业自身的优势做说明，并且介绍在未来的5～10年，甚至更长远的时间，企业将达到怎样的远景和目标，比如：企业将会主要涉及哪些产业，企业会做到这个产业中的什么地位等。

企业文化，就是介绍企业倡导什么，反对什么。企业文化主要体现在企业的使命、愿景、价值观方面。有的企业文化，还会细化到企业的管理理念、经营理念、人才理念等。

企业制度，主要是指企业各个职能管理部门出台的规章制度，包括人、财、物、廉、法、安全等。人，就是指人力资源管理制度，包括：薪酬福利制度、考勤制度、绩效考核和晋升发展制度等。财，就是指财务制度，比如说报销的要求，预算和成本管控等。物，主要是指后勤方面的制度，包括：衣、食、住、行、用。廉，就是指廉洁自律。法，就是指法律制度、合同的规范文本要求等法律风险防范的内容。安全，就是指信息安全、生产安全制度。

有一次，我邀请阿里巴巴集团的一位老师合作领导力的主题沙龙活动，活动时间是一天下午。我邀请她和我们项目组一起吃午餐。她先是断然拒绝的，后来因为事前沟通时间太短，有些问题需要边吃边谈，所以她就答应了一起吃午餐，但是多次强调公司有规定，必须AA制。后来，她果然坚持支付她的那一份餐费。但其实人均餐费也就几十元。这件事情过了很多年，却依然让我记忆深刻。由此可见，阿里巴巴集团的廉洁教育和管理做得有多好。

经理人不一定要自己去设计或讲授以上的企业文化强化集训的课程，但是经理人需要知道企业的人力资源部门应该去做这些。企业文业自身的优势做说明，并且介绍在未来的5～10年，甚至更长远的时间，企业将达到怎样的远景和目标，比如：企业将会主要涉及哪些产业，企业会做到这个产业中的什么地位等。

企业文化，就是介绍企业倡导什么，反对什么。企业文化主要体现在企业的使命、愿景、价值观方面。有的企业文化，还会细化到企业的管理理念、经营理念、人才理念等。

企业制度，主要是指企业各个职能管理部门出台的规章制度，包括人、财、物、廉、法、安全等。人，就是指人力资源管理制度，包括：薪酬福利制度、考勤制度、绩效考核和晋升发展制度等。财，就是指财务制度，比如说报销的要求，预算和成本管控等。物，主要是指后勤方面的制度，包括：衣、食、住、行、用。廉，就是指廉洁自律。法，就是指法律制度、合同的规范文本要求等法律风险防范的内容。安全，就是指信息安全、生产安全制度。

有一次，我邀请阿里巴巴集团的一位老师合作领导力的主题沙龙活动，活动时间是一天下午。我邀请她和我们项目组一起吃午餐。她先是断然拒绝的，后来因为事前沟通时间太短，有些问题需要边吃边谈，所以她就答应了一起吃午餐，但是多次强调公司有规定，必须AA制。后来，她果然坚持支付她的那一份餐费。但其实人均餐费也就几十元。这件事情过了很多年，却依然让我记忆深刻。由此可见，阿里巴巴集团的廉洁教育和管理做得有多好。

经理人不一定要自己去设计或讲授以上的企业文化强化集训的课程，但是经理人需要知道企业的人力资源部门应该去做这些。企业文化强化集训，将对新员工认同企业文化，并加速融入企业有重要的作用。

岗位业务技能培训

一般来说，岗位业务技能培训的主要责任部门就是企业各个业务部门。岗位业务技能培训的组织形式，以在岗带教为主，脱岗的集中课堂培训为辅。

如果有批量入职的新员工需要学习相同的基础知识，比如IT软件开发岗位的校招新员工普遍没有掌握C++或者JAVA的编程技术，银行招聘的校招新员工需要掌握柜台人员必备的系统操作、点钞、小键盘等技能，那么就可以统一组织集中培训。但在更多情况下，业务技能培训采用在岗带教的形式。

此时，经理人要和人力资源部门紧密配合并制订新员工的学习成长计划，并完成计划的实施和效果考核评估。岗位业务技能培训的持续时间很长，往往从入职一直持续到转正考核通过，合计2～3个月的时间。而对于校招新员工而言，从一无所知到独立胜任岗位工作，这样的一个过程可能会持续更长时间，有的可能要花费几年的时间。也正因为这个原因，中小型企业通常无法负担这样的代价，它们更愿意招聘有一定工作经验的员工。

员工的学习成长计划，通常又被称为带教计划。带教计划突出的是带教人的责任，而学习成长计划明确的是新员工作为学习主体的责任。其他人都仅仅是资源，新员工才是自己学习成长的第一责任人。这个计划，让“教”和“学”变得更加有方向感、系统性和计划性，化强化集训，将对新员工认同企业文化，并加速融入企业有重要的作用。

岗位业务技能培训

一般来说，岗位业务技能培训的主要责任部门就是企业各个业务部门。岗位业务技能培训的组织形式，以在岗带教为主，脱岗的集中课堂培训为辅。

如果有批量入职的新员工需要学习相同的基础知识，比如IT软件开发岗位的校招新员工普遍没有掌握C++或者JAVA的编程技术，银行招聘的校招新员工需要掌握柜台人员必备的系统操作、点钞、小键盘等技能，那么就可以统一组织集中培训。但在更多情况下，业务技能培训采用在岗带教的形式。

此时，经理人要和人力资源部门紧密配合并制订新员工的学习成长计划，并完成计划的实施和效果考核评估。岗位业务技能培训的持续时间很长，往往从入职一直持续到转正考核通过，合计2～3个月的时间。而对于校招新员工而言，从一无所知到独立胜任岗位工作，这样的一个过程可能会持续更长时间，有的可能要花费几年的时间。也正因为这个原因，中小型企业通常无法负担这样的代价，它们更愿意招聘有一定工作经验的员工。

员工的学习成长计划，通常又被称为带教计划。带教计划突出的是带教人的责任，而学习成长计划明确的是新员工作为学习主体的责任。其他人都仅仅是资源，新员工才是自己学习成长的第一责任人。这个计划，让“教”和“学”变得更加有方向感、系统性和计划性，是新员工成长的一种保障。

学习成长计划的制订，需要首先明确学习目标。学习目标应该从岗位本身出发，围绕“岗位职责—工作流程—核心工作任务—能力要求—培训课程”的思路进行确定。这是一项十分专业的岗位分析工作，我们可以求助于人力资源管理部门的同事。

计划的内容，应该主要包括：科目、学习内容、学习目标、学习方式、学习时间、学习时长、带教老师、考核方式、考核时间等。示例见表5-2。

表5-2　学习成长计划示例

委托培养

有些新兴的业务单元或者业务区域没有对新员工的带教能力，这时候就需要将新员工先安排到业务成熟、绩效优异、情况相近的业务单元去学习，等到学好了再调回上岗。

委托培养的方式，对于新员工熟悉岗位工作内容、工作步骤流程、是新员工成长的一种保障。

学习成长计划的制订，需要首先明确学习目标。学习目标应该从岗位本身出发，围绕“岗位职责—工作流程—核心工作任务—能力要求—培训课程”的思路进行确定。这是一项十分专业的岗位分析工作，我们可以求助于人力资源管理部门的同事。

计划的内容，应该主要包括：科目、学习内容、学习目标、学习方式、学习时间、学习时长、带教老师、考核方式、考核时间等。示例见表5-2。

表5-2　学习成长计划示例

委托培养

有些新兴的业务单元或者业务区域没有对新员工的带教能力，这时候就需要将新员工先安排到业务成熟、绩效优异、情况相近的业务单元去学习，等到学好了再调回上岗。

委托培养的方式，对于新员工熟悉岗位工作内容、工作步骤流程、工作系统工具等较为有效。但是一般耗时较多，由于不同的区域情况不同，所学不一定完全适用于新员工所属的区域实际；另外，因为不是自己的新员工，有时候也会出现负责带教的师傅不重视对新人培养。

试用期转正考核

一般来说，员工试用期转正考核的维度主要包含：企业文化认同度、业务能力、工作综合表现等方面。考核形式可以是笔试、观察、360度调查、查看绩效数据、述职答辩等。

关于企业文化认同度的考核评估

在这些考核维度中，对企业文化认同度的考核是最难的，因为企业文化认同度是无法测量的，员工是否认同企业文化只能通过一些行为举止来体现，而这些行为的“蛛丝马迹”的研判就成为一个足以让经理人头疼的挑战了。但是，也并非没有办法。

有的企业会安排笔试考核，试题中就包含一些企业的基本信息，如果员工不能正确作答，则至少说明员工没有重视对企业的了解，不关心企业，那也就谈不上认同和爱护企业了。员工的一些行为表现也可以体现他对企业文化的认同度，例如，员工乐于在自己的朋友圈分享企业相关信息，则说明员工更加认同企业文化；又如，员工对网络或者外部人员抹黑企业的言论，不但不予制止和争辩，相反，他还感觉到羞耻和自卑，则说明这名员工对企业文化的认同度相对较低。

我们可以用一个示例来判断一个员工对所在企业的认同度的高工作系统工具等较为有效。但是一般耗时较多，由于不同的区域情况不同，所学不一定完全适用于新员工所属的区域实际；另外，因为不是自己的新员工，有时候也会出现负责带教的师傅不重视对新人培养。

试用期转正考核

一般来说，员工试用期转正考核的维度主要包含：企业文化认同度、业务能力、工作综合表现等方面。考核形式可以是笔试、观察、360度调查、查看绩效数据、述职答辩等。

关于企业文化认同度的考核评估

在这些考核维度中，对企业文化认同度的考核是最难的，因为企业文化认同度是无法测量的，员工是否认同企业文化只能通过一些行为举止来体现，而这些行为的“蛛丝马迹”的研判就成为一个足以让经理人头疼的挑战了。但是，也并非没有办法。

有的企业会安排笔试考核，试题中就包含一些企业的基本信息，如果员工不能正确作答，则至少说明员工没有重视对企业的了解，不关心企业，那也就谈不上认同和爱护企业了。员工的一些行为表现也可以体现他对企业文化的认同度，例如，员工乐于在自己的朋友圈分享企业相关信息，则说明员工更加认同企业文化；又如，员工对网络或者外部人员抹黑企业的言论，不但不予制止和争辩，相反，他还感觉到羞耻和自卑，则说明这名员工对企业文化的认同度相对较低。

我们可以用一个示例来判断一个员工对所在企业的认同度的高低，具体如下。

①别人问一个员工：“你是××单位的吗？”

该员工：“你才是呢！”（这表示该员工对企业极度不认同，甚至以此为耻。）

②别人问一个员工：“你是××单位的吗？”

该员工说：“啊？你在跟我说话吗？今天天气真不错！”（不愿承认，顾左右而言他，这表示该员工对企业不认同。）

③别人问一个员工：“你是××单位的吗？”

该员工说：“是的。”（这表示该员工对企业认同度一般。）

④别人问一个员工：“你是××单位的吗？”

该员工说：“是的。买×××找我们啊！包您满意！”（这表示该员工对企业很认同。）

⑤别人说：“你好！”

该员工说：“你好啊！你知道吗，我是××单位的，我们是做×××产品的，我们愿景就是……我们就是最好的！”（这表示该员工对企业极度认同，自觉充当了企业代言人。）

关于业务能力的考核评估

关于业务能力的考核评估，应该综合日常的工作绩效产出、工作低，具体如下。

①别人问一个员工：“你是××单位的吗？”

该员工：“你才是呢！”（这表示该员工对企业极度不认同，甚至以此为耻。）

②别人问一个员工：“你是××单位的吗？”

该员工说：“啊？你在跟我说话吗？今天天气真不错！”（不愿承认，顾左右而言他，这表示该员工对企业不认同。）

③别人问一个员工：“你是××单位的吗？”

该员工说：“是的。”（这表示该员工对企业认同度一般。）

④别人问一个员工：“你是××单位的吗？”

该员工说：“是的。买×××找我们啊！包您满意！”（这表示该员工对企业很认同。）

⑤别人说：“你好！”

该员工说：“你好啊！你知道吗，我是××单位的，我们是做×××产品的，我们愿景就是……我们就是最好的！”（这表示该员工对企业极度认同，自觉充当了企业代言人。）

关于业务能力的考核评估

关于业务能力的考核评估，应该综合日常的工作绩效产出、工作