表18-1 华为世界级管理变革与实践

一、组织历程：围绕战略不断调配组织

图18-1 1992年华为组织结构

1987年，华为成立，只有10来个人，无所谓组织结构。1991年，公司有20多个人，采取的是中小企业普遍采用的直线型组织结构，所有员工直接向任正非汇报。表18-1 华为世界级管理变革与实践

一、组织历程：围绕战略不断调配组织

图18-1 1992年华为组织结构

1987年，华为成立，只有10来个人，无所谓组织结构。1991年，公司有20多个人，采取的是中小企业普遍采用的直线型组织结构，所有员工直接向任正非汇报。1992年，华为员工增至200人左右，组织结构从直线型转变为直线职能制，如图18-1所示，既有业务流程部门，如中研总部、市场总部、制造部，也有支撑流程部门，如财经系统、行政管理部等。

当时华为的战略就是活下去，在单一产品的持续开发与生产中，以农村包围城市的方式，通过低成本迅速占领市场，这种直线职能制组织结构使得华为的资源能够聚焦，内部运转极为高效，让华为在激烈的市场竞争中存活下来。

1995年，华为销售收入达15亿元，员工达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业，进入发展的快车道。到2000年，公司销售额突破200亿元，同时海外市场开始开花结果。随着业务规模和市场区域不断扩大，华为开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部与地区部相结合的二维矩阵制组织结构，如图18-2所示。1992年，华为员工增至200人左右，组织结构从直线型转变为直线职能制，如图18-1所示，既有业务流程部门，如中研总部、市场总部、制造部，也有支撑流程部门，如财经系统、行政管理部等。

当时华为的战略就是活下去，在单一产品的持续开发与生产中，以农村包围城市的方式，通过低成本迅速占领市场，这种直线职能制组织结构使得华为的资源能够聚焦，内部运转极为高效，让华为在激烈的市场竞争中存活下来。

1995年，华为销售收入达15亿元，员工达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业，进入发展的快车道。到2000年，公司销售额突破200亿元，同时海外市场开始开花结果。随着业务规模和市场区域不断扩大，华为开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部与地区部相结合的二维矩阵制组织结构，如图18-2所示。图18-2 事业部与地区部相结合的二维矩阵制组织结构

2000年之后，华为建立起企业管理平台、技术平台、运作支持平台，实行全面的项目管理，并建立许多跨部门矩阵式组织。

组织结构调整后，华为从单一产品提供商向全面解决方案提供商转变，满足了客户的多样化需求，提高了员工的积极性、主动性，同时培养了一批高级别管理人才和综合管理人才。

2003年，走出互联网泡沫困境之后，华为基本上保持了40%的年复合增长率，2010年销售额达到1 853亿元，首次跻身全球500强。2004—2012年，华为从全面通信解决方案电信设备提供商向提供端图18-2 事业部与地区部相结合的二维矩阵制组织结构

2000年之后，华为建立起企业管理平台、技术平台、运作支持平台，实行全面的项目管理，并建立许多跨部门矩阵式组织。

组织结构调整后，华为从单一产品提供商向全面解决方案提供商转变，满足了客户的多样化需求，提高了员工的积极性、主动性，同时培养了一批高级别管理人才和综合管理人才。

2003年，走出互联网泡沫困境之后，华为基本上保持了40%的年复合增长率，2010年销售额达到1 853亿元，首次跻身全球500强。2004—2012年，华为从全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案、客户或市场驱动型的电信设备服务商转型，员工也从2004年的3万人增至2012年的13.8万人，在这个时期，华为的组织结构渐进式演变，从事业部与地区部相结合的组织结构转变为以产品线为主导的组织结构。

2010年，华为从单核架构调整为多核架构，划分运营商BG、企业BG、消费者BG和其他BG。2011年，研究和开发职能在组织层面分开，各BG下面有产品线，研究职能分开，成立2012实验室，同时成立服务、供应链、华为机器、华为内服平台，如图18-3所示。

问题是，各BG扩张欲望强，资源难以共享，产品重复开发愈演愈烈，市场主维度被削弱，各BG都试图直接进入市场，和区域之间的矛盾愈演愈烈。

图18-3 2011年华为组织结构调整

2014年，华为继续进行组织结构优化与调整，市场体系重新确立区域为主维度，负责所有区域内销售组织管理。运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG只有营销职能，是专门的市场经营组织，华为重新回归基于分工的大平台模式。到端通信解决方案、客户或市场驱动型的电信设备服务商转型，员工也从2004年的3万人增至2012年的13.8万人，在这个时期，华为的组织结构渐进式演变，从事业部与地区部相结合的组织结构转变为以产品线为主导的组织结构。

2010年，华为从单核架构调整为多核架构，划分运营商BG、企业BG、消费者BG和其他BG。2011年，研究和开发职能在组织层面分开，各BG下面有产品线，研究职能分开，成立2012实验室，同时成立服务、供应链、华为机器、华为内服平台，如图18-3所示。

问题是，各BG扩张欲望强，资源难以共享，产品重复开发愈演愈烈，市场主维度被削弱，各BG都试图直接进入市场，和区域之间的矛盾愈演愈烈。

图18-3 2011年华为组织结构调整

2014年，华为继续进行组织结构优化与调整，市场体系重新确立区域为主维度，负责所有区域内销售组织管理。运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG只有营销职能，是专门的市场经营组织，华为重新回归基于分工的大平台模式。2014年后，华为整体架构变为：平台+集成经营体+项目前端，如图18-4所示。

平台主要为研发大平台、市场大平台、职能大平台，集成经营体包括运营商、企业网、消费者、云与AI，项目前端就是我们熟知的“铁三角”。

从华为的组织历程不难看出，不断从分工走向协同，从流程协同走向赋能式平台协同，验证了任正非对组织的要求“方向大致正确，组织充满活力”。

二、文化历程：以客户为中心不动摇

华为的文化经历了三次大的变革，体现在《华为基本法》、《天道酬勤》和《人力资源管理纲要2.0》上。

《华为基本法》中提出的核心价值观涉及追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任等，明确了华为的追求即“永不进入信息服务业”，也提出了“人力资本增值的速度要高于财务资本增值的速度”等观点。2014年后，华为整体架构变为：平台+集成经营体+项目前端，如图18-4所示。

平台主要为研发大平台、市场大平台、职能大平台，集成经营体包括运营商、企业网、消费者、云与AI，项目前端就是我们熟知的“铁三角”。

从华为的组织历程不难看出，不断从分工走向协同，从流程协同走向赋能式平台协同，验证了任正非对组织的要求“方向大致正确，组织充满活力”。

二、文化历程：以客户为中心不动摇

华为的文化经历了三次大的变革，体现在《华为基本法》、《天道酬勤》和《人力资源管理纲要2.0》上。

《华为基本法》中提出的核心价值观涉及追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任等，明确了华为的追求即“永不进入信息服务业”，也提出了“人力资本增值的速度要高于财务资本增值的速度”等观点。