去拜访一下新来的那位亚太区TA Head以表重视，但是他们都走不开，反而派我一个人前去。可能是因为高管们都很忙，我在LY公司呆了好一会儿才“抓住”那位TA Head，但他只是匆匆地和我打了个招呼，并没有给我更多时间交流。

事已至此，我们只好把精力转移到投标上。毕竟LY并不是通知我们立即终止合作，我们还有机会争取把这个项目留下来。考虑到诸多因素，我和管理层对此有很强的信心：（1）经历了长年的合作，随后，LY公司空降了一人做亚太区TA Head。看他履历，前一家服务的企业是一家生物医药公司。我知道那家公司已经把招聘都外包给了R公司。

依照我们与LY的RPO协议，在这一期合同到期时（次年3月份），项目应该自动延续两年。除非有一方提出异议。万万没想到，就在LY亚太区招聘老大入职当月，距离RPO协议到期还有六个月时，LY的采购人员忽然联系我说，RPO合同不能顺延，他们需要重新招投标。考虑到我们已经为LY提供了五年多RPO服务，他们把我们定义为Preferred Vedor，即首选供应商。银瓶乍破水浆迸。这无疑是个让人很震惊也很尴尬的消息。百思不得其解，我立即给招聘经理去了电话，我很直接地问她：“为什么要重新招投标，难道我们交付不达标吗？难道我们有大过失吗？”招聘经理客气而官方地回复说：“并不是你们做得不够好。我们新任亚太区TA Head需要看些新的idea （东西）。”当我把这些信息转达给公司高层时，他们也很错愕。GM和原来的亚太区HRVP有一些联系，于是去了电话，指望了解一下内部信息并争取他的支持。结果也是收到一堆冠冕堂皇的回应，无功而返。我建议我的两个老板尽快去拜访一下新来的那位亚太区TA Head以表重视，但是他们都走不开，反而派我一个人前去。可能是因为高管们都很忙，我在LY公司呆了好一会儿才“抓住”那位TA Head，但他只是匆匆地和我打了个招呼，并没有给我更多时间交流。

事已至此，我们只好把精力转移到投标上。毕竟LY并不是通知我们立即终止合作，我们还有机会争取把这个项目留下来。考虑到诸多因素，我和管理层对此有很强的信心：（1）经历了长年的合作，我们比任何其他竞争对手都更了解LY。（2）我们的整体交付结果是达标的，招聘的执行方面没有什么大的疏漏。（3）仔细算下来，我们每年帮助LY实现的招聘成本节约是很客观的。（4）RPO团队，尤其是顾问团队很稳定，客户评价也很高。（5）对于客户来讲，更换RPO供应商的成本通常很高。

RPO的投标本来就比较复杂，何况这次的投标对于我们来讲至关重要，因此大家都压力重重。为了制定正确的投标策略，我进一步了解了LY对于新方案的关注点和期望，我也打听到了参标的竞争对手。我比较熟悉那三家公司的业务策略和优劣势。在此基础上，作为投标总负责，我需要厘清项目的所有历史数据来证明我们的交付实力；我需要协调公司内部所有资源来展示我们即将提供的新服务（客户所说的ew idea）；我需要提供一个新项目经理的候选人名单（这是客户再三提出的明确要求）；我还需要做出一个让LY公司无法拒绝的报价方案。为了这个艰巨的任务，我把其他项目暂时都放下了。即便如此，每天还是神经绷得紧紧的满负荷运转。

投标流程包括两个主要环节：技术标的陈述和商务标的线上提交。客户会根据这两部分的综合打分来确定最终的供应商。技术标，我们自认为准备的很充分，并且由我和我的两位上级共同出席技术标的陈述会议。线上报价虽然经历了一些网络问题，但是最终得以顺利提交。投标工作结束后一周，在我们心怀忐忑等待之际，LY公司通知我们出局了。这个结果简直就像一记闷棍重重敲在我们的脑门子上。他们直言相告，这个项目将转给R公司（也就是LY新任亚太区TA Head的前RPO供应商），理由是他们的新idea （点子）更好，而且R我们比任何其他竞争对手都更了解LY。（2）我们的整体交付结果是达标的，招聘的执行方面没有什么大的疏漏。（3）仔细算下来，我们每年帮助LY实现的招聘成本节约是很客观的。（4）RPO团队，尤其是顾问团队很稳定，客户评价也很高。（5）对于客户来讲，更换RPO供应商的成本通常很高。

RPO的投标本来就比较复杂，何况这次的投标对于我们来讲至关重要，因此大家都压力重重。为了制定正确的投标策略，我进一步了解了LY对于新方案的关注点和期望，我也打听到了参标的竞争对手。我比较熟悉那三家公司的业务策略和优劣势。在此基础上，作为投标总负责，我需要厘清项目的所有历史数据来证明我们的交付实力；我需要协调公司内部所有资源来展示我们即将提供的新服务（客户所说的ew idea）；我需要提供一个新项目经理的候选人名单（这是客户再三提出的明确要求）；我还需要做出一个让LY公司无法拒绝的报价方案。为了这个艰巨的任务，我把其他项目暂时都放下了。即便如此，每天还是神经绷得紧紧的满负荷运转。

投标流程包括两个主要环节：技术标的陈述和商务标的线上提交。客户会根据这两部分的综合打分来确定最终的供应商。技术标，我们自认为准备的很充分，并且由我和我的两位上级共同出席技术标的陈述会议。线上报价虽然经历了一些网络问题，但是最终得以顺利提交。投标工作结束后一周，在我们心怀忐忑等待之际，LY公司通知我们出局了。这个结果简直就像一记闷棍重重敲在我们的脑门子上。他们直言相告，这个项目将转给R公司（也就是LY新任亚太区TA Head的前RPO供应商），理由是他们的新idea （点子）更好，而且R公司的价格比我们低很多。

尘埃落定后，我们一时都难以面对这个现实。尤其是我的内心由紧张转为沮丧，同时又出现了新的焦虑。沮丧的是大家辛辛苦苦维护了四五年的项目竟然在我任期里“滑铁卢”了，新的焦虑是，我不得不为即将从LY项目上撤下来的一大批员工做好后续安排，尤其是驻场顾问；我得保证他们在项目结束后还有工作做，而不是回办公室闲着。老板能够读懂我的压力，他宽慰我说，这个项目，我们自始至终都做得很好，LY要换供应商其实由不得我们，不是你的错。老板的话令我很感激，但并不能让我释然。

纵然我们觉得LY来的这一套有些“背信弃义”，但其实也无非正常的商业行为。作为一个在市场上享有良好声誉的国际化人力资源公司，我们依然要秉着专业态度和职业精神对LY善始善终。经过我与团队的谨慎沟通，我们的团队收起低落的心情，全力配合LY进行项目交接，直到次年3月，双方好聚好散。不得不说的是，后来，我们公司在投标另一个RPO项目时，LY的HRD欣然为我们背书。这就是对我们的认可。

作为一个轻易不服输的人，我对于这个项目的结束一直不能释怀，一心想弄清楚究竟。于是我通过自己的渠道悄悄对LY的新RPO项目进行了摸底。我了解到的大致情形如下：

R公司的RPO模式和我们以前的模式无二，人员配备差异不大（众所周知，他们甚至还直接挖了我们外地的顾问去）；新的项目经理是个老外，但很快又换成中国人；项目交接后，R公司几乎半年无公司的价格比我们低很多。

尘埃落定后，我们一时都难以面对这个现实。尤其是我的内心由紧张转为沮丧，同时又出现了新的焦虑。沮丧的是大家辛辛苦苦维护了四五年的项目竟然在我任期里“滑铁卢”了，新的焦虑是，我不得不为即将从LY项目上撤下来的一大批员工做好后续安排，尤其是驻场顾问；我得保证他们在项目结束后还有工作做，而不是回办公室闲着。老板能够读懂我的压力，他宽慰我说，这个项目，我们自始至终都做得很好，LY要换供应商其实由不得我们，不是你的错。老板的话令我很感激，但并不能让我释然。

纵然我们觉得LY来的这一套有些“背信弃义”，但其实也无非正常的商业行为。作为一个在市场上享有良好声誉的国际化人力资源公司，我们依然要秉着专业态度和职业精神对LY善始善终。经过我与团队的谨慎沟通，我们的团队收起低落的心情，全力配合LY进行项目交接，直到次年3月，双方好聚好散。不得不说的是，后来，我们公司在投标另一个RPO项目时，LY的HRD欣然为我们背书。这就是对我们的认可。

作为一个轻易不服输的人，我对于这个项目的结束一直不能释怀，一心想弄清楚究竟。于是我通过自己的渠道悄悄对LY的新RPO项目进行了摸底。我了解到的大致情形如下：

R公司的RPO模式和我们以前的模式无二，人员配备差异不大（众所周知，他们甚至还直接挖了我们外地的顾问去）；新的项目经理是个老外，但很快又换成中国人；项目交接后，R公司几乎半年无进账；大约一年不到，R公司开始裁员，波及了LY的项目经理和一些顾问。我总结下来就是：LY在招标时言辞凿凿提出的ew idea，几乎都落空了，可能只有招聘成本下降了吧。

我倒不认为LY公司换供应商只是为了追求更低的招聘成本。想必背后另有隐晦的原因吧。后来，我翻阅了一些客户关系管理方面的书籍，书中的内容令我茅塞顿开。

专家关于客户关系的描述

约翰·奇派尔认为基于市场位置的“关系”是： “在参与交换的双方之间对某种特别状态的共同的认识。”这种表述反映出，一种关系能够存在于客户与企业之间，客户与品牌之间，并且客户还需要感觉到这种“特别状态”的存在。这种“特别状态”通常是指企业同客户一起创造出来的一种以主观能动性为基础的、真实的关系，将会为企业带来相当可观的收益回报。通过企业和品牌来测度客户关系，有可信服的证据表明，当客户在一种关系中的主观能动性很强烈，这时就能够得到超乎寻常的结果。客户似乎比企业更加愿意维持更长久的客户关系，这个客户会为这个企业或品牌贡献出他相当大的支出比例。他并不怎么在意价格，甚至乐意向其他人或机构推荐这家企业。（邓·皮泊斯、马沙·荣格斯：《客户关系管理》，郑先炳、邓运盛译，中国金融出版社2006年版，第55页。）

眼光长远的企业所追求的正是这个目标。它们所强调的工作重点并不是每个月的销售目标或者每个季度的盈利目标是否能够达成，类似这样交易性的任务，而是要让客户在同企业做业务做交易的过程中进账；大约一年不到，R公司开始裁员，波及了LY的项目经理和一些顾问。我总结下来就是：LY在招标时言辞凿凿提出的ew idea，几乎都落空了，可能只有招聘成本下降了吧。

我倒不认为LY公司换供应商只是为了追求更低的招聘成本。想必背后另有隐晦的原因吧。后来，我翻阅了一些客户关系管理方面的书籍，书中的内容令我茅塞顿开。

专家关于客户关系的描述

约翰·奇派尔认为基于市场位置的“关系”是： “在参与交换的双方之间对某种特别状态的共同的认识。”这种表述反映出，一种关系能够存在于客户与企业之间，客户与品牌之间，并且客户还需要感觉到这种“特别状态”的存在。这种“特别状态”通常是指企业同客户一起创造出来的一种以主观能动性为基础的、真实的关系，将会为企业带来相当可观的收益回报。通过企业和品牌来测度客户关系，有可信服的证据表明，当客户在一种关系中的主观能动性很强烈，这时就能够得到超乎寻常的结果。客户似乎比企业更加愿意维持更长久的客户关系，这个客户会为这个企业或品牌贡献出他相当大的支出比例。他并不怎么在意价格，甚至乐意向其他人或机构推荐这家企业。（邓·皮泊斯、马沙·荣格斯：《客户关系管理》，郑先炳、邓运盛译，中国金融出版社2006年版，第55页。）

眼光长远的企业所追求的正是这个目标。它们所强调的工作重点并不是每个月的销售目标或者每个季度的盈利目标是否能够达成，类似这样交易性的任务，而是要让客户在同企业做业务做交易的过程中有良好的感觉，要让客户去信任企业，因此愿意一直合作下去，这才是最重要的。

企业和客户之间的关系是双向的，自然而然形成的。但是要花时间精心的培育。然而，现实中的情形是，许多企业的负责人根本就连了解他们的客户都无法做好。他们总是犯错误，总是通过他们自己的眼睛而不是通过客户的眼睛，去观察他们的企业同其客户之间所进行的互动活动。他们很容易陷入自己构想的“世界”。需要吸取的最重要的教训之一是，一个很好的产品同时配合以不错的价格，并不足以能够保证让客户满意，并不能保证客户会重复购买。事实上，基于一些知名的市场营销机构30年来对客户进行持续研究的经验，已得出结论：对于长期的满意和忠诚作出贡献的诸多因素中，有非常大比例的部分同产品或价格本身根本就没有丝毫的关系。那它同什么有关呢？最主要的是客户在同企业打交道时，企业是如何对待客户的，客户是如何享受这一过程的，她得到了什么。最关键的是，在这一过程中，她的感觉如何。

讲得直白些就是，对于客户关系的管理是分为一实一虚两部分的。其中“管”为“实”，意思是管辖、管控，也就是要保证产品或服务交付的质量；“理”为“虚”，意思是理解、理顺，也就是要解决贯穿在任务中的流程和关系的问题，解决沟通的问题。

管理活动首先是“管”，管到了一个阶段或到一定程度，就该静下心来，回过头来“理”一“理” “管”的效果。这是中电国际董事长李小琳的观点，我很认同。不过，我认为在RPO项目上，这个顺序反过来的话可能会更好。因为只有先理顺了，才能避免节外生枝，有良好的感觉，要让客户去信任企业，因此愿意一直合作下去，这才是最重要的。

企业和客户之间的关系是双向的，自然而然形成的。但是要花时间精心的培育。然而，现实中的情形是，许多企业的负责人根本就连了解他们的客户都无法做好。他们总是犯错误，总是通过他们自己的眼睛而不是通过客户的眼睛，去观察他们的企业同其客户之间所进行的互动活动。他们很容易陷入自己构想的“世界”。需要吸取的最重要的教训之一是，一个很好的产品同时配合以不错的价格，并不足以能够保证让客户满意，并不能保证客户会重复购买。事实上，基于一些知名的市场营销机构30年来对客户进行持续研究的经验，已得出结论：对于长期的满意和忠诚作出贡献的诸多因素中，有非常大比例的部分同产品或价格本身根本就没有丝毫的关系。那它同什么有关呢？最主要的是客户在同企业打交道时，企业是如何对待客户的，客户是如何享受这一过程的，她得到了什么。最关键的是，在这一过程中，她的感觉如何。

讲得直白些就是，对于客户关系的管理是分为一实一虚两部分的。其中“管”为“实”，意思是管辖、管控，也就是要保证产品或服务交付的质量；“理”为“虚”，意思是理解、理顺，也就是要解决贯穿在任务中的流程和关系的问题，解决沟通的问题。

管理活动首先是“管”，管到了一个阶段或到一定程度，就该静下心来，回过头来“理”一“理” “管”的效果。这是中电国际董事长李小琳的观点，我很认同。不过，我认为在RPO项目上，这个顺序反过来的话可能会更好。因为只有先理顺了，才能避免节外生枝，