化的一种。从长远的角度考虑，加大对招聘过程的投资以挑选到合适的人才，通过人才的配置、调动和培养，持续对作为组织能力发挥源泉的人力资源进行开发，这是决定一个企业能否应对重大的环境变化，实现持续成长的重要因素。

持续培养领导者

上文提到的卫材株式会社为了应对组织大型化这一环境变化，将2000多人的研发部门进行了重组，重新分割成了“癌症治疗”“神经系统治疗”等13个小组。

时任卫材株式会社社长的内藤晴夫说：“对于带领这些小组的13名领导来说，缩短新药的研发时间是头等大事。为了实现这个目标，我对他们说‘为了这个目标，你可以做任何你想做的事情’，并把一切权限都交给了小组的管理人员。这也就是说，他们必须自己找出解决方案以实现缩短新药开发周期这一目标。”“通过这种方式，他们学会了站在领导者的角度去看待和处理问题。已经成为真正的领导者的他们，现在正致力于培养自己的接班人，我们希望这么做的结果是，好的领导者接二连三地出现，形成一种良性循环。”

将大的研发组织拆分成小规模的研发小组，并不仅仅是为了提升新药的研发速度，达到风险型企业的水平。从长远角度看，这也是一种领导者的培养机制。

信任年轻人

电子零部件制造商日本揖斐电株式会社（IBIDEN，以下简称化的一种。从长远的角度考虑，加大对招聘过程的投资以挑选到合适的人才，通过人才的配置、调动和培养，持续对作为组织能力发挥源泉的人力资源进行开发，这是决定一个企业能否应对重大的环境变化，实现持续成长的重要因素。

持续培养领导者

上文提到的卫材株式会社为了应对组织大型化这一环境变化，将2000多人的研发部门进行了重组，重新分割成了“癌症治疗”“神经系统治疗”等13个小组。

时任卫材株式会社社长的内藤晴夫说：“对于带领这些小组的13名领导来说，缩短新药的研发时间是头等大事。为了实现这个目标，我对他们说‘为了这个目标，你可以做任何你想做的事情’，并把一切权限都交给了小组的管理人员。这也就是说，他们必须自己找出解决方案以实现缩短新药开发周期这一目标。”“通过这种方式，他们学会了站在领导者的角度去看待和处理问题。已经成为真正的领导者的他们，现在正致力于培养自己的接班人，我们希望这么做的结果是，好的领导者接二连三地出现，形成一种良性循环。”

将大的研发组织拆分成小规模的研发小组，并不仅仅是为了提升新药的研发速度，达到风险型企业的水平。从长远角度看，这也是一种领导者的培养机制。

信任年轻人

电子零部件制造商日本揖斐电株式会社（IBIDEN，以下简称“揖斐电”）成立于1912年。公司刚成立时是一家依托揖斐川进行水力发电的电力供应公司。在成立后的100多年时间里，公司的主营业务已经转为电子产品原材料、碳材料、建筑材料、电子产品、汽车零部件的研发生产。

支撑这种变革力的是企业“未来的粮食需要自己来播种”的人才培养理念，是企业将新业务的开发交给年轻人的传统。揖斐电有着委托年轻人开发新业务的历史，许多现任高管在进入公司不久就参与了新业务的开发工作。实际上，从2008年4月开始，公司开发新业务的成员，全部都是入职未满4年的年轻员工。

新业务的开发需要克服困难，冒着风险做出决断，争分夺秒地与时间赛跑等，这需要强大的活力支撑。揖斐电认识到，要实现业务的长期发展，就必须培养有觉悟和充满热情的年轻人，让他们在年轻、最有活力的时候体验新业务，相信他们，并把业务交到他们手中。

揖斐电原社长竹中裕纪在接受采访时说：“作为管理者，最大的作用就是在为公司拓展新业务的同时，也为企业留下人才。”“我相信，即使是年轻人，只要敢于承担责任，也能完成公司大部分的业务。此外，让年轻人依靠自己的力量努力创造新业务与人才的培养息息相关，而这些人才肩负了下一代的希望。”

在揖斐电，以长远目光培养年轻人才已经成为管理层的共识。为了增强年轻人的信心，在一线注视着这些年轻人成长的管理层在与他们交谈时，经常会说：“失败是成功之母，我们所做的努力如果能有30%获得成功就是一件很了不起的事情了。”“揖斐电”）成立于1912年。公司刚成立时是一家依托揖斐川进行水力发电的电力供应公司。在成立后的100多年时间里，公司的主营业务已经转为电子产品原材料、碳材料、建筑材料、电子产品、汽车零部件的研发生产。

支撑这种变革力的是企业“未来的粮食需要自己来播种”的人才培养理念，是企业将新业务的开发交给年轻人的传统。揖斐电有着委托年轻人开发新业务的历史，许多现任高管在进入公司不久就参与了新业务的开发工作。实际上，从2008年4月开始，公司开发新业务的成员，全部都是入职未满4年的年轻员工。

新业务的开发需要克服困难，冒着风险做出决断，争分夺秒地与时间赛跑等，这需要强大的活力支撑。揖斐电认识到，要实现业务的长期发展，就必须培养有觉悟和充满热情的年轻人，让他们在年轻、最有活力的时候体验新业务，相信他们，并把业务交到他们手中。

揖斐电原社长竹中裕纪在接受采访时说：“作为管理者，最大的作用就是在为公司拓展新业务的同时，也为企业留下人才。”“我相信，即使是年轻人，只要敢于承担责任，也能完成公司大部分的业务。此外，让年轻人依靠自己的力量努力创造新业务与人才的培养息息相关，而这些人才肩负了下一代的希望。”

在揖斐电，以长远目光培养年轻人才已经成为管理层的共识。为了增强年轻人的信心，在一线注视着这些年轻人成长的管理层在与他们交谈时，经常会说：“失败是成功之母，我们所做的努力如果能有30%获得成功就是一件很了不起的事情了。”从依靠个人魅力到依靠经营团队

本田在创立之初，公司的管理靠的是本田宗一郎和藤泽武夫两位领导者的个人魅力。之后，在两人离任后，本田的管理转向团队领导体系。

藤泽武夫说：“创业者最重要的工作就是为下一代管理者留下适当的管理基础。”他也按照这一理念，为本田的下一代管理者打下了坚实的基础。他搭建了一个大的董事室，取消了董事中的负责人制度，并为他们设立了一个课题——讨论“作为一名董事应该做什么”。

随着组织的壮大，部门负责人会被下属的管理和批准事项困扰，疲于应付。此时，他们的目光往往会聚焦于如何维持组织的运营，而忽略了从最有利于公司发展的角度看问题。藤泽武夫将自己搭建的讨论室称为“集体思考型董事室”，这是一个为了防止官僚主义和大企业病而准备的，将部门负责人从被动维持组织运营中解放出来的团队领导体系。这样，本田就建立了一个快速决策组织，即使本田宗一郎和藤泽武夫卸任，后续的管理者也可以保持冒险精神以及领导层间活跃的意见交流。

通用CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）经常提到“自己30%的精力都用在了培养接班人上”。作为著名的领导者培养地，通用克劳顿领导力中心引入了一项培训制度，对于致力于同一业务的团队，全体员工必须一起就同一项目进行为期一周的培训。

通用负责人力资源培养业务的副总裁苏珊·彼得斯（Susa Peters）在谈到这一制度时说：“无论个人成长到什么程度，如果组从依靠个人魅力到依靠经营团队

本田在创立之初，公司的管理靠的是本田宗一郎和藤泽武夫两位领导者的个人魅力。之后，在两人离任后，本田的管理转向团队领导体系。

藤泽武夫说：“创业者最重要的工作就是为下一代管理者留下适当的管理基础。”他也按照这一理念，为本田的下一代管理者打下了坚实的基础。他搭建了一个大的董事室，取消了董事中的负责人制度，并为他们设立了一个课题——讨论“作为一名董事应该做什么”。

随着组织的壮大，部门负责人会被下属的管理和批准事项困扰，疲于应付。此时，他们的目光往往会聚焦于如何维持组织的运营，而忽略了从最有利于公司发展的角度看问题。藤泽武夫将自己搭建的讨论室称为“集体思考型董事室”，这是一个为了防止官僚主义和大企业病而准备的，将部门负责人从被动维持组织运营中解放出来的团队领导体系。这样，本田就建立了一个快速决策组织，即使本田宗一郎和藤泽武夫卸任，后续的管理者也可以保持冒险精神以及领导层间活跃的意见交流。

通用CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）经常提到“自己30%的精力都用在了培养接班人上”。作为著名的领导者培养地，通用克劳顿领导力中心引入了一项培训制度，对于致力于同一业务的团队，全体员工必须一起就同一项目进行为期一周的培训。

通用负责人力资源培养业务的副总裁苏珊·彼得斯（Susa Peters）在谈到这一制度时说：“无论个人成长到什么程度，如果组织整体不能获得进步，个人就不能期望获得长期的成长。对团队成员来说，这种培训是一种可以让伙伴们昼夜相处的全新体验。这个制度并不是从当下角度考虑的，而是基于长远考虑而设置的，这是团队成长的良好机会。”

这项计划开始于2006年，其背景是杰夫·伊梅尔特强烈的问题意识，他认为组织的成长不能通过并购实现，而是需要拓展现有业务并不断开发新业务，以实现组织的内部成长。推出这项计划有两个目的：一是实现组织的转型；二是培养新的领导者。

其中，名为“领导力创新成长计划”（the program Leadership, Iovatio ad Growth，LIG）的研修班，一次有来自6个部门的80人参加。研修的内容是以讲座的形式学习思考力和领导力，同时以部门为小组进行练习。研修的最后一天，参加者将在杰夫·伊梅尔特面前讲述自己推动业务成长的实行计划。

在LIG的4天时间里，研修人员可以从各部门面临的紧急任务中脱身出来，从零开始，展开广泛的讨论。从讲座中学习共同的理论知识之后，各个团队将在此基础上，以解决当前和未来的问题为目标，进行反复的讨论，并提炼出行动计划。

在通用，每个部门的中长期业务计划被称为“成长手册”。据说，很多参加研修的团队将根据讨论重新编写这本手册。这些团队通过LIG培训成为一个整体，他们将基于相同的视角重新思考本部门的目标和计划，并将其付诸实践。

为了实现企业的持续成长，聘用合适的人才并对这些人才进行培织整体不能获得进步，个人就不能期望获得长期的成长。对团队成员来说，这种培训是一种可以让伙伴们昼夜相处的全新体验。这个制度并不是从当下角度考虑的，而是基于长远考虑而设置的，这是团队成长的良好机会。”

这项计划开始于2006年，其背景是杰夫·伊梅尔特强烈的问题意识，他认为组织的成长不能通过并购实现，而是需要拓展现有业务并不断开发新业务，以实现组织的内部成长。推出这项计划有两个目的：一是实现组织的转型；二是培养新的领导者。

其中，名为“领导力创新成长计划”（the program Leadership, Iovatio ad Growth，LIG）的研修班，一次有来自6个部门的80人参加。研修的内容是以讲座的形式学习思考力和领导力，同时以部门为小组进行练习。研修的最后一天，参加者将在杰夫·伊梅尔特面前讲述自己推动业务成长的实行计划。

在LIG的4天时间里，研修人员可以从各部门面临的紧急任务中脱身出来，从零开始，展开广泛的讨论。从讲座中学习共同的理论知识之后，各个团队将在此基础上，以解决当前和未来的问题为目标，进行反复的讨论，并提炼出行动计划。

在通用，每个部门的中长期业务计划被称为“成长手册”。据说，很多参加研修的团队将根据讨论重新编写这本手册。这些团队通过LIG培训成为一个整体，他们将基于相同的视角重新思考本部门的目标和计划，并将其付诸实践。

为了实现企业的持续成长，聘用合适的人才并对这些人才进行培养是必不可少的。正如我们在第一部分所提到的，支撑组织能力的是作为管理资源的高层管理者、中层管理人员以及普通员工的实际行动。因此，如何对这些“合适的人才”进行培养（领导能力开发），如何将他们整合成一个团队（团队建设），以及如何创建可以自我革新的组织（组织开发），是一个企业能否实现持续成长的关键因素。但是，组织能力的开发和人才的培养需要花费很多时间，所以企业领导者必须高瞻远瞩，放眼未来。

发挥制度的意义并对其不断完善

保持制度和理念的一致性，使其富有意义

将企业愿景渗透到组织的每个角落并实现愿景共享的常态化，是推动企业持续成长的组织能力中的重要环节。当然，推动组织成长和人才培养的制度和体系必须与公司的愿景和理念保持一致。对企业来说，持续践行企业经营理念，发挥制度的作用非常重要。

社会建构主义是一种有别于社会实在论、实证主义或本质主义、后实证主义的本体论和知识论。建构主义主张世界是客观存在的，但是对于世界的理解和赋予意义是由每个人自己决定的。我们以自己的经验为基础构建现实，或者至少说是在用自己的经验解释现实。每个人的经验世界是用他自己的头脑创建的，由于每个人的经验和产生这些经验的过程与社会文化、历史背景不同，导致每个个体对外部世界的理解也不同。根据社会建构主义理论，每个人都通过“对客观事实赋予意义”理解自己所生活的世界，并指导自身的行动。因此，人们通过自身的社会关系及互动模式给事物（客观事实）“赋予意义”的养是必不可少的。正如我们在第一部分所提到的，支撑组织能力的是作为管理资源的高层管理者、中层管理人员以及普通员工的实际行动。因此，如何对这些“合适的人才”进行培养（领导能力开发），如何将他们整合成一个团队（团队建设），以及如何创建可以自我革新的组织（组织开发），是一个企业能否实现持续成长的关键因素。但是，组织能力的开发和人才的培养需要花费很多时间，所以企业领导者必须高瞻远瞩，放眼未来。

发挥制度的意义并对其不断完善

保持制度和理念的一致性，使其富有意义

将企业愿景渗透到组织的每个角落并实现愿景共享的常态化，是推动企业持续成长的组织能力中的重要环节。当然，推动组织成长和人才培养的制度和体系必须与公司的愿景和理念保持一致。对企业来说，持续践行企业经营理念，发挥制度的作用非常重要。

社会建构主义是一种有别于社会实在论、实证主义或本质主义、后实证主义的本体论和知识论。建构主义主张世界是客观存在的，但是对于世界的理解和赋予意义是由每个人自己决定的。我们以自己的经验为基础构建现实，或者至少说是在用自己的经验解释现实。每个人的经验世界是用他自己的头脑创建的，由于每个人的经验和产生这些经验的过程与社会文化、历史背景不同，导致每个个体对外部世界的理解也不同。根据社会建构主义理论，每个人都通过“对客观事实赋予意义”理解自己所生活的世界，并指导自身的行动。因此，人们通过自身的社会关系及互动模式给事物（客观事实）“赋予意义”的