一波未平，一波又起。不久，一个年轻人在他们的加盟店吃汉堡，结果打开汉堡，发现上面有一只蟑螂。蟑螂是怎么跑出来的？没有人知道。但是，这件事被媒体曝光以后，汉堡加盟店的生意更加一落千丈。

1954年，就在兄弟俩焦头烂额之际，一个叫克罗克的人找上门来，请求兄弟俩将自己的品牌在全美各地开连锁分店的经销权卖给他，兄弟俩答应了，但提出的条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%作为服务费，而其中只有1.4%是属于克罗克的，0.5%则归兄弟俩所有。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代特许经营店。虽然在此之前兄弟俩也特许他人经营，但管理上极为混乱，严重影响了这个品牌的声誉。

到1961年，这家企业的连锁店已发展到228家，销售总额突破3 800万美元。克罗克终于以270万美元的天价从兄弟俩手中买下了这个品牌。从此以后，克罗克完全按照自己的经营逻辑来做，他的目标非常清晰，要把这个汉堡店从小地方开到大城市，开遍整个美国，再开遍全世界。为此，他抵押了自己的所有财产，全身心投入。

你大概已经猜到了，这个品牌就是今天的麦当劳。今天麦当劳在全世界非常成功，一年净利润超过400多亿美元，市值约1万亿元。但是，它的成功并不是源于创始人麦当劳一波未平，一波又起。不久，一个年轻人在他们的加盟店吃汉堡，结果打开汉堡，发现上面有一只蟑螂。蟑螂是怎么跑出来的？没有人知道。但是，这件事被媒体曝光以后，汉堡加盟店的生意更加一落千丈。

1954年，就在兄弟俩焦头烂额之际，一个叫克罗克的人找上门来，请求兄弟俩将自己的品牌在全美各地开连锁分店的经销权卖给他，兄弟俩答应了，但提出的条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%作为服务费，而其中只有1.4%是属于克罗克的，0.5%则归兄弟俩所有。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代特许经营店。虽然在此之前兄弟俩也特许他人经营，但管理上极为混乱，严重影响了这个品牌的声誉。

到1961年，这家企业的连锁店已发展到228家，销售总额突破3 800万美元。克罗克终于以270万美元的天价从兄弟俩手中买下了这个品牌。从此以后，克罗克完全按照自己的经营逻辑来做，他的目标非常清晰，要把这个汉堡店从小地方开到大城市，开遍整个美国，再开遍全世界。为此，他抵押了自己的所有财产，全身心投入。

你大概已经猜到了，这个品牌就是今天的麦当劳。今天麦当劳在全世界非常成功，一年净利润超过400多亿美元，市值约1万亿元。但是，它的成功并不是源于创始人麦当劳兄弟，因为兄弟俩只做了几十家店就状况频出，真正让麦当劳走向世界的是这个叫克罗克的人，他才是当之无愧的“麦当劳之父”。

“麦当劳之父”克罗克是靠什么成功的呢？事实上，他走的也是复制之路。不同的是，麦当劳兄弟复制的是产品，而克罗克复制的是人才。1961年，克罗克收购麦当劳以后，马上着手做了一件事：在麦当劳一家门店的地下车库成立了麦当劳汉堡大学，这是全世界第一所汉堡大学。麦当劳在地上生产汉堡，在地下生产人才。

最后，麦当劳成功靠什么？表面上看是靠复制门店，但实际上支撑门店经营的是人才复制。从那以后，麦当劳的焦点放在人才复制而不是产品复制上。也就是说，正是先人后事的逻辑，才开启了真正的麦当劳王国。

你知道麦当劳兄弟和克罗克的区别在哪里吗？麦当劳兄弟没有把焦点放在人的身上，这是他们最大的失误。在一个组织里面，基本上可以分为两类人：一类人关注事，另一类人必须关注人。所有的专家和一线员工的工作都应该关注事。然而，只要走上管理岗位，即便是一个小组长，甚至是带教师父，他的工作就不再是以事为导向，而是应该以人为导向。因为领导者的绩效是通过别人完成的。如果你领导10个人的团队，你需要关注手下的10个人；如果你领导100个人，你就要关注100个人……

管理者最大的职责是通过别人拿结果，所以一定要把关注点放在兄弟，因为兄弟俩只做了几十家店就状况频出，真正让麦当劳走向世界的是这个叫克罗克的人，他才是当之无愧的“麦当劳之父”。

“麦当劳之父”克罗克是靠什么成功的呢？事实上，他走的也是复制之路。不同的是，麦当劳兄弟复制的是产品，而克罗克复制的是人才。1961年，克罗克收购麦当劳以后，马上着手做了一件事：在麦当劳一家门店的地下车库成立了麦当劳汉堡大学，这是全世界第一所汉堡大学。麦当劳在地上生产汉堡，在地下生产人才。

最后，麦当劳成功靠什么？表面上看是靠复制门店，但实际上支撑门店经营的是人才复制。从那以后，麦当劳的焦点放在人才复制而不是产品复制上。也就是说，正是先人后事的逻辑，才开启了真正的麦当劳王国。

你知道麦当劳兄弟和克罗克的区别在哪里吗？麦当劳兄弟没有把焦点放在人的身上，这是他们最大的失误。在一个组织里面，基本上可以分为两类人：一类人关注事，另一类人必须关注人。所有的专家和一线员工的工作都应该关注事。然而，只要走上管理岗位，即便是一个小组长，甚至是带教师父，他的工作就不再是以事为导向，而是应该以人为导向。因为领导者的绩效是通过别人完成的。如果你领导10个人的团队，你需要关注手下的10个人；如果你领导100个人，你就要关注100个人……

管理者最大的职责是通过别人拿结果，所以一定要把关注点放在人上。正如韩非子所言：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”一旦管理者错误地把焦点放在事上，他就会累得鸡飞狗跳，并且效率极低。因为他只有一双手，一天只有24小时。一旦手停了，业绩就停了。所以，职位越高的领导者，越需要把焦点放在选人和育人上。选人意味着什么？让别人为你工作。育人意味着什么？复制人才，提升绩效，成就员工，推动组织裂变。只有帮助下属成功，你才能成功，这是人才战略的本质。

麦当劳兄弟为什么最后做不起来？因为麦当劳兄弟不是领导者思维，他们是典型的个体户思维，个体户只会把焦点放在自己的事情上。虽然他们想到了产品复制，但没有想到人才复制。当然，也许他们也想到了，只是他们不愿意把时间花在人的身上。

这也是今天很多中小企业没有做大的原因。即便他们的价值创新和产品战略都做对了，没有人，前面一切都是空的。当你是个体户时，你只有一双手，最多再带上你的兄弟姐妹、妻子孩子、表哥表姐……你没有搭班子、带团队，没有全面地进行人才批量生产，没有建立人才工厂，你的企业就不可能做大。

人是一切的创造，只有人能够创造财富，所以人才战略是第一战略。所有的组织，不管是国家还是企业，全部都遵循这个规律：先人后事，人在事前，没有人就没有事。

再回到收入公式的原点来思考这个问题：收入=价×量。这个“量”来自哪里？从用户的角度看，量来自老客户的复购率和转介绍率；从自身的角度看，企业必须先强后大。什么是强？是人才通过创人上。正如韩非子所言：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”一旦管理者错误地把焦点放在事上，他就会累得鸡飞狗跳，并且效率极低。因为他只有一双手，一天只有24小时。一旦手停了，业绩就停了。所以，职位越高的领导者，越需要把焦点放在选人和育人上。选人意味着什么？让别人为你工作。育人意味着什么？复制人才，提升绩效，成就员工，推动组织裂变。只有帮助下属成功，你才能成功，这是人才战略的本质。

麦当劳兄弟为什么最后做不起来？因为麦当劳兄弟不是领导者思维，他们是典型的个体户思维，个体户只会把焦点放在自己的事情上。虽然他们想到了产品复制，但没有想到人才复制。当然，也许他们也想到了，只是他们不愿意把时间花在人的身上。

这也是今天很多中小企业没有做大的原因。即便他们的价值创新和产品战略都做对了，没有人，前面一切都是空的。当你是个体户时，你只有一双手，最多再带上你的兄弟姐妹、妻子孩子、表哥表姐……你没有搭班子、带团队，没有全面地进行人才批量生产，没有建立人才工厂，你的企业就不可能做大。

人是一切的创造，只有人能够创造财富，所以人才战略是第一战略。所有的组织，不管是国家还是企业，全部都遵循这个规律：先人后事，人在事前，没有人就没有事。

再回到收入公式的原点来思考这个问题：收入=价×量。这个“量”来自哪里？从用户的角度看，量来自老客户的复购率和转介绍率；从自身的角度看，企业必须先强后大。什么是强？是人才通过创新做出差异化的产品，用独一无二的价值黏住用户。什么是大？还是来自人才复制，企业必须重兵投入推广和渠道，最终人才的量决定了收入的量。

令人欣慰的是，今天很多中小企业家已经意识到了人才的重要性。曾经有一位来自四川的企业家告诉我们，过去他认为自己公司的董事长和总经理都可以算标杆人物，但转头一看，下面的团队确实青黄不接了。上完课以后，他真正要求自己把60%以上的时间花在人才上，放在选人和育人上。所以，现在他会在收到简历的第一时间亲自给应聘者打电话，无论当时是半夜12点还是早上6点……他真切地感受到自己成了公司的首席人才官。而时间给予他的回报是什么？他兴奋地同我们分享：今年真的有许多高管慢慢沉淀下来了。

组织的进化：从一根草到一床草席

当企业通过产品创新完成从0到1时，企业会迎来一个快速发展的时间窗口期。如果这个时候企业的人才跟不上，组织裂变的速度太慢，不能快速地从金牌复制到规模，就会白白错失这个时间窗口期。因为在复制者来了以后，企业的创新红利就消失了，在用户心中独一无二的差异化价值也会逐渐淡化。这时，悲剧就发生了：你会发现自己起了个大早却赶了个晚集。所以，从1到N这一阶段，企业发展一定要快。

如何才能快速实现从金牌到规模呢？企业家一定要着手编织组织，甚至在产品成熟之前，你就要开始着手准备这件事。从麦当劳兄弟到“麦当劳之父”克罗克，本质的改变是什么？进化出了组织。新做出差异化的产品，用独一无二的价值黏住用户。什么是大？还是来自人才复制，企业必须重兵投入推广和渠道，最终人才的量决定了收入的量。

令人欣慰的是，今天很多中小企业家已经意识到了人才的重要性。曾经有一位来自四川的企业家告诉我们，过去他认为自己公司的董事长和总经理都可以算标杆人物，但转头一看，下面的团队确实青黄不接了。上完课以后，他真正要求自己把60%以上的时间花在人才上，放在选人和育人上。所以，现在他会在收到简历的第一时间亲自给应聘者打电话，无论当时是半夜12点还是早上6点……他真切地感受到自己成了公司的首席人才官。而时间给予他的回报是什么？他兴奋地同我们分享：今年真的有许多高管慢慢沉淀下来了。

组织的进化：从一根草到一床草席

当企业通过产品创新完成从0到1时，企业会迎来一个快速发展的时间窗口期。如果这个时候企业的人才跟不上，组织裂变的速度太慢，不能快速地从金牌复制到规模，就会白白错失这个时间窗口期。因为在复制者来了以后，企业的创新红利就消失了，在用户心中独一无二的差异化价值也会逐渐淡化。这时，悲剧就发生了：你会发现自己起了个大早却赶了个晚集。所以，从1到N这一阶段，企业发展一定要快。

如何才能快速实现从金牌到规模呢？企业家一定要着手编织组织，甚至在产品成熟之前，你就要开始着手准备这件事。从麦当劳兄弟到“麦当劳之父”克罗克，本质的改变是什么？进化出了组织。什么是组织？顾名思义，组是组合，织是编织。也就是说，组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起，这是每位企业家都必须解决的问题。

从本质上看，企业之所以需要发展组织，源头可以追溯到企业的基因选择。当你选择成为一只雄鹰时，这个高远的战略目标就决定了你一个人干不了。所以，你必须把一个人变成一群人，并且还得前赴后继、生生不息，才能支撑战略目标的实现。所以，企业的战略目标越高远，组织发展的需求就越迫切。

打个不太恰当的比方：组织就是要从一根筷子到一捆筷子、从一根草到一床草席。众所周知，一根筷子很容易折断，但是一捆筷子很难折断；一根草会随风摇摆，而一床草席却能遮风挡雨。因为草席经过编织以后，它的本质和功能发生了变化。草席有了紧密度，能够隔温隔热，这是一根草无论如何也做不到的。所以，当企业家发现个人的力量太渺小时，才会意识到组织发展的重要性。

一言以蔽之，组织发展是一个“点—线—面—体”的进化过程。当你是个体户时，你就是一个点；等你有了两个人，就能连成一条线；随着更多人的加入，你们可以形成一个面；最后，不仅企业内部纵横交错，而且将全产业链的利益相关者全部编织进来，组织就进化成了体。事实上，企业家最大的创造力，就在于创造了这个体。

任何一家伟大企业的成功，一定来源于组织的成功。

中国最伟大的创业团队是谁？中国共产党。1921年，仅有13位代表参加第一次全国代表大会，这13位代表平均年龄只有27岁，全什么是组织？顾名思义，组是组合，织是编织。也就是说，组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起，这是每位企业家都必须解决的问题。

从本质上看，企业之所以需要发展组织，源头可以追溯到企业的基因选择。当你选择成为一只雄鹰时，这个高远的战略目标就决定了你一个人干不了。所以，你必须把一个人变成一群人，并且还得前赴后继、生生不息，才能支撑战略目标的实现。所以，企业的战略目标越高远，组织发展的需求就越迫切。

打个不太恰当的比方：组织就是要从一根筷子到一捆筷子、从一根草到一床草席。众所周知，一根筷子很容易折断，但是一捆筷子很难折断；一根草会随风摇摆，而一床草席却能遮风挡雨。因为草席经过编织以后，它的本质和功能发生了变化。草席有了紧密度，能够隔温隔热，这是一根草无论如何也做不到的。所以，当企业家发现个人的力量太渺小时，才会意识到组织发展的重要性。

一言以蔽之，组织发展是一个“点—线—面—体”的进化过程。当你是个体户时，你就是一个点；等你有了两个人，就能连成一条线；随着更多人的加入，你们可以形成一个面；最后，不仅企业内部纵横交错，而且将全产业链的利益相关者全部编织进来，组织就进化成了体。事实上，企业家最大的创造力，就在于创造了这个体。

任何一家伟大企业的成功，一定来源于组织的成功。

中国最伟大的创业团队是谁？中国共产党。1921年，仅有13位代表参加第一次全国代表大会，这13位代表平均年龄只有27岁，全