第二步，识别价值链范围及业务模式，制定业务流程总体框架；

第三步，分层分级创建组织的流程框架；

第四步，梳理流程间的协同关系，绘制流程地图；

第五步，识别流程规划的特殊需求；

第六步，编制流程清单，明确流程责任人，确定优先级。

图4-2　流程规划的步骤

4.5.1　组建流程规划团队因为流程规划的重要性和复杂性，以及涉及业务的多样性，使得流程规划几乎不能由某一个人来独立完成。通常情况下，组织会成立流程规划项目团队，按照项目的方式来完成流程规划。常见的流程规划项目组结构如图4-3所示。第二步，识别价值链范围及业务模式，制定业务流程总体框架；

第三步，分层分级创建组织的流程框架；

第四步，梳理流程间的协同关系，绘制流程地图；

第五步，识别流程规划的特殊需求；

第六步，编制流程清单，明确流程责任人，确定优先级。

图4-2　流程规划的步骤

4.5.1　组建流程规划团队因为流程规划的重要性和复杂性，以及涉及业务的多样性，使得流程规划几乎不能由某一个人来独立完成。通常情况下，组织会成立流程规划项目团队，按照项目的方式来完成流程规划。常见的流程规划项目组结构如图4-3所示。图4-3　常见的流程规划项目组结构

流程规划团队核心成员组成建议如下所述。

（1）流程规划指导委员会由组织高层管理者组成，并由组织内负责运营的最高管理者（首席运营官COO）作为负责人，负责把控流程规划总体方向，评审流程规划结果，为流程规划提供资源支持等。

（2）流程规划项目经理由组织内流程管理负责人担任，负责带领流程规划小组全面理解组织战略，梳理组织业务范围，完成流程规划工作。

（3）流程管理专员运用合适的流程规划技术和工具，协助流程规划项目组组长完成流程规划，并按照组织明确的格式输出流程规划成果。

（4）各职能部门负责人或核心人员对本部门负责业务最熟悉，并了解本专业业务发展趋势，可以从专业职能的角度对流程规划提出意见和建议。

（5）组织内跨部门的核心业务责任人或核心人员负责的业务组图4-3　常见的流程规划项目组结构

流程规划团队核心成员组成建议如下所述。

（1）流程规划指导委员会由组织高层管理者组成，并由组织内负责运营的最高管理者（首席运营官COO）作为负责人，负责把控流程规划总体方向，评审流程规划结果，为流程规划提供资源支持等。

（2）流程规划项目经理由组织内流程管理负责人担任，负责带领流程规划小组全面理解组织战略，梳理组织业务范围，完成流程规划工作。

（3）流程管理专员运用合适的流程规划技术和工具，协助流程规划项目组组长完成流程规划，并按照组织明确的格式输出流程规划成果。

（4）各职能部门负责人或核心人员对本部门负责业务最熟悉，并了解本专业业务发展趋势，可以从专业职能的角度对流程规划提出意见和建议。

（5）组织内跨部门的核心业务责任人或核心人员负责的业务组成了组织的核心价值链，即核心业务流程。他们能从业务端到端的角度考虑问题，能从业务流所服务的客户的角度对流程规划提出建设性的意见和建议。

4.5.2　识别价值链范围及业务模式，制定业务流程总体框架1．价值链模型

组织所有业务活动的开展都是为客户／用户提供价值，迈克尔·波特提出的“价值链”（见图4-4）概念可以很好地展现组织的所有业务活动。在价值链模型中，组织直接为客户／用户带来价值的业务活动称为基本活动（本指南中对应“业务运营流程”），不直接给客户／用户带来价值，但这些业务活动的开展能保障基本活动的顺利进行，这些业务活动称为辅助活动（本指南中对应“管理支持流程”）。业务运营流程和管理支持流程组成了组织的业务全景图。成了组织的核心价值链，即核心业务流程。他们能从业务端到端的角度考虑问题，能从业务流所服务的客户的角度对流程规划提出建设性的意见和建议。

4.5.2　识别价值链范围及业务模式，制定业务流程总体框架1．价值链模型

组织所有业务活动的开展都是为客户／用户提供价值，迈克尔·波特提出的“价值链”（见图4-4）概念可以很好地展现组织的所有业务活动。在价值链模型中，组织直接为客户／用户带来价值的业务活动称为基本活动（本指南中对应“业务运营流程”），不直接给客户／用户带来价值，但这些业务活动的开展能保障基本活动的顺利进行，这些业务活动称为辅助活动（本指南中对应“管理支持流程”）。业务运营流程和管理支持流程组成了组织的业务全景图。图4-4　组织价值链模型

“价值链”概念为组织梳理自身业务提供了极具价值的参考模型。经过多年的发展，流程管理技术已经从企业扩展到所有的组织，各类组织都可以参照价值链模型来识别出自身的所有业务活动。

2．理解组织战略，识别战略落地需求

战略作为组织流程规划最重要的输入，包括组织发展战略、竞争战略、产品战略、市场战略、人才战略、战略行动计划等内容。通常情况下，对于组织战略信息的解读来源于以下两个方面：一是对组织战略规划相关文件进行分析。这些文件包括组织内3～5年甚至更长时间的战略规划报告、组织内各业务领域战略规划报告、已经分解到年度的组织经营目标、各部门经营目标等。二是对组织的高层管理者进行访谈。通过访谈进一步理解组织战略及相关行动计划，同时也了解组织高层管理者对流程规划的期望和建议。

流程规划关注的组织战略核心内容及落地需求包括以下几项：组织战略涵盖的区域、行业、市场及关键的客户群；根据目标市场及客户群的实际情况，组织所提供的产品或服务组合；组织为客户提供的产品或服务，其核心竞争力以及差异化的战略制高点；为达成组织战略目标确定的战略举措和行动计划（重点关注业务调整战略、组织调整战略、人员发展战略、流程管理变革战略等）。

3．借鉴业界标杆流程架构，制定组织的业务流程总体框架

流程管理标杆通常分为两种情况：一是在某个特定领域内的标图4-4　组织价值链模型

“价值链”概念为组织梳理自身业务提供了极具价值的参考模型。经过多年的发展，流程管理技术已经从企业扩展到所有的组织，各类组织都可以参照价值链模型来识别出自身的所有业务活动。

2．理解组织战略，识别战略落地需求

战略作为组织流程规划最重要的输入，包括组织发展战略、竞争战略、产品战略、市场战略、人才战略、战略行动计划等内容。通常情况下，对于组织战略信息的解读来源于以下两个方面：一是对组织战略规划相关文件进行分析。这些文件包括组织内3～5年甚至更长时间的战略规划报告、组织内各业务领域战略规划报告、已经分解到年度的组织经营目标、各部门经营目标等。二是对组织的高层管理者进行访谈。通过访谈进一步理解组织战略及相关行动计划，同时也了解组织高层管理者对流程规划的期望和建议。

流程规划关注的组织战略核心内容及落地需求包括以下几项：组织战略涵盖的区域、行业、市场及关键的客户群；根据目标市场及客户群的实际情况，组织所提供的产品或服务组合；组织为客户提供的产品或服务，其核心竞争力以及差异化的战略制高点；为达成组织战略目标确定的战略举措和行动计划（重点关注业务调整战略、组织调整战略、人员发展战略、流程管理变革战略等）。

3．借鉴业界标杆流程架构，制定组织的业务流程总体框架

流程管理标杆通常分为两种情况：一是在某个特定领域内的标杆，例如研发领域的IPD（集成产品开发）、供应链领域的ISC（集成供应链）、软件领域的CMMI（软件能力成熟度集成模型）；二是组织的整体流程架构都可以借鉴的标杆，这些标杆不仅可以直接为同行业组织提供学习和借鉴，还可以供不同行业的组织予以研究和参考。

综上，组织流程总体框架以价值链模型作为基础，以组织战略目标作为方向，以业界最佳流程管理实践作为参考，从而完成制定。

特别说明的是，借鉴和参考绝对不是照搬。由于组织类型、行业、业务模式的差别，各类组织的流程总体框架有明显的不同。例如，生产类企业与电商类企业的流程总体框架有较大差别（见图4-5）。所以，“价值链”分析模型和流程管理标杆不能生搬硬套，需要针对特定的组织进行价值链识别，设计出适合该组织的价值链全景图。

图4-5　生产类企业与电商类企业价值链全景图比较

4．任命组织一级流程所有者

流程总体框架呈现了组织所有核心业务领域（流程总体框架作为组织的零级流程，其核心业务领域作为组织的一级流程，见本章杆，例如研发领域的IPD（集成产品开发）、供应链领域的ISC（集成供应链）、软件领域的CMMI（软件能力成熟度集成模型）；二是组织的整体流程架构都可以借鉴的标杆，这些标杆不仅可以直接为同行业组织提供学习和借鉴，还可以供不同行业的组织予以研究和参考。

综上，组织流程总体框架以价值链模型作为基础，以组织战略目标作为方向，以业界最佳流程管理实践作为参考，从而完成制定。

特别说明的是，借鉴和参考绝对不是照搬。由于组织类型、行业、业务模式的差别，各类组织的流程总体框架有明显的不同。例如，生产类企业与电商类企业的流程总体框架有较大差别（见图4-5）。所以，“价值链”分析模型和流程管理标杆不能生搬硬套，需要针对特定的组织进行价值链识别，设计出适合该组织的价值链全景图。

图4-5　生产类企业与电商类企业价值链全景图比较

4．任命组织一级流程所有者

流程总体框架呈现了组织所有核心业务领域（流程总体框架作为组织的零级流程，其核心业务领域作为组织的一级流程，见本章