比如，在一个高情绪的激烈讨论场景中，可能会心跳加快、呼吸紧张，如果应用四元框架，我们头脑中的观察者就能很快觉察到自己在被恐惧驱动，这时就可以提醒自己调高其他驱动力来稀释恐惧的力量，这种提醒可以是让自己想到这个决策对企业未来的重要影响、高质量的决策可以让团队少做无谓的付出或牺牲。

有些看似不相关的活动，可以锻炼人们对四种元素的识别和应对。比如，日本剑道中的“一刀流”，讲究一击必杀，瞬间决定生死。如果心有恐惧，在出击之时则必会犹豫，反被对手斩杀，因此必须无惧才有生机，正所谓向死而生。通过剑道、禅宗、冥想等练习，可以学到心无杂念的法门，在其他场景下也能更好应对恐惧、贪婪等力量。

平衡好性、恐惧、爱、信念，每一位领导者都可以塑造出更好的自己。

[1] Kotler.The Art of Impossible:A Peak Performace Primer［M］.New York:HarperCollis Publishers Ic.,2021.[2] Kotler.The Art of Impossible:A Peak Performace Primer［M］.New York:HarperCollis Publishers Ic.,2021.比如，在一个高情绪的激烈讨论场景中，可能会心跳加快、呼吸紧张，如果应用四元框架，我们头脑中的观察者就能很快觉察到自己在被恐惧驱动，这时就可以提醒自己调高其他驱动力来稀释恐惧的力量，这种提醒可以是让自己想到这个决策对企业未来的重要影响、高质量的决策可以让团队少做无谓的付出或牺牲。

有些看似不相关的活动，可以锻炼人们对四种元素的识别和应对。比如，日本剑道中的“一刀流”，讲究一击必杀，瞬间决定生死。如果心有恐惧，在出击之时则必会犹豫，反被对手斩杀，因此必须无惧才有生机，正所谓向死而生。通过剑道、禅宗、冥想等练习，可以学到心无杂念的法门，在其他场景下也能更好应对恐惧、贪婪等力量。

平衡好性、恐惧、爱、信念，每一位领导者都可以塑造出更好的自己。

[1] Kotler.The Art of Impossible:A Peak Performace Primer［M］.New York:HarperCollis Publishers Ic.,2021.[2] Kotler.The Art of Impossible:A Peak Performace Primer［M］.New York:HarperCollis Publishers Ic.,2021.第11章　领导动力飞轮

领导力在组织中很受重视，但往往大家很难讲清楚它到底是什么、怎么发展，关于这个问题仁者见仁智者见智。美国前国务卿基辛格认为“领导就是要带领他人，从他们现在的地方，去还没去过的地方”；管理大师彼得·德鲁克认为“领导者的唯一定义就是有追随者的人”；毕生研究领导力的沃伦·本尼斯（Warre G. Beis）认为“领导力就像美，它难以被定义，但当你看到时，你就知道”；而《孙子兵法》则认为优秀的军事领袖具有“智、信、仁、勇、严”五个特质。

很多领导力理论往往只告诉我们优秀领导者的行为是什么。基本上每年都有关于领导力的新书问世，提出新的领导力模型，包含5～10个不等的维度，然后在每个维度下通过一系列小故事来介绍成功领导者是怎么做的，希望读者能够从案例中学习这些领导力。在由詹姆斯·M.库泽斯（James M. Kouzes）和巴里·Z.波斯纳（Barry Z. [1]Poser）所著的《领导力》一书中，通过全球问卷调查“在愿意追随的领导者身上最希望看到和最敬佩的七种品质”，发现大多数人愿意追随具有这四种品质的领导者：诚实、有前瞻性、有胜任力、能激发人。而优秀的领导者会体现出五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，这些行为是品质的外在表现。

很多大企业会请咨询公司来帮助定制自己的领导力模型。咨询公司的一般做法，是使用本公司长期积累的领导力素质词典，一般包含几十个素质词条，如战略思考、系统思维、以客户为中心、创新、自律等。通过访谈、工作坊、投票等形式，从中选择7～10个来构成这第11章　领导动力飞轮

领导力在组织中很受重视，但往往大家很难讲清楚它到底是什么、怎么发展，关于这个问题仁者见仁智者见智。美国前国务卿基辛格认为“领导就是要带领他人，从他们现在的地方，去还没去过的地方”；管理大师彼得·德鲁克认为“领导者的唯一定义就是有追随者的人”；毕生研究领导力的沃伦·本尼斯（Warre G. Beis）认为“领导力就像美，它难以被定义，但当你看到时，你就知道”；而《孙子兵法》则认为优秀的军事领袖具有“智、信、仁、勇、严”五个特质。

很多领导力理论往往只告诉我们优秀领导者的行为是什么。基本上每年都有关于领导力的新书问世，提出新的领导力模型，包含5～10个不等的维度，然后在每个维度下通过一系列小故事来介绍成功领导者是怎么做的，希望读者能够从案例中学习这些领导力。在由詹姆斯·M.库泽斯（James M. Kouzes）和巴里·Z.波斯纳（Barry Z. [1]Poser）所著的《领导力》一书中，通过全球问卷调查“在愿意追随的领导者身上最希望看到和最敬佩的七种品质”，发现大多数人愿意追随具有这四种品质的领导者：诚实、有前瞻性、有胜任力、能激发人。而优秀的领导者会体现出五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，这些行为是品质的外在表现。

很多大企业会请咨询公司来帮助定制自己的领导力模型。咨询公司的一般做法，是使用本公司长期积累的领导力素质词典，一般包含几十个素质词条，如战略思考、系统思维、以客户为中心、创新、自律等。通过访谈、工作坊、投票等形式，从中选择7～10个来构成这家企业的领导力模型，本企业领导者要在这些维度上有优秀的表现。这个模型可以用在招聘、考核、晋升、培训等方面（见表11-1）。

表11-1　素质模型词典示意

这种“拼图式”领导力模型，在招聘和考评时，通过模型建立起面试打分表或领导力评价表，效果还不错。但在人才发展时，用模型来测评每位领导者，根据每个维度上得分与目标的差距，来定制发展和培训计划，效果就差强人意了，甚至可能出现“领导力是培养不出来的”观点。问题出在哪里？

[1] 库泽斯，波斯纳.领导力：如何在组织中成就卓越（第6版）［M］.徐中，沈小滨，译。北京：电子工业出版社，2018.家企业的领导力模型，本企业领导者要在这些维度上有优秀的表现。这个模型可以用在招聘、考核、晋升、培训等方面（见表11-1）。

表11-1　素质模型词典示意

这种“拼图式”领导力模型，在招聘和考评时，通过模型建立起面试打分表或领导力评价表，效果还不错。但在人才发展时，用模型来测评每位领导者，根据每个维度上得分与目标的差距，来定制发展和培训计划，效果就差强人意了，甚至可能出现“领导力是培养不出来的”观点。问题出在哪里？

[1] 库泽斯，波斯纳.领导力：如何在组织中成就卓越（第6版）［M］.徐中，沈小滨，译。北京：电子工业出版社，2018.领导力发展的悖论

这种通过拼图式领导力模型来发展领导力的方法，有三方面问题。

第一，把评估人和发展人两个问题混在一起。两者之间的关系相当于结果和过程之间的关系，评估结果与提升结果，需要不同的方法。用一个类比可以帮助我们理解这个观点，即评价公司和经营公司的区别。股票分析师从外部来看一家公司的时候，可以通过多维度进行分析评价（比如净利润率、ROE、负债率、增长率等），然后看哪些公司做得好、哪些公司做得不好。但是在经营企业的时候，企业家和管理团队思考的是使命、愿景、业务模式、战略与执行、风险管理、文化、协同方式、激励机制等维度。两者需要用不同的体系和方法。同样道理，用来评估领导力的框架也不适合用于发展领导力。

但是，这种把招聘、评价、发展用同一套理论框架贯穿起来的做法，更具形式美感和专业感，容易让人相信和接受。比如，在评价高管表现出来的“前瞻性”“胜任力”时，是相对容易评价的。但是应该如何培养前瞻性和胜任力？这就必须要理解前瞻性和胜任力到底是怎样形成的，或许这两种看似不同的能力，本来就是基于同一种底层能力的两种不同表现而已。

第二，把人当成机器而不是生物。在看拼图式领导力模型时，我们很难感受到真正有血有肉的“人”。把大量不同人的行为特征总结后，分解成几十个标签，然后由高管们挑选出少数几个标签，用这些领导力发展的悖论

这种通过拼图式领导力模型来发展领导力的方法，有三方面问题。

第一，把评估人和发展人两个问题混在一起。两者之间的关系相当于结果和过程之间的关系，评估结果与提升结果，需要不同的方法。用一个类比可以帮助我们理解这个观点，即评价公司和经营公司的区别。股票分析师从外部来看一家公司的时候，可以通过多维度进行分析评价（比如净利润率、ROE、负债率、增长率等），然后看哪些公司做得好、哪些公司做得不好。但是在经营企业的时候，企业家和管理团队思考的是使命、愿景、业务模式、战略与执行、风险管理、文化、协同方式、激励机制等维度。两者需要用不同的体系和方法。同样道理，用来评估领导力的框架也不适合用于发展领导力。

但是，这种把招聘、评价、发展用同一套理论框架贯穿起来的做法，更具形式美感和专业感，容易让人相信和接受。比如，在评价高管表现出来的“前瞻性”“胜任力”时，是相对容易评价的。但是应该如何培养前瞻性和胜任力？这就必须要理解前瞻性和胜任力到底是怎样形成的，或许这两种看似不同的能力，本来就是基于同一种底层能力的两种不同表现而已。

第二，把人当成机器而不是生物。在看拼图式领导力模型时，我们很难感受到真正有血有肉的“人”。把大量不同人的行为特征总结后，分解成几十个标签，然后由高管们挑选出少数几个标签，用这些标签（更像是零部件）“组装”出一个“理想领导者”。但是，这种机械的思考方式无法帮助我们理解，领导者作为一个有血有肉的人，如何从一张白纸逐渐成长为与这些领导力素质标签相匹配的人。同样，也无法设计出未来能让他人在这些方面变得更好的方法。

彼得·德鲁克曾表示，企业中“没有营销问题，没有财务问题，没有会计问题，只有业务问题”。关于人的问题也是如此。用传统思路解决企业或领导力问题的时候，把一个大问题分解成很多小问题，认为解决一个个小问题后，大问题自然就得到了解决。这种思维是有缺陷的。在理解生物体的特性和互动时，需要考虑二阶效应，不能使用机械思维。

第三，缺乏领导力和业绩之间因果关系的研究。研究领导力的原因，是企业希望通过它来实现更好的业务结果。因此一个非常重要的问题是，在众多领导力素质中，哪些对企业绩效真正重要、哪些只是锦上添花？通过问卷调查和会议研讨建立起的领导力素质模型，到底和业务结果之间有什么关系？

这些模型虽然具有一定程度的现状解释能力，可以告诉我们好的领导者具有哪些特质，但缺乏创造未来所需要的行动指导能力，很难告诉我们怎么做才能让更多人变成好的领导者，导致知道和做到之间产生巨大鸿沟。

错误的方法得出错误的认知，错误的认知产生错误的行动。如果用评价领导力行为的方法来发展领导力，自然就培养不出来领导力，因为用错了方法，从而验证了“领导力是培养不出来的”这样的观标签（更像是零部件）“组装”出一个“理想领导者”。但是，这种机械的思考方式无法帮助我们理解，领导者作为一个有血有肉的人，如何从一张白纸逐渐成长为与这些领导力素质标签相匹配的人。同样，也无法设计出未来能让他人在这些方面变得更好的方法。

彼得·德鲁克曾表示，企业中“没有营销问题，没有财务问题，没有会计问题，只有业务问题”。关于人的问题也是如此。用传统思路解决企业或领导力问题的时候，把一个大问题分解成很多小问题，认为解决一个个小问题后，大问题自然就得到了解决。这种思维是有缺陷的。在理解生物体的特性和互动时，需要考虑二阶效应，不能使用机械思维。

第三，缺乏领导力和业绩之间因果关系的研究。研究领导力的原因，是企业希望通过它来实现更好的业务结果。因此一个非常重要的问题是，在众多领导力素质中，哪些对企业绩效真正重要、哪些只是锦上添花？通过问卷调查和会议研讨建立起的领导力素质模型，到底和业务结果之间有什么关系？

这些模型虽然具有一定程度的现状解释能力，可以告诉我们好的领导者具有哪些特质，但缺乏创造未来所需要的行动指导能力，很难告诉我们怎么做才能让更多人变成好的领导者，导致知道和做到之间产生巨大鸿沟。

错误的方法得出错误的认知，错误的认知产生错误的行动。如果用评价领导力行为的方法来发展领导力，自然就培养不出来领导力，因为用错了方法，从而验证了“领导力是培养不出来的”这样的观