小结

1．用“金字塔原理”来推销解决方案：统领思想先行，主线论点紧随其后。

2．统领思想：简明扼要（理想情况是用一句话概括你的建议）；奠定整体基调；触发主线论点将会回答的疑问。

3．主线，即故事线的结构。

〇　如果采用以假设为驱动的问题解决方法，则根据假设金字塔建构。

〇　否则，可以将调查结果划分成不同类别，自下而上地建构金字塔。

4．故事线建构有两种模式：归类模式和论述模式。

5．归类模式：所有主线论点都是对统领思想的支撑或细节描绘。

6．论述模式：主线论点按逻辑顺序组织——每一论点都与前一个论点相

关联，最后一个论点指向结论。

7．典型的论述模式是SCR：小结

1．用“金字塔原理”来推销解决方案：统领思想先行，主线论点紧随其后。

2．统领思想：简明扼要（理想情况是用一句话概括你的建议）；奠定整体基调；触发主线论点将会回答的疑问。

3．主线，即故事线的结构。

〇　如果采用以假设为驱动的问题解决方法，则根据假设金字塔建构。

〇　否则，可以将调查结果划分成不同类别，自下而上地建构金字塔。

4．故事线建构有两种模式：归类模式和论述模式。

5．归类模式：所有主线论点都是对统领思想的支撑或细节描绘。

6．论述模式：主线论点按逻辑顺序组织——每一论点都与前一个论点相

关联，最后一个论点指向结论。

7．典型的论述模式是SCR：〇　畅意庐SCR：

　和畅意庐合作与巅峰水业的战略目标相契合。

　但合作会带来显著的法律、财务、运作和技术方面的困难。

　因此，我们建议先小范围推广畅意庐的产品。

8．可以用归类模式进行较容易的推销，用论述模式来对付更难的情况。

〇　若听众已大体上赞同你的建议，主要是想听取具体的原因或者实操的步骤，归类模式更适合。

〇　若归类模式显得太过生硬，或者听众的倾向比较复杂，需要你娓娓道来，论述模式更适合。〇　畅意庐SCR：

　和畅意庐合作与巅峰水业的战略目标相契合。

　但合作会带来显著的法律、财务、运作和技术方面的困难。

　因此，我们建议先小范围推广畅意庐的产品。

8．可以用归类模式进行较容易的推销，用论述模式来对付更难的情况。

〇　若听众已大体上赞同你的建议，主要是想听取具体的原因或者实操的步骤，归类模式更适合。

〇　若归类模式显得太过生硬，或者听众的倾向比较复杂，需要你娓娓道来，论述模式更适合。第10章解决方案推销：高质量的报告幻灯片

在建构出令人信服的核心观点和金字塔结构的故事线之后，你就知道自己要讲的是一个什么样的故事了。现在，是时候把你的故事活灵活现地展现在文档或者可视化的报告上，并用它们向问题所有者和其他利益相关者推销你的解决方案了。

每当我们教授问题解决4S法的MBA课程到达此阶段时，学生们都会肉眼可见地松一口气，因为他们知道马上就可以一展所长，使用软件设计包含各种图表的华丽幻灯片了。相比于建构问题树、倒腾数据、纠结是采用归类模式还是论述模式等，他们认为设计幻灯片要更容易也有趣得多。他们从职业生涯中学到的最重要东西，似乎是作报告时对照着投影到屏幕上的幻灯片才是合理的。讽刺的是，听众对这一方式厌烦至极。

这就是幻灯片的诅咒：我们讨厌参加运用幻灯片的展示汇报，但当作为报告人在会议室中进行汇报时，如果没有幻灯片，我们就像没穿衣服一样不知所措。尽管大家都对幻灯片嗤之以鼻，在大多数商业情境下，我们仍然默认要使用幻灯片来进行汇报。

坦诚地说，我们无法告诉你，推销解决方案时如何摆脱幻灯片，第10章解决方案推销：高质量的报告幻灯片

在建构出令人信服的核心观点和金字塔结构的故事线之后，你就知道自己要讲的是一个什么样的故事了。现在，是时候把你的故事活灵活现地展现在文档或者可视化的报告上，并用它们向问题所有者和其他利益相关者推销你的解决方案了。

每当我们教授问题解决4S法的MBA课程到达此阶段时，学生们都会肉眼可见地松一口气，因为他们知道马上就可以一展所长，使用软件设计包含各种图表的华丽幻灯片了。相比于建构问题树、倒腾数据、纠结是采用归类模式还是论述模式等，他们认为设计幻灯片要更容易也有趣得多。他们从职业生涯中学到的最重要东西，似乎是作报告时对照着投影到屏幕上的幻灯片才是合理的。讽刺的是，听众对这一方式厌烦至极。

这就是幻灯片的诅咒：我们讨厌参加运用幻灯片的展示汇报，但当作为报告人在会议室中进行汇报时，如果没有幻灯片，我们就像没穿衣服一样不知所措。尽管大家都对幻灯片嗤之以鼻，在大多数商业情境下，我们仍然默认要使用幻灯片来进行汇报。

坦诚地说，我们无法告诉你，推销解决方案时如何摆脱幻灯片，同时仍会感到安全和舒适，对于所有人来说那可能太难了。我们会做的，是向你解释如何设计出结构分明、深入浅出、说服力强的报告，而不会让你的听众昏昏欲睡。我们先要告诉你的是，当你向听众揭示解决方案时，如何避免让你的“哇”高光时刻变成“哎呀”一片的尴尬。

保持沟通

在准备向问题所有者推销你的解决方案之前，你应该已经与他进行过多次会面了，毕竟他委托了你来解决问题。在极少情况下，有的领导会交给你一个待解决的问题，告诉你一个月之后带着解决方案来找他。这正是一个你应该努力避免的陷阱。

你关于建议的最终演示报告（如果有的话）不应该是一次大揭秘。你在准备过程中不应该隐瞒信息、制造悬念，只为了在最后一次会议中给大家一个惊喜。相反，你的最终报告应该是与问题所有者或利益相关者持续保持沟通的结果。你应该在前期就让他们知道大致的情况，这样一来，你的报告内容，包括你的建议本身，对他们来说都是可以接受的事情。除了避免让听众感到意外，这也可以帮助你免于被听众当场的怀疑态度甚至敌意所吓倒。

为了减少意外，你在解决问题的过程中应时不时与问题所有者安排会面，进行中期沟通。中期沟通可以帮助你向问题所有者更新进展，并从他们那里获得反馈。这有三个重大作用。第一，这是一个很好的机会，让你向问题所有者确认你理解和定义问题的方式是正确的，因同时仍会感到安全和舒适，对于所有人来说那可能太难了。我们会做的，是向你解释如何设计出结构分明、深入浅出、说服力强的报告，而不会让你的听众昏昏欲睡。我们先要告诉你的是，当你向听众揭示解决方案时，如何避免让你的“哇”高光时刻变成“哎呀”一片的尴尬。

保持沟通

在准备向问题所有者推销你的解决方案之前，你应该已经与他进行过多次会面了，毕竟他委托了你来解决问题。在极少情况下，有的领导会交给你一个待解决的问题，告诉你一个月之后带着解决方案来找他。这正是一个你应该努力避免的陷阱。

你关于建议的最终演示报告（如果有的话）不应该是一次大揭秘。你在准备过程中不应该隐瞒信息、制造悬念，只为了在最后一次会议中给大家一个惊喜。相反，你的最终报告应该是与问题所有者或利益相关者持续保持沟通的结果。你应该在前期就让他们知道大致的情况，这样一来，你的报告内容，包括你的建议本身，对他们来说都是可以接受的事情。除了避免让听众感到意外，这也可以帮助你免于被听众当场的怀疑态度甚至敌意所吓倒。

为了减少意外，你在解决问题的过程中应时不时与问题所有者安排会面，进行中期沟通。中期沟通可以帮助你向问题所有者更新进展，并从他们那里获得反馈。这有三个重大作用。第一，这是一个很好的机会，让你向问题所有者确认你理解和定义问题的方式是正确的，因为你的理解可能会随时间变化。第二，每次交谈都是一个可以与问题所有者分享最新发现和获得相应反馈的机会。这既可以让你听到此前没有预料到的反对意见，也可以让你的听众为那些需要时间来消化的信息做好心理准备。第三，你还可以借机观察问题所有者对你正在设计的幻灯片的反应，以决定要不要把它们放入最终的报告和展示中。

中期沟通可以采用各种形式，包括正式的会议、电话沟通、短信或者邮件等，这取决于你和问题所有者的关系、问题的复杂程度以及时间限制等因素。

当问题所有者不止一个，或者他希望其他利益相关者也参与最后的会议时，中期沟通尤其必要。这种情况下，前面的预备会议可以让相关人员（个人或者团体）理解你的看法、事先提出异议或建议，使你有时间改进故事线，甚至是更换最终建议。这通常被称为为最终会议“预先布线”（prewirig）。

理想情况下，当你踏入最终会议会议室的那一刻，没有人会对你的分析和列举的事实感到意外或者表示反对。这不代表所有人都会同意你说的一切。最终会议通常是不同参与者为自己对情况的不同理解进行辩护或者提出新建议的时候。但即使存在不同意见，他们也应该对一些基本的事实存在共识，并认可你此前所做的工作。做好充足的准备，大家就能在最终会议中友好、善意地畅所欲言。如果“预先布线”不够充分，你就可能会面临成堆预料不到的反对意见，甚至成为无法达成共识的替罪羊。为你的理解可能会随时间变化。第二，每次交谈都是一个可以与问题所有者分享最新发现和获得相应反馈的机会。这既可以让你听到此前没有预料到的反对意见，也可以让你的听众为那些需要时间来消化的信息做好心理准备。第三，你还可以借机观察问题所有者对你正在设计的幻灯片的反应，以决定要不要把它们放入最终的报告和展示中。

中期沟通可以采用各种形式，包括正式的会议、电话沟通、短信或者邮件等，这取决于你和问题所有者的关系、问题的复杂程度以及时间限制等因素。

当问题所有者不止一个，或者他希望其他利益相关者也参与最后的会议时，中期沟通尤其必要。这种情况下，前面的预备会议可以让相关人员（个人或者团体）理解你的看法、事先提出异议或建议，使你有时间改进故事线，甚至是更换最终建议。这通常被称为为最终会议“预先布线”（prewirig）。

理想情况下，当你踏入最终会议会议室的那一刻，没有人会对你的分析和列举的事实感到意外或者表示反对。这不代表所有人都会同意你说的一切。最终会议通常是不同参与者为自己对情况的不同理解进行辩护或者提出新建议的时候。但即使存在不同意见，他们也应该对一些基本的事实存在共识，并认可你此前所做的工作。做好充足的准备，大家就能在最终会议中友好、善意地畅所欲言。如果“预先布线”不够充分，你就可能会面临成堆预料不到的反对意见，甚至成为无法达成共识的替罪羊。