在龙湖决定要做大而美的企业之后，我们也进行了企业核心竞争力的讨论。有人说是景观能力，因为龙湖在房地产行业的确有景观大师的称谓，但景观其实很容易被抄袭；也有人说是企业文化，龙湖在这方面做得不错，但企业文化本身不是竞争力，必须和特定业务策略结合起来才行；也有人说是低资金成本，低资金成本就像品牌美誉度一样，其实是业务做得好的结果。

这个问题当时并没有找到答案，而是在后来沿着怎么让企业更有竞争力这个主题，不断迭代中逐渐成形。简单总结的话就是深度洞察客户、协同解决问题、简单直接低权力距离的价值观、追求卓越的上进心。这些方法和价值观的组合，可以让企业在市场上与任何选择差异化策略的对手竞争，结合天时地利，就能够胜出。

后来随着越来越多的企业能做出更好的住宅和购物中心，龙湖只有迭代其核心竞争力，才能持续形成相对优势。2016年年初，一次偶然的机会，我在香港度假时住进将军澳的一家酒店，引发了我对轨交节点项目（trasit-orieted developmet，TOD）的兴趣。将军澳位于港铁将军澳地铁线接近终点的地方，是一个非常有特色的地铁站点大型综合开发项目。根据居民乘地铁往返市中心工作的生活场景，这个项目围绕地铁站点整体规划成圈层，地铁站点直通购物中心和酒店，外面一圈是幼儿园、学校、医院等公共设施，再外面是住宅。这样，住户晚上乘地铁回家的路上，下了地铁就可以购物，或者从学校接上孩子，然后走路就可以回到住宅区。我后来在日本东京休假和考察的时候，特意只乘坐地铁、城铁和高铁，体验生活在一个典型超大城市群的感受。在龙湖决定要做大而美的企业之后，我们也进行了企业核心竞争力的讨论。有人说是景观能力，因为龙湖在房地产行业的确有景观大师的称谓，但景观其实很容易被抄袭；也有人说是企业文化，龙湖在这方面做得不错，但企业文化本身不是竞争力，必须和特定业务策略结合起来才行；也有人说是低资金成本，低资金成本就像品牌美誉度一样，其实是业务做得好的结果。

这个问题当时并没有找到答案，而是在后来沿着怎么让企业更有竞争力这个主题，不断迭代中逐渐成形。简单总结的话就是深度洞察客户、协同解决问题、简单直接低权力距离的价值观、追求卓越的上进心。这些方法和价值观的组合，可以让企业在市场上与任何选择差异化策略的对手竞争，结合天时地利，就能够胜出。

后来随着越来越多的企业能做出更好的住宅和购物中心，龙湖只有迭代其核心竞争力，才能持续形成相对优势。2016年年初，一次偶然的机会，我在香港度假时住进将军澳的一家酒店，引发了我对轨交节点项目（trasit-orieted developmet，TOD）的兴趣。将军澳位于港铁将军澳地铁线接近终点的地方，是一个非常有特色的地铁站点大型综合开发项目。根据居民乘地铁往返市中心工作的生活场景，这个项目围绕地铁站点整体规划成圈层，地铁站点直通购物中心和酒店，外面一圈是幼儿园、学校、医院等公共设施，再外面是住宅。这样，住户晚上乘地铁回家的路上，下了地铁就可以购物，或者从学校接上孩子，然后走路就可以回到住宅区。我后来在日本东京休假和考察的时候，特意只乘坐地铁、城铁和高铁，体验生活在一个典型超大城市群的感受。在中国有很多建设在地铁站点之上的购物中心，但是，围绕地铁站点的高水平大型综合开发项目很少，融合高铁、城铁、地铁、公交系统的商住综合开发项目更少，而这很可能是未来高度城市化的发展路径。多轨融合的开发和商业经营，是人流汇聚的节点，比单纯的地铁站点商业开发的复杂度高很多。但是，只有这种符合未来发展方向，同时难度很高的技能，才能有资格作为企业未来核心竞争力的一部分。

第一次和高管团队讨论TOD时，有些同事并不以为然，认为龙湖已经做了很多地铁站点购物中心项目，本来就是TOD，没必要多此一举。后来我在龙湖花了两年左右的时间，才让更多人理解TOD项目和传统地铁站点购物中心项目的差异，以及对企业未来竞争力的重要性，包括在政府和市场中形成“TOD专家”这种认知的价值。到2021年，越来越多的房地产企业开始强调打造TOD综合开发能力，龙湖也把TOD项目作为获取投资的重要手段，而这个探索其实在五年前就开始了。

[1] 格鲁夫.只有偏执狂才能生存［M］.安然，张万伟，译.北京：中信出版社，2013.在中国有很多建设在地铁站点之上的购物中心，但是，围绕地铁站点的高水平大型综合开发项目很少，融合高铁、城铁、地铁、公交系统的商住综合开发项目更少，而这很可能是未来高度城市化的发展路径。多轨融合的开发和商业经营，是人流汇聚的节点，比单纯的地铁站点商业开发的复杂度高很多。但是，只有这种符合未来发展方向，同时难度很高的技能，才能有资格作为企业未来核心竞争力的一部分。

第一次和高管团队讨论TOD时，有些同事并不以为然，认为龙湖已经做了很多地铁站点购物中心项目，本来就是TOD，没必要多此一举。后来我在龙湖花了两年左右的时间，才让更多人理解TOD项目和传统地铁站点购物中心项目的差异，以及对企业未来竞争力的重要性，包括在政府和市场中形成“TOD专家”这种认知的价值。到2021年，越来越多的房地产企业开始强调打造TOD综合开发能力，龙湖也把TOD项目作为获取投资的重要手段，而这个探索其实在五年前就开始了。

[1] 格鲁夫.只有偏执狂才能生存［M］.安然，张万伟，译.北京：中信出版社，2013.识别独特机会

企业的方向感是要让所有人都能把自己所做的工作与这种方向感联系起来，自我驱动、主动调整。而敏捷组织各个层面的团队，不管是企业高管、职能部门，还是事业部、项目团队、专项团队等，都要有能力主动识别与企业方向所匹配的机会，然后协同作战去抓住机会、实现目标。这些机会可能是开展新业务、进入新城市，或者是创新产品、降低成本、提高效率等。例如，在公司战略层面，到底做哪些人的生意、在哪些区域做、怎么做，是高层需要回答的问题；而产品团队则要不断在满足客户需求、超越客户预期、建立成本竞争力等方面主动寻找新机会。

识别机会是一种综合能力，当我们说一个人对机会很敏感时，可能是说他能看到别人看不到的广度、深度、角度、时间纵深等维度。有些人天然对机会敏感，倘若要在组织里让更多人有识别机会的能力，可以通过使用一些思维模型和方法来培养。我在这里分享两个在工作中高频使用的方法，可以帮助组织各层面的团队提高机会识别能力，它们是“客户导向”和“超越平均”。这两种方法的概念很简单，真正的难度是形成下意识的思考动作，看很多事情的时候都从这两个角度去思考：到底谁是客户？往下看一层会怎么样？

极致客户导向

任何组织、团队和个人的价值，都只能由外部决定，这本身就是识别独特机会

企业的方向感是要让所有人都能把自己所做的工作与这种方向感联系起来，自我驱动、主动调整。而敏捷组织各个层面的团队，不管是企业高管、职能部门，还是事业部、项目团队、专项团队等，都要有能力主动识别与企业方向所匹配的机会，然后协同作战去抓住机会、实现目标。这些机会可能是开展新业务、进入新城市，或者是创新产品、降低成本、提高效率等。例如，在公司战略层面，到底做哪些人的生意、在哪些区域做、怎么做，是高层需要回答的问题；而产品团队则要不断在满足客户需求、超越客户预期、建立成本竞争力等方面主动寻找新机会。

识别机会是一种综合能力，当我们说一个人对机会很敏感时，可能是说他能看到别人看不到的广度、深度、角度、时间纵深等维度。有些人天然对机会敏感，倘若要在组织里让更多人有识别机会的能力，可以通过使用一些思维模型和方法来培养。我在这里分享两个在工作中高频使用的方法，可以帮助组织各层面的团队提高机会识别能力，它们是“客户导向”和“超越平均”。这两种方法的概念很简单，真正的难度是形成下意识的思考动作，看很多事情的时候都从这两个角度去思考：到底谁是客户？往下看一层会怎么样？

极致客户导向

任何组织、团队和个人的价值，都只能由外部决定，这本身就是“价值”的定义。而决定我们价值的那一方，就是广义的客户。公司在讨论企业价值观的时候，很少有不提“客户至上”或“客户导向”的，但在实践中，不同的概念往往会产生不同的做法。“客户至上”，容易被解读为客户是“上帝”，要尽量满足客户的各种需求，实践中容易演变成讨好客户、不计成本满足客户需求，从长期看不可持续。“客户导向”，则通过理解客户表达或未表达出来的需求，设计并提供企业的产品和服务，同时满足财务回报要求并帮助员工成长。敏捷组织的逻辑需要“客户导向”。

客户导向可以先从狭义客户开始，即购买我们产品和服务的客户。即使在同一个行业，不同企业对“谁是客户”这个问题也会有不同的认识，而这种差异会让企业走上很不一样的发展轨迹。比如平台型业务模式有不同类型的参与者，淘宝天猫这样的线上平台既有购物者也有商家，而线下的购物中心也同样有购物者和商户。有些企业认为购物中心是出租空间给商户，商户再向购物者出售产品或服务，因此商户才是付钱的客户；而有的企业认为购物中心首先是服务于购物者，之后才会考虑用哪些商户来服务好这些购物者。当线下购物中心面对网购和不断增加的线下同行的竞争时，只有把购物者当成最终的客户，以终为始，思考如何为他们创造价值，之后才能为商户和购物中心带来收益。

大部分企业在发展的过程中，在客户导向上往往会有几次转变：

1.创业者早期一定是客户导向的，只有这样客户才愿意购买自己的产品和服务。“价值”的定义。而决定我们价值的那一方，就是广义的客户。公司在讨论企业价值观的时候，很少有不提“客户至上”或“客户导向”的，但在实践中，不同的概念往往会产生不同的做法。“客户至上”，容易被解读为客户是“上帝”，要尽量满足客户的各种需求，实践中容易演变成讨好客户、不计成本满足客户需求，从长期看不可持续。“客户导向”，则通过理解客户表达或未表达出来的需求，设计并提供企业的产品和服务，同时满足财务回报要求并帮助员工成长。敏捷组织的逻辑需要“客户导向”。

客户导向可以先从狭义客户开始，即购买我们产品和服务的客户。即使在同一个行业，不同企业对“谁是客户”这个问题也会有不同的认识，而这种差异会让企业走上很不一样的发展轨迹。比如平台型业务模式有不同类型的参与者，淘宝天猫这样的线上平台既有购物者也有商家，而线下的购物中心也同样有购物者和商户。有些企业认为购物中心是出租空间给商户，商户再向购物者出售产品或服务，因此商户才是付钱的客户；而有的企业认为购物中心首先是服务于购物者，之后才会考虑用哪些商户来服务好这些购物者。当线下购物中心面对网购和不断增加的线下同行的竞争时，只有把购物者当成最终的客户，以终为始，思考如何为他们创造价值，之后才能为商户和购物中心带来收益。

大部分企业在发展的过程中，在客户导向上往往会有几次转变：

1.创业者早期一定是客户导向的，只有这样客户才愿意购买自己的产品和服务。2.企业发展到一定阶段后，逐渐对自己的产品产生盲目自信，认为客户肯定喜欢，企业慢慢变成产品导向；而这时候创业者与一线客户的距离已远，围绕客户需求的创新动力就会减弱。

3.虽然老板希望大家有创新，但是因没有客户导向方法论，职能间协同不足，就会在讨好客户和自嗨式创新之间摇摆，在客户满意度和财务回报之间找不到平衡。

4.为解决上述问题，要使用客户导向、体系化的产品设计和运营方法，持续做出叫好又叫座的产品和服务。

龙湖对客户一直非常重视，每年的客户满意度分析是中高管必须全程参与的环节。但是，早期在产品设计端还没有系统性的客户偏好分析，导致产品创新与客户偏好的匹配度不稳定，时好时坏，高层不断提醒大家要控制创新的度，进而控制未来销售阶段的风险。在进入一座新城市的时候，由于对当地市场理解不足，同时过度相信自身产品力，很多时候会吃亏。大家日常用语中会经常说“龙湖的客户如何如何”，隐含着龙湖只有一种客户的假设，实际上，2012～2013年中端客群的销售占比增长很快，而龙湖过去的产品主要针对高端客群，因此面临主流产品能力和利润率上的挑战。

那段时间，我正好牵头对龙湖的一个大型旅游地产项目进行重新定位。之前有外部咨询公司从概念和规划的角度做了相关研究，各种业态内容非常丰富，很受政府欢迎，但是背后缺乏客户和业务逻辑，很难操作。我们在项目重新定位的工作方法中引入了客户细分的概念，针对不同客户细分进行竞争分析、产品定位和客户体验设计，并组织2.企业发展到一定阶段后，逐渐对自己的产品产生盲目自信，认为客户肯定喜欢，企业慢慢变成产品导向；而这时候创业者与一线客户的距离已远，围绕客户需求的创新动力就会减弱。

3.虽然老板希望大家有创新，但是因没有客户导向方法论，职能间协同不足，就会在讨好客户和自嗨式创新之间摇摆，在客户满意度和财务回报之间找不到平衡。

4.为解决上述问题，要使用客户导向、体系化的产品设计和运营方法，持续做出叫好又叫座的产品和服务。

龙湖对客户一直非常重视，每年的客户满意度分析是中高管必须全程参与的环节。但是，早期在产品设计端还没有系统性的客户偏好分析，导致产品创新与客户偏好的匹配度不稳定，时好时坏，高层不断提醒大家要控制创新的度，进而控制未来销售阶段的风险。在进入一座新城市的时候，由于对当地市场理解不足，同时过度相信自身产品力，很多时候会吃亏。大家日常用语中会经常说“龙湖的客户如何如何”，隐含着龙湖只有一种客户的假设，实际上，2012～2013年中端客群的销售占比增长很快，而龙湖过去的产品主要针对高端客群，因此面临主流产品能力和利润率上的挑战。

那段时间，我正好牵头对龙湖的一个大型旅游地产项目进行重新定位。之前有外部咨询公司从概念和规划的角度做了相关研究，各种业态内容非常丰富，很受政府欢迎，但是背后缺乏客户和业务逻辑，很难操作。我们在项目重新定位的工作方法中引入了客户细分的概念，针对不同客户细分进行竞争分析、产品定位和客户体验设计，并组织