企业首先要明确国际化战略及相应的人才战略，要提早进行人才规划，而不是遇到问题就临时抱佛脚。

如果企业在未来两三年要走国际化的道路，要去国外生产、研发和营销，人力资源方面一定要未雨绸缪，建立一个系统的吸引、选拔、培养、派遣国际化人才的体系。

企业国际化发展的高级阶段是全球化，不仅包括业务的全球化，还包括人才的全球化。

关于人才全球化，有三个非常明显的趋势：

一是人才流动全球化。全球经济增长多元化发展驱动形成“人才环流”，今天出现的人才流动不是简单的单向流动，而是人才“走出去”“引进来”的多重流动。如今很多中国企业走向海外市场，会在当地雇用外籍人才，同时从中国总部派驻大量人才，也会将全球优秀的人才吸引到中国总部工作。

与此同时，伴随这一趋势出现的是人才流动虚拟化比重加大，人才在地理空间转向虚拟空间，工作模式多变，可以基于平台进行全球化的远程协作、工作外包等。

比较典型的是，不需要雇用一个人全职工作（每天工作8小时，一周工作5天），而是采用更加灵活的用工模式。虽然全职工作还是主流，但是零工经济、灵活用工，包括一些高端的人才都可以项目式地雇用。这在全世界特别是在欧洲国家很流行，比如在法国，一些高级人才每年只工作半年，剩下半年享受生活和休闲。企业首先要明确国际化战略及相应的人才战略，要提早进行人才规划，而不是遇到问题就临时抱佛脚。

如果企业在未来两三年要走国际化的道路，要去国外生产、研发和营销，人力资源方面一定要未雨绸缪，建立一个系统的吸引、选拔、培养、派遣国际化人才的体系。

企业国际化发展的高级阶段是全球化，不仅包括业务的全球化，还包括人才的全球化。

关于人才全球化，有三个非常明显的趋势：

一是人才流动全球化。全球经济增长多元化发展驱动形成“人才环流”，今天出现的人才流动不是简单的单向流动，而是人才“走出去”“引进来”的多重流动。如今很多中国企业走向海外市场，会在当地雇用外籍人才，同时从中国总部派驻大量人才，也会将全球优秀的人才吸引到中国总部工作。

与此同时，伴随这一趋势出现的是人才流动虚拟化比重加大，人才在地理空间转向虚拟空间，工作模式多变，可以基于平台进行全球化的远程协作、工作外包等。

比较典型的是，不需要雇用一个人全职工作（每天工作8小时，一周工作5天），而是采用更加灵活的用工模式。虽然全职工作还是主流，但是零工经济、灵活用工，包括一些高端的人才都可以项目式地雇用。这在全世界特别是在欧洲国家很流行，比如在法国，一些高级人才每年只工作半年，剩下半年享受生活和休闲。二是人才竞争全球化。国与国的竞争归根结底就是人才的竞争，特别是一些高精尖人才，比如高科技、医药研发、智能制造等领域的人才。

这些高精尖人才往往在北美、欧洲等发达国家的知名企业就职，把他们吸引回国，实际上是和全球舞台上的优秀企业竞争。

三是人才管理全球化。企业面临着如何形成能够支撑业务国际化的组织体系、制度保障；如何招聘、吸引、管理与激励国际化的人才；如何派出中国的优秀经营管理人才开拓海外业务，以及如何管理好全球各地的人才等问题。二是人才竞争全球化。国与国的竞争归根结底就是人才的竞争，特别是一些高精尖人才，比如高科技、医药研发、智能制造等领域的人才。

这些高精尖人才往往在北美、欧洲等发达国家的知名企业就职，把他们吸引回国，实际上是和全球舞台上的优秀企业竞争。

三是人才管理全球化。企业面临着如何形成能够支撑业务国际化的组织体系、制度保障；如何招聘、吸引、管理与激励国际化的人才；如何派出中国的优秀经营管理人才开拓海外业务，以及如何管理好全球各地的人才等问题。二　搭建支撑业务落地的海外组织

①选择好第一个海外扩张的“点”

企业在海外扩张时，要注意找好“跳板”，可从一个“点”开始。

那么，如何选择好这个“点”呢？可以从如下几个方面考虑：

（1）核心客户/核心业务/核心产品

客户选择是一切战略的起点。企业在进入海外市场之前，要尽可能地了解核心客户群的需求，以及选择什么样的业务与产品满足海外客户的需求。

国际业务早期，对客户需求的理解主要通过与海外客户的阶段性沟通交流，沟通方式包括海外客户对中国厂商的拜访，以及中国厂商对海外市场的短期调研等。

而更加深入地了解本地市场，则需要对海外市场进行深度研究，调研的对象也更加广泛、深入。以汽车行业为例，本田汽车在进入海外市场的初期，派出了一个专门的工程师小组驻扎在海外市场一年以上，他们观察和研究的对象不仅仅是当地制造和销售的汽车，还包括二　搭建支撑业务落地的海外组织

①选择好第一个海外扩张的“点”

企业在海外扩张时，要注意找好“跳板”，可从一个“点”开始。

那么，如何选择好这个“点”呢？可以从如下几个方面考虑：

（1）核心客户/核心业务/核心产品

客户选择是一切战略的起点。企业在进入海外市场之前，要尽可能地了解核心客户群的需求，以及选择什么样的业务与产品满足海外客户的需求。

国际业务早期，对客户需求的理解主要通过与海外客户的阶段性沟通交流，沟通方式包括海外客户对中国厂商的拜访，以及中国厂商对海外市场的短期调研等。

而更加深入地了解本地市场，则需要对海外市场进行深度研究，调研的对象也更加广泛、深入。以汽车行业为例，本田汽车在进入海外市场的初期，派出了一个专门的工程师小组驻扎在海外市场一年以上，他们观察和研究的对象不仅仅是当地制造和销售的汽车，还包括驾驶者的驾驶习惯，以及当地的道路网络特点。

国际业务发展到深度阶段，这种派驻工程师小组的方式逐渐演变成建立海外研发中心。当前，领先的中国“出海”企业在海外重点区域设立研发中心已经成为一种惯例。

（2）目标市场选择

全球200多个国家和地区，哪些才是最合适自己的目标市场，这是战术层面需要考虑的问题。

如果单纯地从市场开发的角度，要考虑的基本要素包括政治环境、市场容量、成长潜力、进入壁垒、汇率波动等。

如果从开展投资的角度，要考虑的因素就更多了，除了上述因素，还要考虑供应链协同能力、本地生产要素的可获得性和成本情况、物流便利性、所在国政局稳定程度、安全环境、本地工会状况、本地金融环境、商业友好性及社会文化的相容性等更多更深的变量。

（3）商业模式

在母国已成定式的商业模式在海外是否行得通？是否要对国内得心应手的商业模式进行必要的调整和改良？这是进入海外市场另一个需要考虑的问题。

由于各国的商业规则和竞争环境不同，以及新技术应用程度的差异化，海外市场的商业模式可能与中国迥异，不同国家之间的商业模式也会出现极大的差异。驾驶者的驾驶习惯，以及当地的道路网络特点。

国际业务发展到深度阶段，这种派驻工程师小组的方式逐渐演变成建立海外研发中心。当前，领先的中国“出海”企业在海外重点区域设立研发中心已经成为一种惯例。

（2）目标市场选择

全球200多个国家和地区，哪些才是最合适自己的目标市场，这是战术层面需要考虑的问题。

如果单纯地从市场开发的角度，要考虑的基本要素包括政治环境、市场容量、成长潜力、进入壁垒、汇率波动等。

如果从开展投资的角度，要考虑的因素就更多了，除了上述因素，还要考虑供应链协同能力、本地生产要素的可获得性和成本情况、物流便利性、所在国政局稳定程度、安全环境、本地工会状况、本地金融环境、商业友好性及社会文化的相容性等更多更深的变量。

（3）商业模式

在母国已成定式的商业模式在海外是否行得通？是否要对国内得心应手的商业模式进行必要的调整和改良？这是进入海外市场另一个需要考虑的问题。

由于各国的商业规则和竞争环境不同，以及新技术应用程度的差异化，海外市场的商业模式可能与中国迥异，不同国家之间的商业模式也会出现极大的差异。当一个缅甸的客户采购一台工程机械的时候，很可能会扛着一麻袋纸币来到商家，而在美国，有接近80%的工程机械交易是通过融资租赁的方式完成的，因而商业活动的关键控制环节和价值创造环节截然不同。在基本的质量、成本、技术要素已经达到竞争门槛的时候，升级、超越海外商业模式往往能成为赢得市场的利器。

中国的工程承包企业进入海外市场的时候，针对海外市场的特点主动调整商业模式，迅速适应了以EPC（Egieerig Procuremet Costructio，工程总承包）模式为代表的海外主流业务模式；进而针对海外业主资金短缺、融资能力差的痛点，结合国内的金融资源优势，大力推动“EPC+F”（工程总承包+融资）和“EPC+投资”等模式的创新应用，在全球工程和基础设施领域攻城略地，一举建立了全球性的产业优势地位，成就了一大批像中国交建、中国电建、中国能建、国机集团那样优秀的企业。

2014年，小米手机进入印度市场的时候，没有简单因循印度消费者和竞争对手都习惯的实体店销售模式，而是采取了“网络销售+社交平台”的营销模式。这种模式虽然在中国市场已经得到了印证，但是在印度市场着实是一场冒险。小米的商业模式颠覆赌赢了，短短3年，在印度市场的年销售额已经达到10亿美元，市场占有率与深耕多年的三星手机并驾齐驱。当一个缅甸的客户采购一台工程机械的时候，很可能会扛着一麻袋纸币来到商家，而在美国，有接近80%的工程机械交易是通过融资租赁的方式完成的，因而商业活动的关键控制环节和价值创造环节截然不同。在基本的质量、成本、技术要素已经达到竞争门槛的时候，升级、超越海外商业模式往往能成为赢得市场的利器。

中国的工程承包企业进入海外市场的时候，针对海外市场的特点主动调整商业模式，迅速适应了以EPC（Egieerig Procuremet Costructio，工程总承包）模式为代表的海外主流业务模式；进而针对海外业主资金短缺、融资能力差的痛点，结合国内的金融资源优势，大力推动“EPC+F”（工程总承包+融资）和“EPC+投资”等模式的创新应用，在全球工程和基础设施领域攻城略地，一举建立了全球性的产业优势地位，成就了一大批像中国交建、中国电建、中国能建、国机集团那样优秀的企业。

2014年，小米手机进入印度市场的时候，没有简单因循印度消费者和竞争对手都习惯的实体店销售模式，而是采取了“网络销售+社交平台”的营销模式。这种模式虽然在中国市场已经得到了印证，但是在印度市场着实是一场冒险。小米的商业模式颠覆赌赢了，短短3年，在印度市场的年销售额已经达到10亿美元，市场占有率与深耕多年的三星手机并驾齐驱。