和更高档的品种。虽然塔吉特的价格并不是最低的，但它在不同方面给顾客增加了价值。观察当前人口结构和顾客类型的变化，展望未来，预测这两种定位中的哪一种会更成功，这会是一件很有意思的事情。

沃尔玛在过去50年的定位如此成功，它的创建者恐怕做梦也没有想到。从营业收入来看，沃尔玛已经是世界上最大的公司之一。它在运营层面上具有很强的适应力，随时可以在这里换一种商品，那里换一个店面。但是现在，这片商业图景上已经出现了一条裂缝。在过去5年间，沃尔玛的销售额同比增长（开业1年以上的店铺年销售额增长率）非常缓慢，实际上，他们的销售额增长率常常比塔吉特要低。沃尔玛的管理层似乎从中追溯到了一个更大的问题。许多消费者的收入增加了，因而他们更愿意选择比沃尔玛提供的商品更高级、更有品质的产品。即便他们会从沃尔玛购买很多家居用品，但他们还是愿意到别的地方，例如塔吉特去买衣服或是其他的时尚用品。同时，沃尔玛也面临着给员工提供更多福利的压力。这将增加成本、降低利润，让传统的盈利模式处于风险之中。

在CEO李·斯科特（Lee Scott）的领导下，沃尔玛采取了许多重大的举措重新定位业务，尝试用新的经营理念来吸引收入相对较高的消费者，这包括提供高档红酒以及在时尚方面采取了许多重要行动。沃尔玛在《时尚》（Vogue）杂志上刊登了8页的广告宣传他们的服装产品，在纽约举办了一场时装秀，在远离阿肯色州班顿维尔市的曼哈顿时尚区开设了一个办公室，并聘用了一名塔吉特的高管进入沃尔玛的高层。沃尔玛从过去要求陈列尽可能多的商品，转变为服装类商品的陈列要使取用更方便、陈列更美观。和更高档的品种。虽然塔吉特的价格并不是最低的，但它在不同方面给顾客增加了价值。观察当前人口结构和顾客类型的变化，展望未来，预测这两种定位中的哪一种会更成功，这会是一件很有意思的事情。

沃尔玛在过去50年的定位如此成功，它的创建者恐怕做梦也没有想到。从营业收入来看，沃尔玛已经是世界上最大的公司之一。它在运营层面上具有很强的适应力，随时可以在这里换一种商品，那里换一个店面。但是现在，这片商业图景上已经出现了一条裂缝。在过去5年间，沃尔玛的销售额同比增长（开业1年以上的店铺年销售额增长率）非常缓慢，实际上，他们的销售额增长率常常比塔吉特要低。沃尔玛的管理层似乎从中追溯到了一个更大的问题。许多消费者的收入增加了，因而他们更愿意选择比沃尔玛提供的商品更高级、更有品质的产品。即便他们会从沃尔玛购买很多家居用品，但他们还是愿意到别的地方，例如塔吉特去买衣服或是其他的时尚用品。同时，沃尔玛也面临着给员工提供更多福利的压力。这将增加成本、降低利润，让传统的盈利模式处于风险之中。

在CEO李·斯科特（Lee Scott）的领导下，沃尔玛采取了许多重大的举措重新定位业务，尝试用新的经营理念来吸引收入相对较高的消费者，这包括提供高档红酒以及在时尚方面采取了许多重要行动。沃尔玛在《时尚》（Vogue）杂志上刊登了8页的广告宣传他们的服装产品，在纽约举办了一场时装秀，在远离阿肯色州班顿维尔市的曼哈顿时尚区开设了一个办公室，并聘用了一名塔吉特的高管进入沃尔玛的高层。沃尔玛从过去要求陈列尽可能多的商品，转变为服装类商品的陈列要使取用更方便、陈列更美观。但是，这也带来了一个新问题，这种既吸引较高收入的消费者，也吸引传统消费者的新定位，是否有让沃尔玛的品牌形象模糊化的风险？而且，即使沃尔玛对消费者的判断是正确的，并且也找到了一种适合新定位的盈利模式，他们能够改变其140万员工的能力和心态吗？

毫无疑问，塔吉特的领导层此时正像鹰一样紧紧盯着沃尔玛。如果沃尔玛的重新定位获得成功，塔吉特的相关定位也会相应发生改变。

沃尔玛面临的挑战，除了通用汽车公司外，几乎没有哪家公司可以比拟。沃尔玛的股票一直很低迷，且一直受到媒体和特殊利益集团的攻击，它的业务模式正面临风险。如何处理这些复杂状况，并找到一种简单易行的价值定位是对沃尔玛领导者认知能力的考验。在消费者、员工和其他利益相关者的心目中，建立清晰、专一的定位，对公司来说是第一位的事情。

在一个相对稳定的环境中过于频繁地改变定位（有时是由公司领导层的变动造成的），对于消费者来说，会造成公司价值定位的永久性模糊。拿西尔斯举例，以前，消费者很清楚可以从西尔斯买到什么，它的竞争对手是谁、它通过什么手段竞争。但是，随着竞争环境的变化，它的定位变得模糊了。在20多年的时间里，西尔斯处在一种身份危机中，业务定位变幻莫测，使得人们搞不清楚它的价值定位是什么。

当顾客一开始热衷于光顾打折零售店时，西尔斯连续几任CEO但是，这也带来了一个新问题，这种既吸引较高收入的消费者，也吸引传统消费者的新定位，是否有让沃尔玛的品牌形象模糊化的风险？而且，即使沃尔玛对消费者的判断是正确的，并且也找到了一种适合新定位的盈利模式，他们能够改变其140万员工的能力和心态吗？

毫无疑问，塔吉特的领导层此时正像鹰一样紧紧盯着沃尔玛。如果沃尔玛的重新定位获得成功，塔吉特的相关定位也会相应发生改变。

沃尔玛面临的挑战，除了通用汽车公司外，几乎没有哪家公司可以比拟。沃尔玛的股票一直很低迷，且一直受到媒体和特殊利益集团的攻击，它的业务模式正面临风险。如何处理这些复杂状况，并找到一种简单易行的价值定位是对沃尔玛领导者认知能力的考验。在消费者、员工和其他利益相关者的心目中，建立清晰、专一的定位，对公司来说是第一位的事情。

在一个相对稳定的环境中过于频繁地改变定位（有时是由公司领导层的变动造成的），对于消费者来说，会造成公司价值定位的永久性模糊。拿西尔斯举例，以前，消费者很清楚可以从西尔斯买到什么，它的竞争对手是谁、它通过什么手段竞争。但是，随着竞争环境的变化，它的定位变得模糊了。在20多年的时间里，西尔斯处在一种身份危机中，业务定位变幻莫测，使得人们搞不清楚它的价值定位是什么。

当顾客一开始热衷于光顾打折零售店时，西尔斯连续几任CEO尝试了一种又一种定位。在20世纪80年代初期，西尔斯开始了金融服务业务；然后在90年代初期，又剥离了金融服务业务。有一段时间它关注于“软产品系列”，例如衣饰；后来又转到了器械工具这些“硬产品系列”。它曾试图建成一站式购物的大型购物中心，后来又设立专门的家具和五金店。1995年，它曾关闭了已有百年历史的目录邮购业务，然后又在2002年通过收购兰迪士·安帝（Lads’Ed）重返目录邮购业务。它曾重点强调旗下自有品牌——Craftsma、DieHard和Kemore，后来又开始强调“西尔斯”这个品牌。2000年，新上任的CEO阿兰·莱西（Ala Lacy）在《华尔街日报》的一次访问中，承认了西尔斯的定位之困。他说他难以回答消费者这样一个问题：“为什么我要到西尔斯，而不是塔吉特去买东西呢？”这正是问题所在。这是一个我们必须时刻知道该如何回答的根本问题：我们给顾客提供什么？相对于消费者的其他选择，我们的优势是什么？我们如何从中盈利？要实现企业的蓬勃发展，领导者需要对这些问题给出高度清晰、明确的回答。

重新定位的核心技能要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明市场变化的出现是一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。例如，当顾客对我们的光顾减少，初期的警示信号就出现了，想想通用汽车收缩的市场份额吧。当沃尔玛和塔吉特的销售额蒸蒸日上时，西尔斯的销售额却停滞不前，这就是一个明显的警示信号，说明西尔斯需要重新检查它的定位了。这就像对报纸和杂志而言，广告收入的下降是一个明显的警示信号一样。

另一个初期的警示信号是，盈利指标中的一个或者多个开始下尝试了一种又一种定位。在20世纪80年代初期，西尔斯开始了金融服务业务；然后在90年代初期，又剥离了金融服务业务。有一段时间它关注于“软产品系列”，例如衣饰；后来又转到了器械工具这些“硬产品系列”。它曾试图建成一站式购物的大型购物中心，后来又设立专门的家具和五金店。1995年，它曾关闭了已有百年历史的目录邮购业务，然后又在2002年通过收购兰迪士·安帝（Lads’Ed）重返目录邮购业务。它曾重点强调旗下自有品牌——Craftsma、DieHard和Kemore，后来又开始强调“西尔斯”这个品牌。2000年，新上任的CEO阿兰·莱西（Ala Lacy）在《华尔街日报》的一次访问中，承认了西尔斯的定位之困。他说他难以回答消费者这样一个问题：“为什么我要到西尔斯，而不是塔吉特去买东西呢？”这正是问题所在。这是一个我们必须时刻知道该如何回答的根本问题：我们给顾客提供什么？相对于消费者的其他选择，我们的优势是什么？我们如何从中盈利？要实现企业的蓬勃发展，领导者需要对这些问题给出高度清晰、明确的回答。

重新定位的核心技能要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明市场变化的出现是一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。例如，当顾客对我们的光顾减少，初期的警示信号就出现了，想想通用汽车收缩的市场份额吧。当沃尔玛和塔吉特的销售额蒸蒸日上时，西尔斯的销售额却停滞不前，这就是一个明显的警示信号，说明西尔斯需要重新检查它的定位了。这就像对报纸和杂志而言，广告收入的下降是一个明显的警示信号一样。

另一个初期的警示信号是，盈利指标中的一个或者多个开始下降，或者相对于竞争者来说达不到预期。这时候我们就该检查真正的原因和后果：是经济形势的原因吗？是因为相对于竞争对手，内部效率比较低？还是说，是时候在新的外部环境下对业务进行重新定位了？例如，个人电脑业务的毛利率在20世纪80年代是35%，但到了21世纪初就变成了18%左右。这对像IBM这样的公司来说，是盈利基础的重大变化，也是一个不可忽视的信号，说明外部环境正在发生变化，个人电脑产业垂直整合的竞争优势正在逐渐消失，市场空间正从硬件转变为软件。戴尔看到了这个机会，IBM随后也看到了，其在个人电脑业务方面的定位不仅在收缩，而且再也没有恢复。最终，IBM这个曾经的业界霸主，将它的个人电脑部门出售给了中国的联想集团。降，或者相对于竞争者来说达不到预期。这时候我们就该检查真正的原因和后果：是经济形势的原因吗？是因为相对于竞争对手，内部效率比较低？还是说，是时候在新的外部环境下对业务进行重新定位了？例如，个人电脑业务的毛利率在20世纪80年代是35%，但到了21世纪初就变成了18%左右。这对像IBM这样的公司来说，是盈利基础的重大变化，也是一个不可忽视的信号，说明外部环境正在发生变化，个人电脑产业垂直整合的竞争优势正在逐渐消失，市场空间正从硬件转变为软件。戴尔看到了这个机会，IBM随后也看到了，其在个人电脑业务方面的定位不仅在收缩，而且再也没有恢复。最终，IBM这个曾经的业界霸主，将它的个人电脑部门出售给了中国的联想集团。当大环境突变

当外部的大环境发生突变时，定位和重新定位的核心技能就变得更加重要。这一点，很多行业都经历过。最近的一个例子是新技术，特别是搜索引擎的兴起严重威胁到了报纸业的根基。我们可以从自己的生活中发现这一点。如果我们走在上班的路上，经过报亭的时候停下来买一张报纸，例如《纽约时报》或《华尔街日报》。我们一定已经注意到了，这些报纸包括其他的一些报纸和杂志都变得比以前薄了，这是因为广告变少了。几十年来，报业的定位非常稳定和简单。他们的盈利主要来源于：报刊亭销售、报刊订阅和广告销售。可是突然间，这种稳定的模式被打破了。

风险投资（VC）的全部工作就是促成变化，他们投资了谷歌，然后这家公司做了以往不可能做的事：测评广告的有效性。当传统印刷（或电视）媒体的读者（观众）开始从其他的渠道获取信息和娱乐时，广告商必然需要新的渠道将广告发布给他们。谷歌给他们提供的不仅是一个完全不同的选择，而且是一个好得多的选择。广告商可以把广告链接发布到谷歌上相关关键词的搜索结果网页上，这样就可以把广告发布给真正对该产品有兴趣的人。通过追踪有多少人点击查看了该广告，谷歌给广告商提供了一个传统媒介不能提供的评测：到底当大环境突变

当外部的大环境发生突变时，定位和重新定位的核心技能就变得更加重要。这一点，很多行业都经历过。最近的一个例子是新技术，特别是搜索引擎的兴起严重威胁到了报纸业的根基。我们可以从自己的生活中发现这一点。如果我们走在上班的路上，经过报亭的时候停下来买一张报纸，例如《纽约时报》或《华尔街日报》。我们一定已经注意到了，这些报纸包括其他的一些报纸和杂志都变得比以前薄了，这是因为广告变少了。几十年来，报业的定位非常稳定和简单。他们的盈利主要来源于：报刊亭销售、报刊订阅和广告销售。可是突然间，这种稳定的模式被打破了。

风险投资（VC）的全部工作就是促成变化，他们投资了谷歌，然后这家公司做了以往不可能做的事：测评广告的有效性。当传统印刷（或电视）媒体的读者（观众）开始从其他的渠道获取信息和娱乐时，广告商必然需要新的渠道将广告发布给他们。谷歌给他们提供的不仅是一个完全不同的选择，而且是一个好得多的选择。广告商可以把广告链接发布到谷歌上相关关键词的搜索结果网页上，这样就可以把广告发布给真正对该产品有兴趣的人。通过追踪有多少人点击查看了该广告，谷歌给广告商提供了一个传统媒介不能提供的评测：到底