等，这是可以承受的；第二级的错误就是不仅给当事人，还给团队和其他成员造成严重的影响，这个时候就需要管理者明确错误的承担方式；最严重的一级错误，可能就属于公司底线性的错误，而对于这一类错误，管理者就需要严惩不贷。

课程小结

老徐在这节分享了管理者如何去培养自己的得力干将，主要有四步：一是给他适应的时间；二是要学会给他授权；三是要给到他一定的预期；四则是留出成长空间，包括一定的犯错空间。你学会了吗？

布置作业

你在管理团队、培养干将的过程中是怎么做的呢？你遇到过哪些困难？相较于我们今天学的“干将培养四步法”，有哪些是你可以补充的，又有哪些是你可能还欠缺的呢？

09 留住精英

读懂他想要什么，比高酬诱惑更管用！

作为团队管理者，你必须懂得，如何用给时间、给授权、给预期、给空间这“四步法”来培养我们未来的“火车头”，培养团队里的得力干将，强调一点，落实很关键。

得力干将培养好之后，就可以高枕无忧了吗？其实不是，管理者还会经常遇到一件特别头痛的事，就是没有留住辛辛苦苦培养的“火车头”，最终让他离开了团队。那遇到这种情况你该怎么办呢？管理等，这是可以承受的；第二级的错误就是不仅给当事人，还给团队和其他成员造成严重的影响，这个时候就需要管理者明确错误的承担方式；最严重的一级错误，可能就属于公司底线性的错误，而对于这一类错误，管理者就需要严惩不贷。

课程小结

老徐在这节分享了管理者如何去培养自己的得力干将，主要有四步：一是给他适应的时间；二是要学会给他授权；三是要给到他一定的预期；四则是留出成长空间，包括一定的犯错空间。你学会了吗？

布置作业

你在管理团队、培养干将的过程中是怎么做的呢？你遇到过哪些困难？相较于我们今天学的“干将培养四步法”，有哪些是你可以补充的，又有哪些是你可能还欠缺的呢？

09 留住精英

读懂他想要什么，比高酬诱惑更管用！

作为团队管理者，你必须懂得，如何用给时间、给授权、给预期、给空间这“四步法”来培养我们未来的“火车头”，培养团队里的得力干将，强调一点，落实很关键。

得力干将培养好之后，就可以高枕无忧了吗？其实不是，管理者还会经常遇到一件特别头痛的事，就是没有留住辛辛苦苦培养的“火车头”，最终让他离开了团队。那遇到这种情况你该怎么办呢？管理者到底该怎么做，才能留住核心员工呢？这就是我在这节所要讲的内容：想要留住团队精英，你一定要读懂他想要什么，因为这比所谓的高薪诱惑更管用！

给大家举个我自己带团队的例子。当时我还在58同城工作，刚开始带团队规模也很小，不到10个人，又因为我们在尝试做二手车金融新业务，所以最开始团队的搭建过程也异常辛苦，经历了一个从无到有，完整的招人、培养人的过程。不过，当团队到50个人的时候，我慢慢发现，前期我们辛辛苦苦培养起来的核心员工在不断地流失，这让我一度感到很痛心，但又无可奈何。

在最开始的时候，为了留住这些精英，我的方法就比较简单粗暴，甚至我认为留住他们的核心办法就是给他们争取加薪升职的机会，但这个方法用了几次之后，我就发现效果甚微。为什么呢？因为当市场的情况比较好的时候，人才市场会出现一个泡沫式的溢价，什么意思呢？就是你加薪的速度赶不上外面公司挖人所开待遇的幅度，其中还有一些是竞争对手的恶意挖人。当市场情况糟糕的时候，我们想去挽留一个去意已决的精英，就更是天方夜谭了。

所以，这个时候你就发现，争取升职加薪这一“武器”已经完全不够用，那怎么办呢？后来，我才发现，原来只需三步：第一步，读懂他；第二步，满足他；第三步，吸引他。

第一步，读懂他的需求。

怎么才能读懂他？这个问题可以追溯到著名心理学家马斯洛对人的五层次需求模型上，它包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重者到底该怎么做，才能留住核心员工呢？这就是我在这节所要讲的内容：想要留住团队精英，你一定要读懂他想要什么，因为这比所谓的高薪诱惑更管用！

给大家举个我自己带团队的例子。当时我还在58同城工作，刚开始带团队规模也很小，不到10个人，又因为我们在尝试做二手车金融新业务，所以最开始团队的搭建过程也异常辛苦，经历了一个从无到有，完整的招人、培养人的过程。不过，当团队到50个人的时候，我慢慢发现，前期我们辛辛苦苦培养起来的核心员工在不断地流失，这让我一度感到很痛心，但又无可奈何。

在最开始的时候，为了留住这些精英，我的方法就比较简单粗暴，甚至我认为留住他们的核心办法就是给他们争取加薪升职的机会，但这个方法用了几次之后，我就发现效果甚微。为什么呢？因为当市场的情况比较好的时候，人才市场会出现一个泡沫式的溢价，什么意思呢？就是你加薪的速度赶不上外面公司挖人所开待遇的幅度，其中还有一些是竞争对手的恶意挖人。当市场情况糟糕的时候，我们想去挽留一个去意已决的精英，就更是天方夜谭了。

所以，这个时候你就发现，争取升职加薪这一“武器”已经完全不够用，那怎么办呢？后来，我才发现，原来只需三步：第一步，读懂他；第二步，满足他；第三步，吸引他。

第一步，读懂他的需求。

怎么才能读懂他？这个问题可以追溯到著名心理学家马斯洛对人的五层次需求模型上，它包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及最上层的自我实现需求。

图9-1 马斯洛需求层次理论（模型）

这个需求层次理论应用到工作中，对个人而言，将会是如下五个层次对应的需求：①生理需求对应高薪、独立的工作空间、浴室、空调、不加班，等等；②安全需求对应医疗保险、定期体检、工作津贴、必要的假期，等等；③社交需求则对应聚会、生日礼物、旅游、同事间的交际和公司整体气氛，等等；④尊重需求对应工作上的成就感、公平待遇，等等；⑤最后的自我实现需求就对应着责任感、与上下级充分沟通、有挑战性的工作，还有参与团队决策等。

表9-1 对个人的应用需求以及最上层的自我实现需求。

图9-1 马斯洛需求层次理论（模型）

这个需求层次理论应用到工作中，对个人而言，将会是如下五个层次对应的需求：①生理需求对应高薪、独立的工作空间、浴室、空调、不加班，等等；②安全需求对应医疗保险、定期体检、工作津贴、必要的假期，等等；③社交需求则对应聚会、生日礼物、旅游、同事间的交际和公司整体气氛，等等；④尊重需求对应工作上的成就感、公平待遇，等等；⑤最后的自我实现需求就对应着责任感、与上下级充分沟通、有挑战性的工作，还有参与团队决策等。

表9-1 对个人的应用比如，像阿里巴巴在招聘人才的时候，看的就是价值观，这就是自我实现需求。

对于你团队里的核心员工，要想留住他，你就要学会读懂他，而不同的人需求又不一样。比如，团队里面有工作3—5年的员工，他可能就会希望自己能够独当一面做一些更大一点的事情，那就是“尊重需求”，他希望拥有成就感，希望得到别人的承认，希望能够让他人崇拜；而有的员工则可能只是希望和同事能够相处融洽，希望公司定期有团队建设，公司的整体气氛能够和谐，这是属于“社交需求”；也有刚刚组建家庭的员工，他会希望公司有响应国家号召的医疗保险，希望可以有定期健康体检，可以有安全的工作环境、稳定的工作分配等。

当然，对于每种需求，每个员工也不是一成不变的。所以对管理者而言，要想留住团队里的核心员工，就需要了解当下这个人的需求比如，像阿里巴巴在招聘人才的时候，看的就是价值观，这就是自我实现需求。

对于你团队里的核心员工，要想留住他，你就要学会读懂他，而不同的人需求又不一样。比如，团队里面有工作3—5年的员工，他可能就会希望自己能够独当一面做一些更大一点的事情，那就是“尊重需求”，他希望拥有成就感，希望得到别人的承认，希望能够让他人崇拜；而有的员工则可能只是希望和同事能够相处融洽，希望公司定期有团队建设，公司的整体气氛能够和谐，这是属于“社交需求”；也有刚刚组建家庭的员工，他会希望公司有响应国家号召的医疗保险，希望可以有定期健康体检，可以有安全的工作环境、稳定的工作分配等。

当然，对于每种需求，每个员工也不是一成不变的。所以对管理者而言，要想留住团队里的核心员工，就需要了解当下这个人的需求是在哪个阶段，搞清楚了他的需求再对症下药，就能大大提高挽留的成功率。

第二步，尝试了解他并且满足他。

具体做法就是，你要和他进行详细沟通，去了解他们的具体诉求，了解各自现在所面临的困难、机会和对目前工作的想法。所以这个时候的管理者更像是一位政委的角色，需要了解每个人的心理，然后在不同的阶段给予每个人不同的帮助和满足。

比如，你有一名核心员工，个人能力非常强，但因为性格内向，身边的交际圈子非常小，可他又很希望在工作中跟大家建立一种像家人一样的连接。我们就可以有意识地增加团队活动，在团队活动中，鼓励大家带上自己的朋友或者家属，从而让大家更好地融合在一起。在这样一个融合的过程中，也会让这名核心员工觉得这个团队就像一个幸福的大家庭，让他在这里找到归属感。这样即使外面有人向他伸出橄榄枝，他也会因为舍不得我们这样一个“家庭”，最终选择和你继续在一起战斗。

第三步，用你的领导力去吸引他。

在实际工作中，我们经常会听到这样的抱怨，作为一名基层管理者，手中的权限比较小，哪怕是加薪升职这样的机会，也需要上一级领导审批，所以留住核心员工单靠一张嘴，能用的方法太少了。其实，这个现状无论是初级管理者还是高级管理者，都是一样的。虽然看上去高级管理者好像掌握着生杀大权，但越是高级的管理者，面对的核心人员的需求越复杂，越难留住。所以，除了读懂他、满足他，还有是在哪个阶段，搞清楚了他的需求再对症下药，就能大大提高挽留的成功率。

第二步，尝试了解他并且满足他。

具体做法就是，你要和他进行详细沟通，去了解他们的具体诉求，了解各自现在所面临的困难、机会和对目前工作的想法。所以这个时候的管理者更像是一位政委的角色，需要了解每个人的心理，然后在不同的阶段给予每个人不同的帮助和满足。

比如，你有一名核心员工，个人能力非常强，但因为性格内向，身边的交际圈子非常小，可他又很希望在工作中跟大家建立一种像家人一样的连接。我们就可以有意识地增加团队活动，在团队活动中，鼓励大家带上自己的朋友或者家属，从而让大家更好地融合在一起。在这样一个融合的过程中，也会让这名核心员工觉得这个团队就像一个幸福的大家庭，让他在这里找到归属感。这样即使外面有人向他伸出橄榄枝，他也会因为舍不得我们这样一个“家庭”，最终选择和你继续在一起战斗。

第三步，用你的领导力去吸引他。

在实际工作中，我们经常会听到这样的抱怨，作为一名基层管理者，手中的权限比较小，哪怕是加薪升职这样的机会，也需要上一级领导审批，所以留住核心员工单靠一张嘴，能用的方法太少了。其实，这个现状无论是初级管理者还是高级管理者，都是一样的。虽然看上去高级管理者好像掌握着生杀大权，但越是高级的管理者，面对的核心人员的需求越复杂，越难留住。所以，除了读懂他、满足他，还有