（3）花灯产品尽量重复利用。

其中，争议最大的是第3项——花灯产品的重复利用。这是由大易的质疑引出来的，他看到，每一场400万元左右的费用当中，花灯的生产、远途运输成本要占到70%以上。下面是对话。

大易：展会结束后，这些花灯作何处理？

众人：扔掉。而且要花钱才能扔掉。

大易：这样岂不可惜！为什么不接着利用呢？

众人：不可能。

大易：为什么？

众人：这个行业，从国内到国外，从来就没有重复利用过。

大易：这不是理由。究竟为什么不能重复利用？

有人：重复用，谁看呀！

大易：同一个地方，每年不是只举办一次吗？换句话讲，咱们一年内，是在不同的地方办展啊，对不对？我们的消费者，从这个城市追到另一个城市看的，多吗？

大家：凭感觉，肯定很少。（看来不是问题）

有人：这个场地与那个场地，大小，高矮，都不一样，这里合适的，搬到那里，就不一定合适了。（3）花灯产品尽量重复利用。

其中，争议最大的是第3项——花灯产品的重复利用。这是由大易的质疑引出来的，他看到，每一场400万元左右的费用当中，花灯的生产、远途运输成本要占到70%以上。下面是对话。

大易：展会结束后，这些花灯作何处理？

众人：扔掉。而且要花钱才能扔掉。

大易：这样岂不可惜！为什么不接着利用呢？

众人：不可能。

大易：为什么？

众人：这个行业，从国内到国外，从来就没有重复利用过。

大易：这不是理由。究竟为什么不能重复利用？

有人：重复用，谁看呀！

大易：同一个地方，每年不是只举办一次吗？换句话讲，咱们一年内，是在不同的地方办展啊，对不对？我们的消费者，从这个城市追到另一个城市看的，多吗？

大家：凭感觉，肯定很少。（看来不是问题）

有人：这个场地与那个场地，大小，高矮，都不一样，这里合适的，搬到那里，就不一定合适了。有人：重复利用，仓储、运输成本太高。

有人：不同地方的观众，观赏喜好不同，每一场，都是经过分析之后，由外聘设计师和内部设计部门共同打造的。

大易：大家说的都是实际情况。但是，很明显，这个点对我们的成本控制至关重要。大家不要轻易放弃。

王小板（经协商）：责成财务总监牵头，各个部门（板块）负责人参加，对重复利用问题拿出一个论证报告，下次会议接着讨论。

大易（强调）：你们在讨论的时候注意：第一，所有人，不能说不行，对别人的意见也不要打击，只能说，如何才行。第二，不要凭感觉，不要纸上谈兵，要进行实际模拟，实际测算。美国的仓储费用、运输成本等等，要委托那边的同事实际调查。

一个星期后，讨论结果出来了：可以全部或部分重复利用。算上节省的钱和多花的钱，明年，因重复利用，花灯成本可节省约四分之一，也就是说，每一场可节省50万~80万元。

随着每年场次的增加，成效会越来越明显，极限利用，主灯产品平均可以使用三到五次，辅灯重复次数更多。也就是说，花灯制造和远途运输成本可降低至原来的三分之一到五分之一，除去增加的费用，可望降低至原来的二分之一甚至更多。

这是多么让人振奋的数字！降下来的，全是利润哪！

当然，要做到重复利用，很不容易，需要各部门通力合作，采取有人：重复利用，仓储、运输成本太高。

有人：不同地方的观众，观赏喜好不同，每一场，都是经过分析之后，由外聘设计师和内部设计部门共同打造的。

大易：大家说的都是实际情况。但是，很明显，这个点对我们的成本控制至关重要。大家不要轻易放弃。

王小板（经协商）：责成财务总监牵头，各个部门（板块）负责人参加，对重复利用问题拿出一个论证报告，下次会议接着讨论。

大易（强调）：你们在讨论的时候注意：第一，所有人，不能说不行，对别人的意见也不要打击，只能说，如何才行。第二，不要凭感觉，不要纸上谈兵，要进行实际模拟，实际测算。美国的仓储费用、运输成本等等，要委托那边的同事实际调查。

一个星期后，讨论结果出来了：可以全部或部分重复利用。算上节省的钱和多花的钱，明年，因重复利用，花灯成本可节省约四分之一，也就是说，每一场可节省50万~80万元。

随着每年场次的增加，成效会越来越明显，极限利用，主灯产品平均可以使用三到五次，辅灯重复次数更多。也就是说，花灯制造和远途运输成本可降低至原来的三分之一到五分之一，除去增加的费用，可望降低至原来的二分之一甚至更多。

这是多么让人振奋的数字！降下来的，全是利润哪！

当然，要做到重复利用，很不容易，需要各部门通力合作，采取一系列切实可行的措施。会上确定，将重复利用当成一个项目，由总经理亲自挂帅，工程总监直接负责。尤其是要在场地选择、展会时间、资金周转、生产安排等方面进行协调。即日起，总部办公室挂出“作战地图”，让所有的项目信息一目了然。

（四）目标锁定

讨论至此，大易要求财务部门将前面讨论的全部策略数字化，测算出明年的利润目标。

结果让大家大吃一惊——不是原来预计的500万元，而是1500万元！

而且，原则上，从股东层面，并不增加投资，只是公司的费用结构发生了变化，资金利用率增加。

注意啊，这个测算结果，不是顾问策划出来的，不是财务部门闭门造车造出来的，也不是老板压下去的，是大家共同讨论出来的。而且，是伴随着策略和措施出来的。

看到这个结果，大家有点被吓住了。但是，都异常兴奋。

王小板高兴得合不拢嘴。

工程部经理无比激动：哎呀，要是这样干，明年，那个钱，可要赚嗨了啊！

大易笑道：你看，小张已经担心数钱数得手软了。一系列切实可行的措施。会上确定，将重复利用当成一个项目，由总经理亲自挂帅，工程总监直接负责。尤其是要在场地选择、展会时间、资金周转、生产安排等方面进行协调。即日起，总部办公室挂出“作战地图”，让所有的项目信息一目了然。

（四）目标锁定

讨论至此，大易要求财务部门将前面讨论的全部策略数字化，测算出明年的利润目标。

结果让大家大吃一惊——不是原来预计的500万元，而是1500万元！

而且，原则上，从股东层面，并不增加投资，只是公司的费用结构发生了变化，资金利用率增加。

注意啊，这个测算结果，不是顾问策划出来的，不是财务部门闭门造车造出来的，也不是老板压下去的，是大家共同讨论出来的。而且，是伴随着策略和措施出来的。

看到这个结果，大家有点被吓住了。但是，都异常兴奋。

王小板高兴得合不拢嘴。

工程部经理无比激动：哎呀，要是这样干，明年，那个钱，可要赚嗨了啊！

大易笑道：你看，小张已经担心数钱数得手软了。大易知道，这毕竟是设想，实际上，一定还有诸多脱离实际的地方。他要求财务部门牵头，其他板块主要负责人参与，对前面讨论的所有策略和措施重新审视一遍。这一次要精确到每个项目，要把困难考虑得更充分一些，涉及公司层面的问题，比如资金周转，王小板要亲自参加。

总之，按大易的话说，一定要往实处扎，往细处扎，往深处扎，非要扎出“血”来不可！

又经过一番艰苦卓绝的奋战，最终结果出来了，他们将明年的利润目标锁定在1200万元。

在这个过程中发现了不少问题，这些问题，有的是过去已经存在的，有的是未来可能产生的，对所有问题都力求找到解决方案。如果解决不了，要从预算里面将相应的数字拿掉。

整个预算（目标）制订过程，实际上变成了发现问题、解决问题的过程。不但精准了目标，还一并产生了实现目标的策略、方法。

因此，面对预算目标，大家信心百倍。

（五）展示“纸上富贵”

接下来，大易让财务做了一件非常重要的事情：把新的预算、新的策略和方法以及他们带来的成果，带入原来的股权激励预算中，与原来的预算相比较，看看呈现出什么样的结果。

结果很快出来。从公司层面，十年下来，累计净利润将近增加一大易知道，这毕竟是设想，实际上，一定还有诸多脱离实际的地方。他要求财务部门牵头，其他板块主要负责人参与，对前面讨论的所有策略和措施重新审视一遍。这一次要精确到每个项目，要把困难考虑得更充分一些，涉及公司层面的问题，比如资金周转，王小板要亲自参加。

总之，按大易的话说，一定要往实处扎，往细处扎，往深处扎，非要扎出“血”来不可！

又经过一番艰苦卓绝的奋战，最终结果出来了，他们将明年的利润目标锁定在1200万元。

在这个过程中发现了不少问题，这些问题，有的是过去已经存在的，有的是未来可能产生的，对所有问题都力求找到解决方案。如果解决不了，要从预算里面将相应的数字拿掉。

整个预算（目标）制订过程，实际上变成了发现问题、解决问题的过程。不但精准了目标，还一并产生了实现目标的策略、方法。

因此，面对预算目标，大家信心百倍。

（五）展示“纸上富贵”

接下来，大易让财务做了一件非常重要的事情：把新的预算、新的策略和方法以及他们带来的成果，带入原来的股权激励预算中，与原来的预算相比较，看看呈现出什么样的结果。

结果很快出来。从公司层面，十年下来，累计净利润将近增加一倍，在留存同等比例公积金的情况下，累计净资产将近增加一倍，而激励股权只多出不到5个百分点。股东们看到这个结果，除了高兴还是高兴。

对此，有人提出不解，同样的政策，为何业绩增加如此之多，释放的股权比例没增加多少呢？

经大易解释，大家明白了：公司盈利能力增强，资产增加，估值也相应增加，水涨船高，因此，释放的激励股权价值很大，但是股权比例释放不大。

再从员工角度看，十年下来，员工的股权激励所得，差不多也增加一倍，中高层员工获取的股票价值，原来，低的700多万元，高的近3000万元，现在，低的1000多万元，高的5000多万元。

而且，这是按内部估值计算的，如果按市场价格，比这要高出许多，如果公司上市，上市之后的股票价值，大概会是内部估值的三到五倍。如此，则很多人的股权财富上亿。

假如大家奋斗十年就退休，去海边城市养老，如果说按原来的业务增长逻辑，可以买公寓养老的话，按现在的增长逻辑，可以买别墅养老了！

这，就是纸上富贵！大家真切地感受到，这一切，都是可以争取的，命运真的掌握在自己的手里！

看到这样的结果，员工能不激动吗？倍，在留存同等比例公积金的情况下，累计净资产将近增加一倍，而激励股权只多出不到5个百分点。股东们看到这个结果，除了高兴还是高兴。

对此，有人提出不解，同样的政策，为何业绩增加如此之多，释放的股权比例没增加多少呢？

经大易解释，大家明白了：公司盈利能力增强，资产增加，估值也相应增加，水涨船高，因此，释放的激励股权价值很大，但是股权比例释放不大。

再从员工角度看，十年下来，员工的股权激励所得，差不多也增加一倍，中高层员工获取的股票价值，原来，低的700多万元，高的近3000万元，现在，低的1000多万元，高的5000多万元。

而且，这是按内部估值计算的，如果按市场价格，比这要高出许多，如果公司上市，上市之后的股票价值，大概会是内部估值的三到五倍。如此，则很多人的股权财富上亿。

假如大家奋斗十年就退休，去海边城市养老，如果说按原来的业务增长逻辑，可以买公寓养老的话，按现在的增长逻辑，可以买别墅养老了！

这，就是纸上富贵！大家真切地感受到，这一切，都是可以争取的，命运真的掌握在自己的手里！

看到这样的结果，员工能不激动吗？