雇主品牌制度建设比较容易，实体内容并不多，而是更多地依赖于其他体系的建设，比如企业战略、招聘规划、薪酬福利、人员培养计划等。简而言之，雇主品牌就是各类体系的集合体，但这些体系都会指向员工关系。这种良好的雇主关系，能够团结员工、激励员工和吸引员工。在下一章，我们会重点介绍招聘体验，这也是雇主品牌在招聘上的一个具体体现。

14.3　HRBP新助力

HRBP（Huma Resource Busiess Parter，人力资源业务伙伴）是人力资源三支柱模型概念中的一个，三支柱最初在1997年由戴维·尤里奇提出的。在20多年后的今天，三支柱越来越多地被提及。尤其是HRBP，很多企业人力资源部门都希望通过这个岗位的设置，更加深入地开展业务，从而把人力资源工作做得更好。

三支柱并不是对人力资源内容彻底颠覆，而是对现有的六大模块，从另一个角度进行的工作划分，如图14.5所示。

图14.5　三支柱模型示意雇主品牌制度建设比较容易，实体内容并不多，而是更多地依赖于其他体系的建设，比如企业战略、招聘规划、薪酬福利、人员培养计划等。简而言之，雇主品牌就是各类体系的集合体，但这些体系都会指向员工关系。这种良好的雇主关系，能够团结员工、激励员工和吸引员工。在下一章，我们会重点介绍招聘体验，这也是雇主品牌在招聘上的一个具体体现。

14.3　HRBP新助力

HRBP（Huma Resource Busiess Parter，人力资源业务伙伴）是人力资源三支柱模型概念中的一个，三支柱最初在1997年由戴维·尤里奇提出的。在20多年后的今天，三支柱越来越多地被提及。尤其是HRBP，很多企业人力资源部门都希望通过这个岗位的设置，更加深入地开展业务，从而把人力资源工作做得更好。

三支柱并不是对人力资源内容彻底颠覆，而是对现有的六大模块，从另一个角度进行的工作划分，如图14.5所示。

图14.5　三支柱模型示意如图14.5所示，人力资源三支柱模型分为HR-SSC、HR-COE和HR-BP。SSC（Shared Service Ceter，共享服务中心），负责处理所有人力资源基础工作，比如招聘信息的发布、员工入职登记、薪酬福利的发放。只要是程序化的工作，都由SSC处理。COE（Ceter of Excellece，人力资源专家中心），主要负责人力资源战略方面的工作，比如全年招聘规划、培训计划、薪酬方案改革。

一般来说，COE成员多为人力资源管理人员，比如招聘经理、人力资源总监，因为他们具备足够的高度和视野，有能力制定人力资源方案。BP（Busiess Parter，业务伙伴），主要职责就是融入企业各业务部门和团队，从业务和人力资源两方面，以最合适的方式解决业务在人力资源方面的问题，BP是与业务联系最紧密的一部分。

严格地说，人力资源三支柱每一个板块都与人力资源业务相关，即便是招聘工作，也不单单是BP的事，但BP在三支柱模型中的重要性却不是另外两者能够比拟的。前面一再强调，招聘起源于需求，而需求究竟是什么样的，SSC可以不熟悉，COE也可以不熟悉，但BP一定要非常清楚。BP作为业务和人力资源部门的桥梁，起到了关键的作用。

就招聘而言，BP通过对业务的了解，从业务部门准确获知招聘需求，尤其是具体岗位职责和任职要求。他们甚至能够知晓针对不同岗位最合适的招聘渠道，并提供面试把关。COE根据企业招聘需求，负责年度招聘方案的制定，整合招聘资源，寻找最合适的招聘渠道，设计及优化招聘流程并监督招聘开展全过程。SSC则根据当前的招聘岗位职责进行招聘信息的发布、筛选简历、面试候选者、对通过面试的人员进行入职跟踪与登记。如图14.5所示，人力资源三支柱模型分为HR-SSC、HR-COE和HR-BP。SSC（Shared Service Ceter，共享服务中心），负责处理所有人力资源基础工作，比如招聘信息的发布、员工入职登记、薪酬福利的发放。只要是程序化的工作，都由SSC处理。COE（Ceter of Excellece，人力资源专家中心），主要负责人力资源战略方面的工作，比如全年招聘规划、培训计划、薪酬方案改革。

一般来说，COE成员多为人力资源管理人员，比如招聘经理、人力资源总监，因为他们具备足够的高度和视野，有能力制定人力资源方案。BP（Busiess Parter，业务伙伴），主要职责就是融入企业各业务部门和团队，从业务和人力资源两方面，以最合适的方式解决业务在人力资源方面的问题，BP是与业务联系最紧密的一部分。

严格地说，人力资源三支柱每一个板块都与人力资源业务相关，即便是招聘工作，也不单单是BP的事，但BP在三支柱模型中的重要性却不是另外两者能够比拟的。前面一再强调，招聘起源于需求，而需求究竟是什么样的，SSC可以不熟悉，COE也可以不熟悉，但BP一定要非常清楚。BP作为业务和人力资源部门的桥梁，起到了关键的作用。

就招聘而言，BP通过对业务的了解，从业务部门准确获知招聘需求，尤其是具体岗位职责和任职要求。他们甚至能够知晓针对不同岗位最合适的招聘渠道，并提供面试把关。COE根据企业招聘需求，负责年度招聘方案的制定，整合招聘资源，寻找最合适的招聘渠道，设计及优化招聘流程并监督招聘开展全过程。SSC则根据当前的招聘岗位职责进行招聘信息的发布、筛选简历、面试候选者、对通过面试的人员进行入职跟踪与登记。BP对招聘工作的帮助，主要从三个层次来理解，如图14.6所示。

图14.6　BP工作三层次

1．解决需求

BP对接业务部门的第一要务就是要帮助业务部门解决需求。这是BP工作开展的最低层次。业务部门对人力资源有哪些诉求，在日常工作的开展中就能够体现出来。BP熟悉业务之后，就要尽快满足这些明显的功能性需求。比如业务开展人手不足，BP就需要确认招聘岗位，明确岗位职责及需求人数，报给SSC人员，及时开展人员招聘。

2．发现问题

在满足了业务部门的基本诉求之后，BP则要从人力资源的角度，发现业务部门还未发现的或限于自身对人力资源认识的局限性而无法发现的问题，并加以解决。这是更深一层的问题挖掘，需要BP对业务非常熟悉，并掌握人力资源专业知识。比如从业务角度看，工作都按时有序地完成了，但从人力资源角度看，人员分布不合理，导致工作分配有问题，效率得不到提高。那么BP就要结合业务情况，BP对招聘工作的帮助，主要从三个层次来理解，如图14.6所示。

图14.6　BP工作三层次

1．解决需求

BP对接业务部门的第一要务就是要帮助业务部门解决需求。这是BP工作开展的最低层次。业务部门对人力资源有哪些诉求，在日常工作的开展中就能够体现出来。BP熟悉业务之后，就要尽快满足这些明显的功能性需求。比如业务开展人手不足，BP就需要确认招聘岗位，明确岗位职责及需求人数，报给SSC人员，及时开展人员招聘。

2．发现问题

在满足了业务部门的基本诉求之后，BP则要从人力资源的角度，发现业务部门还未发现的或限于自身对人力资源认识的局限性而无法发现的问题，并加以解决。这是更深一层的问题挖掘，需要BP对业务非常熟悉，并掌握人力资源专业知识。比如从业务角度看，工作都按时有序地完成了，但从人力资源角度看，人员分布不合理，导致工作分配有问题，效率得不到提高。那么BP就要结合业务情况，重新划分工作内容，确定岗位职责，梳理出新的人岗配置，对多余人员进行转岗或裁员，对缺少人员进行补充。

3．改善业务

BP最高阶工作是帮助业务部门改善业务。前面介绍过人力资源战略，它是在企业战略的角度下，对人的发展所做的战略规划。而人的战略，是为了实现业务的长远发展，所以不能局限于眼前，还要着眼于未来。比如根据业务发展趋势和人才发展趋势，现有的某些岗位将会向更高阶的岗位发展，那么在招聘时，就应关注有培养潜能或能力很强的人员，让整个业务的开展向着将来发展趋势转化，而不是死守现在的固有模式。

完整意义上的三支柱，BP的主要职责更偏向对业务的熟悉，因此舍弃了很多操作性工作。但很多企业并不能实现三支柱的良好运转，如果要引进BP，则仍需兼顾传统人力资源管理的工作。前面已提到，人力资源六模块和三支柱并非完全割裂；不论哪种形式的运用，都是为了提高人力资源战略性地位及服务水平。从这点出发，让业务部门配置专职的业务管理人员，作为BP的兼职成员，也是可行的。

不论是招聘团队的建设、雇主品牌的推广还是BP的引入，它们都对招聘有着“添砖加瓦”的效果。大家不难发现，招聘工作在程序上并没有本质的区别，无外乎发布信息、筛选简历、邀约及面试，但是决定招聘效率高低的因素却有很多。作为一名招聘工作者，平时就应该多思多想，从多个角度去丰富招聘内容，进而完善招聘体系，提高招聘效率。重新划分工作内容，确定岗位职责，梳理出新的人岗配置，对多余人员进行转岗或裁员，对缺少人员进行补充。

3．改善业务

BP最高阶工作是帮助业务部门改善业务。前面介绍过人力资源战略，它是在企业战略的角度下，对人的发展所做的战略规划。而人的战略，是为了实现业务的长远发展，所以不能局限于眼前，还要着眼于未来。比如根据业务发展趋势和人才发展趋势，现有的某些岗位将会向更高阶的岗位发展，那么在招聘时，就应关注有培养潜能或能力很强的人员，让整个业务的开展向着将来发展趋势转化，而不是死守现在的固有模式。

完整意义上的三支柱，BP的主要职责更偏向对业务的熟悉，因此舍弃了很多操作性工作。但很多企业并不能实现三支柱的良好运转，如果要引进BP，则仍需兼顾传统人力资源管理的工作。前面已提到，人力资源六模块和三支柱并非完全割裂；不论哪种形式的运用，都是为了提高人力资源战略性地位及服务水平。从这点出发，让业务部门配置专职的业务管理人员，作为BP的兼职成员，也是可行的。

不论是招聘团队的建设、雇主品牌的推广还是BP的引入，它们都对招聘有着“添砖加瓦”的效果。大家不难发现，招聘工作在程序上并没有本质的区别，无外乎发布信息、筛选简历、邀约及面试，但是决定招聘效率高低的因素却有很多。作为一名招聘工作者，平时就应该多思多想，从多个角度去丰富招聘内容，进而完善招聘体系，提高招聘效率。第15章

校园招聘，注入新生力量

随着人口红利的降低以及社会存量人才的不足，越来越多的企业开始将校园招聘作为人才供给的突破口。狭义的校园招聘，专指企业进入学校招聘合适的应届毕业生。广义的校园招聘，扩大了招聘渠道，只要招聘对象是应届毕业生，不论是在学校还是在其他场合，都称为校园招聘。

15.1　校招特点：方案制定依据

不同于社会招聘，校园招聘（以下简称校招）有其独特的特点；了解这些特点，有利于校招工作方案的制定与执行。从大的方面来说，校招有以下四点值得了解，如图15.1所示。第15章

校园招聘，注入新生力量

随着人口红利的降低以及社会存量人才的不足，越来越多的企业开始将校园招聘作为人才供给的突破口。狭义的校园招聘，专指企业进入学校招聘合适的应届毕业生。广义的校园招聘，扩大了招聘渠道，只要招聘对象是应届毕业生，不论是在学校还是在其他场合，都称为校园招聘。

15.1　校招特点：方案制定依据

不同于社会招聘，校园招聘（以下简称校招）有其独特的特点；了解这些特点，有利于校招工作方案的制定与执行。从大的方面来说，校招有以下四点值得了解，如图15.1所示。