图5-7　星巴克问题树的第一次尝试

但是，这个问题树存在一个显而易见的问题：拆分之后得到的分支是文不对题的。我们采用的拆分视角是增长，而不是利润。如果我们想要针对问题进行适用的拆分，就可以使用LFL和加开新店作为灵感，但是还需对其进行加工。

在图5-8中，我们从盈利角度出发，对问题拆分进行了调整。现在，我们将利用LFL业绩和店面组合变化之间的区别来对盈利进行分析，而不是仅着眼于销售。为了保证完全穷尽，我们还添加了第三个分支：零售框架，但是我们的问题陈述并不局限于将增长锁定在当前的零售业务模型上。如果我们不增加这个分支，就排除了星巴克寻求其他收入来源的可能性，比如在超市销售星巴克的产品或发展线上业务等。图5-7　星巴克问题树的第一次尝试

但是，这个问题树存在一个显而易见的问题：拆分之后得到的分支是文不对题的。我们采用的拆分视角是增长，而不是利润。如果我们想要针对问题进行适用的拆分，就可以使用LFL和加开新店作为灵感，但是还需对其进行加工。

在图5-8中，我们从盈利角度出发，对问题拆分进行了调整。现在，我们将利用LFL业绩和店面组合变化之间的区别来对盈利进行分析，而不是仅着眼于销售。为了保证完全穷尽，我们还添加了第三个分支：零售框架，但是我们的问题陈述并不局限于将增长锁定在当前的零售业务模型上。如果我们不增加这个分支，就排除了星巴克寻求其他收入来源的可能性，比如在超市销售星巴克的产品或发展线上业务等。图5-8　套用行业框架的星巴克问题树

选择正确的行业框架

上面的三个分支，对于零售咖啡店的价值创造而言，是个还不错的首层框架，值得继续深挖，但这一框架是否适用于其他行业的企业呢，比如汽车企业？从原则上讲，答案是肯定的，因为相应的问题树依然符合MECE问题拆分原则的标准。但这样挪用过去，我们就可能会错过汽车公司盈利能力的一些关键驱动因素，比如开发什么样的车型，如何定价，或者融资服务的盈利能力等。汽车行业的价值驱动因素不同于连锁餐厅，而且，如果我们所关注的行业没有面向消费者的实体销售点，我们在这里使用的框架就是无效的。

这说明了问题建构的一个基本原则：要选择正确的框架，我们必须对这个行业有所了解。从一个行业空降到另一个行业的高管，有时很容易忽视这一原则，并给自己日后的职业生涯埋下祸端。因为他们图5-8　套用行业框架的星巴克问题树

选择正确的行业框架

上面的三个分支，对于零售咖啡店的价值创造而言，是个还不错的首层框架，值得继续深挖，但这一框架是否适用于其他行业的企业呢，比如汽车企业？从原则上讲，答案是肯定的，因为相应的问题树依然符合MECE问题拆分原则的标准。但这样挪用过去，我们就可能会错过汽车公司盈利能力的一些关键驱动因素，比如开发什么样的车型，如何定价，或者融资服务的盈利能力等。汽车行业的价值驱动因素不同于连锁餐厅，而且，如果我们所关注的行业没有面向消费者的实体销售点，我们在这里使用的框架就是无效的。

这说明了问题建构的一个基本原则：要选择正确的框架，我们必须对这个行业有所了解。从一个行业空降到另一个行业的高管，有时很容易忽视这一原则，并给自己日后的职业生涯埋下祸端。因为他们的思维模式以及他们用来分析问题的框架，都与他们面临的新情况不同步。

行业框架并非永恒不变的真理，从另一个行业直接导入框架永远都是不对的。当行业发生变化时，对框架进行调整就尤为重要。例如，当电话服务从受管制的公共事业转变为允许竞争的商机时，各家电话公司就开始从用户平均收益、客户终身价值和收购成本的角度来考虑价值创造了。电话公司从保险和旅游等行业借鉴了这些概念（还从其他行业挖掘人才），在这些行业中，客户忠诚度是理解价值创造过程中需要进行分析的一个至关重要的框架。但这一事实并非偶然，而是反映了该行业价值创造的实际驱动因素发生的变化。当消费者可以在不同的电话服务商中进行选择时，电话公司就需要改变他们考察的业务杠杆。全新的框架则能反映出这些变化。框架是思维对现实的映射：当现实发生改变时，对框架进行调整就是合理的。

然而，有人可能会认为，这种关于如何进行框架选择的观点有些太过狭隘。就算现实没有发生改变，重新思考框架难道不是一件好事吗？每当我们说到需要用全新的眼光来解决战略问题时，我们的意思难道不是说，利用从不同行业中学来的不同框架，可以帮助我们获得全新的洞察力吗？

这个反对意见是正确的。举个例子，曾就职于宝洁公司的员工，就会以不同的方式来看待我们在星巴克的案例中提出的问题。他们可能会利用对营销人员来说最为熟悉的框架，提出问题，询问哪些品牌和产品线推动了现有店面的销售。这个角度可能会令他们注意到茶饮产品线表现良好，并考虑进行营销活动，以进一步提高这些产品的知的思维模式以及他们用来分析问题的框架，都与他们面临的新情况不同步。

行业框架并非永恒不变的真理，从另一个行业直接导入框架永远都是不对的。当行业发生变化时，对框架进行调整就尤为重要。例如，当电话服务从受管制的公共事业转变为允许竞争的商机时，各家电话公司就开始从用户平均收益、客户终身价值和收购成本的角度来考虑价值创造了。电话公司从保险和旅游等行业借鉴了这些概念（还从其他行业挖掘人才），在这些行业中，客户忠诚度是理解价值创造过程中需要进行分析的一个至关重要的框架。但这一事实并非偶然，而是反映了该行业价值创造的实际驱动因素发生的变化。当消费者可以在不同的电话服务商中进行选择时，电话公司就需要改变他们考察的业务杠杆。全新的框架则能反映出这些变化。框架是思维对现实的映射：当现实发生改变时，对框架进行调整就是合理的。

然而，有人可能会认为，这种关于如何进行框架选择的观点有些太过狭隘。就算现实没有发生改变，重新思考框架难道不是一件好事吗？每当我们说到需要用全新的眼光来解决战略问题时，我们的意思难道不是说，利用从不同行业中学来的不同框架，可以帮助我们获得全新的洞察力吗？

这个反对意见是正确的。举个例子，曾就职于宝洁公司的员工，就会以不同的方式来看待我们在星巴克的案例中提出的问题。他们可能会利用对营销人员来说最为熟悉的框架，提出问题，询问哪些品牌和产品线推动了现有店面的销售。这个角度可能会令他们注意到茶饮产品线表现良好，并考虑进行营销活动，以进一步提高这些产品的知名度。或者，他们可能会根据消费场合来分析店面的销售情况，注意到顾客的消费行为在上午很活跃，下午相对较平缓。这一发现将促使他们提出建议，对产品线的下一步改良进行测试。他们对这个问题的看法，与零售业管理者有着很大的不同。

想象一下，星巴克刚刚聘请了一位在丰田公司拥有多年成功经验的运营主管。若是看到店面里排着长队的顾客，也许这位主管会立刻将注意力集中在提高点单速度上。食品准备台的布局是否可以优化？在不失去星巴克标志性的成品定制特点的情况下，生产过程中的某些部分是否可以实现标准化？是否可以通过诸如让消费者使用手机App的方法，实现提前下单并加快支付速度？

其中一些想法可能确实很有价值。这种新颖的思维方式，是对行业所依赖的核心框架的有益补充。但是这些框架及其所反映的思维模型，并不是只适用于某个行业的。我们想象中的宝洁和丰田的两位主管在星巴克的案例中所利用的，是他们在之前行业中所获得的深层次的功能性知识。宝洁公司主管带来的，并不是他在快消行业所积累的经验，而是品牌管理框架。品牌管理框架，是快消品营销人员熟悉的营销工具之一。同样，丰田公司主管则带来了精益生产的心态。实践证明，这种心态能很好地服务于汽车公司和其他行业。这些例子想要说明的，就是功能性框架的价值。

功能性框架：问题解决的基本技能

回到星巴克的案例上，假设你并不熟悉零售行业及其价值驱动因名度。或者，他们可能会根据消费场合来分析店面的销售情况，注意到顾客的消费行为在上午很活跃，下午相对较平缓。这一发现将促使他们提出建议，对产品线的下一步改良进行测试。他们对这个问题的看法，与零售业管理者有着很大的不同。

想象一下，星巴克刚刚聘请了一位在丰田公司拥有多年成功经验的运营主管。若是看到店面里排着长队的顾客，也许这位主管会立刻将注意力集中在提高点单速度上。食品准备台的布局是否可以优化？在不失去星巴克标志性的成品定制特点的情况下，生产过程中的某些部分是否可以实现标准化？是否可以通过诸如让消费者使用手机App的方法，实现提前下单并加快支付速度？

其中一些想法可能确实很有价值。这种新颖的思维方式，是对行业所依赖的核心框架的有益补充。但是这些框架及其所反映的思维模型，并不是只适用于某个行业的。我们想象中的宝洁和丰田的两位主管在星巴克的案例中所利用的，是他们在之前行业中所获得的深层次的功能性知识。宝洁公司主管带来的，并不是他在快消行业所积累的经验，而是品牌管理框架。品牌管理框架，是快消品营销人员熟悉的营销工具之一。同样，丰田公司主管则带来了精益生产的心态。实践证明，这种心态能很好地服务于汽车公司和其他行业。这些例子想要说明的，就是功能性框架的价值。

功能性框架：问题解决的基本技能

回到星巴克的案例上，假设你并不熟悉零售行业及其价值驱动因素，但你是一位经验丰富的商界人士，对市场营销、财务等方面的核心概念了如指掌，你会怎么看待这个问题？

我们可以从一些基本的收入和成本细分开始，不是一开始采用的简单的“增加收入，降低成本”的思路（因为这种思路不切实际），而是稍微复杂一些而同样普遍为人们所接受的盈利细分方法，如图5-9所示。

图5-9　套用功能性框架的星巴克问题树1

这种思路可能没有图5-8中的那么简洁，却是个很有用的开始。通过对盈利等式进行调整，这一思路在尝试着解决成本和收入杠杆之间的重叠问题，“所有其他因素保持不变”（如图5-9中加下标点部分所强调的）。如果我们站在财务主管的位置，就能一眼看懂这种拆分方法的逻辑。财务主管擅长对过往财务结果的变化原因进行分析，他素，但你是一位经验丰富的商界人士，对市场营销、财务等方面的核心概念了如指掌，你会怎么看待这个问题？

我们可以从一些基本的收入和成本细分开始，不是一开始采用的简单的“增加收入，降低成本”的思路（因为这种思路不切实际），而是稍微复杂一些而同样普遍为人们所接受的盈利细分方法，如图5-9所示。

图5-9　套用功能性框架的星巴克问题树1

这种思路可能没有图5-8中的那么简洁，却是个很有用的开始。通过对盈利等式进行调整，这一思路在尝试着解决成本和收入杠杆之间的重叠问题，“所有其他因素保持不变”（如图5-9中加下标点部分所强调的）。如果我们站在财务主管的位置，就能一眼看懂这种拆分方法的逻辑。财务主管擅长对过往财务结果的变化原因进行分析，他