升等是因为员工的能力（如知识、技能）提升，已能胜任更高职等的工作，故企业予以升等。一般说来，升等具有以下三种特性。

（1）职等提升而职称未变。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等变动，仍维持工程师的职称。

（2）工作质量提升。

（3）升等多发生于基层与中层的员工，较少用于资深员工或管理者，因此职等越高，升等的要求就越高，升等的难度也就越高，所以每次升等间隔的时间就会越久。

升等时通常会伴随着调薪，但通常只是调到高一个职等的薪资下限。在实际工作中，升等通常与业绩调薪合并处理，更能增加激励效果。

4.晋升调薪

晋升与升等的不同之处在于，晋升属于双轨晋升制中主管轨的晋升路径。晋升是指将员工提升到主管或其他更重要的职务。晋升包含以下四种特性。

（1）晋升不只是职等的提升，而是职等和职称同时发生改变，如三等工程师晋升为四职等的主任。

（2）工作内容发生大幅变动，多是员工承担了管理职责。

（3）晋升通常可遇不可求，多是出现了员工异动或组织扩编。

（4）晋升的首要因素包括工作经验、工作绩效、教育培训等的提升或丰富，年资反而是次要考虑因素。升等是因为员工的能力（如知识、技能）提升，已能胜任更高职等的工作，故企业予以升等。一般说来，升等具有以下三种特性。

（1）职等提升而职称未变。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等变动，仍维持工程师的职称。

（2）工作质量提升。

（3）升等多发生于基层与中层的员工，较少用于资深员工或管理者，因此职等越高，升等的要求就越高，升等的难度也就越高，所以每次升等间隔的时间就会越久。

升等时通常会伴随着调薪，但通常只是调到高一个职等的薪资下限。在实际工作中，升等通常与业绩调薪合并处理，更能增加激励效果。

4.晋升调薪

晋升与升等的不同之处在于，晋升属于双轨晋升制中主管轨的晋升路径。晋升是指将员工提升到主管或其他更重要的职务。晋升包含以下四种特性。

（1）晋升不只是职等的提升，而是职等和职称同时发生改变，如三等工程师晋升为四职等的主任。

（2）工作内容发生大幅变动，多是员工承担了管理职责。

（3）晋升通常可遇不可求，多是出现了员工异动或组织扩编。

（4）晋升的首要因素包括工作经验、工作绩效、教育培训等的提升或丰富，年资反而是次要考虑因素。晋升也会伴随着调薪，但调薪幅度通常随企业的薪资政策而定。晋升调薪属于特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定与年度调薪同步进行。

无论是升等调薪还是晋升调薪，企业均应按实际需要另行提取预算，不应占用业绩调薪的预算，否则将会丧失激励效果。5.试用期满调薪

如果员工通过试用期考核，就可以成为企业的正式员工，并享有正式员工的全部福利。通常在员工转正的同时，企业会给予其适度的调薪，一般调薪幅度为3%～5%。

在这五类调薪中，最值得考虑的也是最难把握的是年度调薪，因为年度调薪也是其他各类调薪的基础，所以，本节主要讨论年度调薪。

3.5.3 年度调薪的基本思路有效调薪可以帮助企业留住优秀人才，如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡点，是薪酬经理最关心的问题。以下三种调薪思路可供参考。

1.根据薪酬调研结果调薪

薪酬调研报告至少可以提供三个调薪前提条件：市场平均调薪比例、企业总体薪酬水平与市场总体薪酬水平的比较、企业具体职位与市场上该职位薪酬水平的比较。

根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些企业的总体薪酬水平与市场总体薪酬水平相比有明显的差距，就需要重新设计企业的薪酬结构。晋升也会伴随着调薪，但调薪幅度通常随企业的薪资政策而定。晋升调薪属于特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定与年度调薪同步进行。

无论是升等调薪还是晋升调薪，企业均应按实际需要另行提取预算，不应占用业绩调薪的预算，否则将会丧失激励效果。5.试用期满调薪

如果员工通过试用期考核，就可以成为企业的正式员工，并享有正式员工的全部福利。通常在员工转正的同时，企业会给予其适度的调薪，一般调薪幅度为3%～5%。

在这五类调薪中，最值得考虑的也是最难把握的是年度调薪，因为年度调薪也是其他各类调薪的基础，所以，本节主要讨论年度调薪。

3.5.3 年度调薪的基本思路有效调薪可以帮助企业留住优秀人才，如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡点，是薪酬经理最关心的问题。以下三种调薪思路可供参考。

1.根据薪酬调研结果调薪

薪酬调研报告至少可以提供三个调薪前提条件：市场平均调薪比例、企业总体薪酬水平与市场总体薪酬水平的比较、企业具体职位与市场上该职位薪酬水平的比较。

根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些企业的总体薪酬水平与市场总体薪酬水平相比有明显的差距，就需要重新设计企业的薪酬结构。2.根据年度绩效评估结果和市场比对结果调薪

尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，但HR从业人员仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如表3-7所示。

表3-7 薪酬调整策略

根据年度绩效评估结果和市场比对结果调薪的主要目的是根据员工的业绩表现和发展潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，可以使不同绩效水平和能力的员工薪酬实现内外部都公平。

3.采用多元薪酬结构调薪

不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一样，因此，2.根据年度绩效评估结果和市场比对结果调薪

尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，但HR从业人员仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如表3-7所示。

表3-7 薪酬调整策略

根据年度绩效评估结果和市场比对结果调薪的主要目的是根据员工的业绩表现和发展潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，可以使不同绩效水平和能力的员工薪酬实现内外部都公平。

3.采用多元薪酬结构调薪

不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一样，因此，薪酬结构设计也应多样化。

定位清晰的调薪政策有助于企业留住关键岗位人员及优秀人才，而定位模糊的调薪政策只会引发“劣币驱逐良货”的效果，引起关键岗位人员及优秀人才的不满，导致人才流失，削弱企业的市场竞争力。

所以，HR从业人员在制定调薪政策时，应考虑如何利用有限的资源达到最好的调薪效果，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予一定的政策倾斜。

在实施多元化的调薪策略时，HR从业人员可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类调薪。类别设置如表3-8所示。

表3-8 多元化的调薪策略

3.5.4 年度调薪的具体操作步骤薪酬结构设计也应多样化。

定位清晰的调薪政策有助于企业留住关键岗位人员及优秀人才，而定位模糊的调薪政策只会引发“劣币驱逐良货”的效果，引起关键岗位人员及优秀人才的不满，导致人才流失，削弱企业的市场竞争力。

所以，HR从业人员在制定调薪政策时，应考虑如何利用有限的资源达到最好的调薪效果，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予一定的政策倾斜。

在实施多元化的调薪策略时，HR从业人员可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类调薪。类别设置如表3-8所示。

表3-8 多元化的调薪策略

3.5.4 年度调薪的具体操作步骤在调薪工作中，HR从业人员主要按以下步骤操作。

1.收集调薪的相关信息

企业管理者最关心竞争对手的薪酬情况。有一定实力的企业会购买最新的薪酬调研报告，并将企业岗位和职称的薪资水平与市场数据进行比较、分析。规模较小的企业则可通过收集报纸、杂志、网络等中关于薪酬方面的信息，以此作为调薪的参考依据。

调薪的相关信息还包括：

（1）当地的物价通货膨胀指数；

（2）当地的GDP增长率；

（3）当地的法规要求；

（4）当地的劳动力市场走势等。

2.拟制调薪建议报告

调薪建议报告应包括以下内容：

（1）本年度的调薪策略；

（2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；

（3）调薪前后的变化；

（4）调薪的成本；

（5）以往的调薪记录；在调薪工作中，HR从业人员主要按以下步骤操作。

1.收集调薪的相关信息

企业管理者最关心竞争对手的薪酬情况。有一定实力的企业会购买最新的薪酬调研报告，并将企业岗位和职称的薪资水平与市场数据进行比较、分析。规模较小的企业则可通过收集报纸、杂志、网络等中关于薪酬方面的信息，以此作为调薪的参考依据。

调薪的相关信息还包括：

（1）当地的物价通货膨胀指数；

（2）当地的GDP增长率；

（3）当地的法规要求；

（4）当地的劳动力市场走势等。

2.拟制调薪建议报告

调薪建议报告应包括以下内容：

（1）本年度的调薪策略；

（2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；

（3）调薪前后的变化；

（4）调薪的成本；

（5）以往的调薪记录；