如我们之前提到的，个人计算机行业的其他部件细分市场与个人计算机制造细分市场一样有一些大同小异的特征：有大量竞争参与者但没有主导企业，没有明显的竞争优势，行业整合、集中度提升并无明显好处。上述概括性的总结也有少数例外情况。惠普在激光和喷墨打印机市场中拥有多年的统治地位，拥有接近一半的整体市场份额及超过一半的黑白激光打印机市场份额。即便如此，仍然很难想象有人会仅仅因为他们已经拥有了惠普打印机而选择购买惠普的个人计算机。惠普打印机的兼容性是其畅销的原因之一，但与此同时也失去了同时拥有个人计算机和打印机两块业务可能带来的好处。同样的道理也适用于显示器、硬盘、键盘和绝大部分计算机外围设备。如果某些计算机外围设备生产商能够发展壮大，那一定是因为它们专注于高效运营自己的市场，或许还能从规模经济效益获得好处。认为苹果能够通过整合某种外围设备或组件获得竞争优势的想法不太可行。所以，在对其他部件细分市场进行分析之后，我们原来的结论并不需要改进。

对应用软件细分市场的分析

由于微软在系统软件和应用软件细分市场享有垄断地位，我们最初将系统软件和应用软件这两个细分市场合并处理。然而，应用软件细分市场并不局限于文字处理、电子表格和演示软件，这个细分市场值得我们再次考察和分析。个人计算机的功能十分广泛，可能的功能与用途无法穷尽。这个细分市场有很大的专业化空间，规模也足够吸引优秀的程序员进入。

这个市场与前面讨论的部件市场截然不同。各个领域的应用软件如我们之前提到的，个人计算机行业的其他部件细分市场与个人计算机制造细分市场一样有一些大同小异的特征：有大量竞争参与者但没有主导企业，没有明显的竞争优势，行业整合、集中度提升并无明显好处。上述概括性的总结也有少数例外情况。惠普在激光和喷墨打印机市场中拥有多年的统治地位，拥有接近一半的整体市场份额及超过一半的黑白激光打印机市场份额。即便如此，仍然很难想象有人会仅仅因为他们已经拥有了惠普打印机而选择购买惠普的个人计算机。惠普打印机的兼容性是其畅销的原因之一，但与此同时也失去了同时拥有个人计算机和打印机两块业务可能带来的好处。同样的道理也适用于显示器、硬盘、键盘和绝大部分计算机外围设备。如果某些计算机外围设备生产商能够发展壮大，那一定是因为它们专注于高效运营自己的市场，或许还能从规模经济效益获得好处。认为苹果能够通过整合某种外围设备或组件获得竞争优势的想法不太可行。所以，在对其他部件细分市场进行分析之后，我们原来的结论并不需要改进。

对应用软件细分市场的分析

由于微软在系统软件和应用软件细分市场享有垄断地位，我们最初将系统软件和应用软件这两个细分市场合并处理。然而，应用软件细分市场并不局限于文字处理、电子表格和演示软件，这个细分市场值得我们再次考察和分析。个人计算机的功能十分广泛，可能的功能与用途无法穷尽。这个细分市场有很大的专业化空间，规模也足够吸引优秀的程序员进入。

这个市场与前面讨论的部件市场截然不同。各个领域的应用软件细分市场通常都被一个特定的企业所支配，而且多年来的市场地位也十分稳固，如个人与小企业会计与报税领域的Ituit、图像领域的Adobe及计算机安全领域的赛门铁克。这些企业的盈利性都很强，回报率更接近微软而不是硬件制造商。由于用户在掌握和使用软件上花费了大量时间，使得转换成本较高。正如微软，即使它们的核心技术并不是专有的，它们也仍然从软件开发与营销的规模经济效益而获益。这些成功的专业化企业都享有明显的竞争优势，但竞争优势仅仅存在于它们各自所在的细分市场，没有哪家企业在一个以上的垂直细分市场都享有统治地位。

苹果在应用软件的两个领域享有优势。第一个被广为认可的是图形处理相关领域。Mac个人计算机在历史上是视觉与多媒体领域的必选计算机。目前，在桌上排版、图像与数码影片编辑和其他创造性设计项目等领域，Mac个人计算机仍然具有很强的市场地位，即使不断推陈出新的Widows操作系统在直观与易用性方面已经接近Mac操作系统。然而，由于受限于特殊的操作系统及自己的CPU技术，苹果在上述领域的市场地位逐渐被削弱。20世纪90年代初，分析师估计苹果占据图像和桌上排版市场超过80%的市场份额，但是到21世纪初，苹果的市场份额已经掉到了大概50%的水平。

苹果第二个享有优势的领域是教育软件领域。20世纪90年代初，Mac个人计算机拥有基础教育（K-12）市场的大部分份额，部分原因是苹果软件本身和其在该市场持续的投入与努力，还有部分原因是客户忠诚。但是苹果的市场份额被蚕食了，不仅因为苹果的计算机更为昂贵，各个学区统一标准使用Widows操作系统，也因为教师认细分市场通常都被一个特定的企业所支配，而且多年来的市场地位也十分稳固，如个人与小企业会计与报税领域的Ituit、图像领域的Adobe及计算机安全领域的赛门铁克。这些企业的盈利性都很强，回报率更接近微软而不是硬件制造商。由于用户在掌握和使用软件上花费了大量时间，使得转换成本较高。正如微软，即使它们的核心技术并不是专有的，它们也仍然从软件开发与营销的规模经济效益而获益。这些成功的专业化企业都享有明显的竞争优势，但竞争优势仅仅存在于它们各自所在的细分市场，没有哪家企业在一个以上的垂直细分市场都享有统治地位。

苹果在应用软件的两个领域享有优势。第一个被广为认可的是图形处理相关领域。Mac个人计算机在历史上是视觉与多媒体领域的必选计算机。目前，在桌上排版、图像与数码影片编辑和其他创造性设计项目等领域，Mac个人计算机仍然具有很强的市场地位，即使不断推陈出新的Widows操作系统在直观与易用性方面已经接近Mac操作系统。然而，由于受限于特殊的操作系统及自己的CPU技术，苹果在上述领域的市场地位逐渐被削弱。20世纪90年代初，分析师估计苹果占据图像和桌上排版市场超过80%的市场份额，但是到21世纪初，苹果的市场份额已经掉到了大概50%的水平。

苹果第二个享有优势的领域是教育软件领域。20世纪90年代初，Mac个人计算机拥有基础教育（K-12）市场的大部分份额，部分原因是苹果软件本身和其在该市场持续的投入与努力，还有部分原因是客户忠诚。但是苹果的市场份额被蚕食了，不仅因为苹果的计算机更为昂贵，各个学区统一标准使用Widows操作系统，也因为教师认识到用学生毕业之后仍会用的操作系统来进行教学的益处匪浅。2002年，Mac个人计算机在教育软件市场的份额跌到了30%，其1990年的份额是这个数字的两倍还多。苹果在软件领域的竞争优势又一次由于被排除在英特尔和微软在CPU、系统软件与硬件的联盟之外而遭到削弱。识到用学生毕业之后仍会用的操作系统来进行教学的益处匪浅。2002年，Mac个人计算机在教育软件市场的份额跌到了30%，其1990年的份额是这个数字的两倍还多。苹果在软件领域的竞争优势又一次由于被排除在英特尔和微软在CPU、系统软件与硬件的联盟之外而遭到削弱。结论

对其他部件和应用软件这两个细分市场的简短处理仅仅是为了启发读者思考，并未形成定论。要对这些细分市场进行深入分析，需要达到与软件及CPU细分市场同样详尽的程度。我们把其他部件和应用软件这两个细分市场包括进来，主要是为了说明战略分析的要点：最好从简单着手，唯有在必要时复杂化。不适当的复杂化会导致各种因素无法被完好地理解。图4-5是约翰·斯卡利和苹果其他管理层于20世纪90年代初期制作和使用的苹果愿景图。它试图描述信息产业的结构，但由于太复杂以至于没有什么实际用处，苹果四处出击却一无所获。在截至2003年9月的财年里，苹果的销售额比1995年下跌了超过40%，而且营业利润近乎零。尽管苹果有史蒂夫·乔布斯的绝世才华与精美设计的产品，但在面临微软与英特尔的优势时总是显得力不从心。在个人计算机行业，苹果似乎无路可走。结论

对其他部件和应用软件这两个细分市场的简短处理仅仅是为了启发读者思考，并未形成定论。要对这些细分市场进行深入分析，需要达到与软件及CPU细分市场同样详尽的程度。我们把其他部件和应用软件这两个细分市场包括进来，主要是为了说明战略分析的要点：最好从简单着手，唯有在必要时复杂化。不适当的复杂化会导致各种因素无法被完好地理解。图4-5是约翰·斯卡利和苹果其他管理层于20世纪90年代初期制作和使用的苹果愿景图。它试图描述信息产业的结构，但由于太复杂以至于没有什么实际用处，苹果四处出击却一无所获。在截至2003年9月的财年里，苹果的销售额比1995年下跌了超过40%，而且营业利润近乎零。尽管苹果有史蒂夫·乔布斯的绝世才华与精美设计的产品，但在面临微软与英特尔的优势时总是显得力不从心。在个人计算机行业，苹果似乎无路可走。图4-5　苹果愿景图（信息产业结构）

我们推荐的方法的核心问题是：企业在当前运营或者考虑进入的行业里是否存在竞争优势？如果存在竞争优势，是什么类型的竞争优势，以及谁拥有竞争优势？我们提供了两个检验竞争优势存在与否的办法：稳定的市场份额和在位主导企业较高的回报率。为了使分析易于进行，我们的建议是一步一步来，先聚焦一种力量（即潜在新进入者/进入壁垒），而不是从五种力量同时着手。在起步时力求简单，后面再增加复杂度。只要觉得事情变得令人迷惑，就退一步简化。对战略分析而言，明晰是不可或缺的。局部市场思维至关重要。回顾苹果的发展——理想很丰满，现实很骨感，其战略定位应该在桌上排版图4-5　苹果愿景图（信息产业结构）

我们推荐的方法的核心问题是：企业在当前运营或者考虑进入的行业里是否存在竞争优势？如果存在竞争优势，是什么类型的竞争优势，以及谁拥有竞争优势？我们提供了两个检验竞争优势存在与否的办法：稳定的市场份额和在位主导企业较高的回报率。为了使分析易于进行，我们的建议是一步一步来，先聚焦一种力量（即潜在新进入者/进入壁垒），而不是从五种力量同时着手。在起步时力求简单，后面再增加复杂度。只要觉得事情变得令人迷惑，就退一步简化。对战略分析而言，明晰是不可或缺的。局部市场思维至关重要。回顾苹果的发展——理想很丰满，现实很骨感，其战略定位应该在桌上排版