表12-10 业务部门经营计划的维度

职能部门略有差异，可根据工作特点优化。

日常执行过程中主要是抓落实，要做好过程控制。同时绩效考核作为战略有效传递的工具，需要对此前战略分解的子目标、组织目标和个人目标进行评判，这方面的技术方法较为成熟，此处不做详细讲解。

在年度绩效考核完成之后，要进行相应的经营复盘，通过绩效的改进和提升，实现战略目标。

战略洞察、战略规划、战略澄清、战略解码、战略资源和战略运营构建起一个闭环的战略绩效管理体系，如图12-9所示。图中展示了OD在战略上需要关注的六大维度以及一些操作要点。表12-10 业务部门经营计划的维度

职能部门略有差异，可根据工作特点优化。

日常执行过程中主要是抓落实，要做好过程控制。同时绩效考核作为战略有效传递的工具，需要对此前战略分解的子目标、组织目标和个人目标进行评判，这方面的技术方法较为成熟，此处不做详细讲解。

在年度绩效考核完成之后，要进行相应的经营复盘，通过绩效的改进和提升，实现战略目标。

战略洞察、战略规划、战略澄清、战略解码、战略资源和战略运营构建起一个闭环的战略绩效管理体系，如图12-9所示。图中展示了OD在战略上需要关注的六大维度以及一些操作要点。图12-9 战略绩效管理体系图12-9 战略绩效管理体系第13章

OD架构：分工协同与进化

战略决定组织，组织影响战略。作为ODer，最基本的技能就是组织结构的优化和调整。OD层面的组织应该包括组织结构、流程梳理和责权手册。

组织结构就是通常所说的部门设置和岗位设置，通过分工，明确不同价值段、层次的部门设置。流程梳理主要是为了加强协同，提高不同模块的价值产出。责权手册能够实现责权利能的四位一体，让责任和权力流向应该去的地方。

一、结构调整：分工协同平台化

从个体手工业开始，到古典企业、现代企业，再到后现代企业，企业组织结构整体呈现复杂性和多样性的发展态势，有学者按照生产操作层次进化、管理功能进化、功能单元组合方式进化三大类，将组织分为工厂手工业、机械大工业生产、M型事业部、矩阵结构、项目团队、网络组织等十余种类型。

从企业实际出发，只需把握分工、协同、平台化等组织三要素，第13章

OD架构：分工协同与进化

战略决定组织，组织影响战略。作为ODer，最基本的技能就是组织结构的优化和调整。OD层面的组织应该包括组织结构、流程梳理和责权手册。

组织结构就是通常所说的部门设置和岗位设置，通过分工，明确不同价值段、层次的部门设置。流程梳理主要是为了加强协同，提高不同模块的价值产出。责权手册能够实现责权利能的四位一体，让责任和权力流向应该去的地方。

一、结构调整：分工协同平台化

从个体手工业开始，到古典企业、现代企业，再到后现代企业，企业组织结构整体呈现复杂性和多样性的发展态势，有学者按照生产操作层次进化、管理功能进化、功能单元组合方式进化三大类，将组织分为工厂手工业、机械大工业生产、M型事业部、矩阵结构、项目团队、网络组织等十余种类型。

从企业实际出发，只需把握分工、协同、平台化等组织三要素，就可以成为一个合格甚至优秀的ODer了。分工即按照价值链、职能域、业务群、成熟度、管理层次进行部门及结构的切割设计；协同包括组织协同、运行机制协同，同时也分为内部协同和外部协同两大维度；平台化则需要构建内外部赋能平台，实现组织资源效用最大化。

1.分工：专业提升效率

图13-1 价值链示例

分工是组织的起源，没有分工就没有专业职能的强化。创业企业的经营和管理规模较小，简单的组织结构就能解决发展问题。随着企业规模不断扩大，战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类专业职能需要细化和完备，就需要设置相应的组织结构。

（1）基于价值链分工，设计组织结构

战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类职能构成了完整的价值链，企业在进行组织结构设计时，思考的第一个因素就是价值链分工。通过价值链细化和分工，可确定组织结构，如图13-1所就可以成为一个合格甚至优秀的ODer了。分工即按照价值链、职能域、业务群、成熟度、管理层次进行部门及结构的切割设计；协同包括组织协同、运行机制协同，同时也分为内部协同和外部协同两大维度；平台化则需要构建内外部赋能平台，实现组织资源效用最大化。

1.分工：专业提升效率

图13-1 价值链示例

分工是组织的起源，没有分工就没有专业职能的强化。创业企业的经营和管理规模较小，简单的组织结构就能解决发展问题。随着企业规模不断扩大，战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类专业职能需要细化和完备，就需要设置相应的组织结构。

（1）基于价值链分工，设计组织结构

战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类职能构成了完整的价值链，企业在进行组织结构设计时，思考的第一个因素就是价值链分工。通过价值链细化和分工，可确定组织结构，如图13-1所示。

企业业务性质不同，价值链也有所差异，比如销售类企业的价值链即“进销存”，生产类企业的价值链即“研产销”，金融类企业的价值链即“融投管退”，等等。在设计组织结构时，要将企业内部价值链条梳理明确，根据价值链条，沿专业职能进行划分。

按照价值链划分设计组织结构，首先要明确组织分类。

●二分法为业务部门和职能部门；

●三分法为业务部门、业务支持部门、职能部门；

●四分法为业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门。

在进行业务、职能大类的设计后，可根据经营管理对专业职能的要求，进一步细化和完善部门设置。当然，价值链在推进过程中也会遇到一些问题，比如研发部门内部要不要将研究和开发分设部门，市场部门要不要将品牌、市场、销售分割，生产部门内部要不要设计划运营和质量管理部门。这些都需要根据企业实际情况而定。

（2）基于职能域落实，优化组织结构

价值链能解决大块的职责分工，解决“类”的问题，但是具体的部门设置，还需要通过流程和职能域的分类来确定。

流程分析法即在工作流运转的过程中，对输入、过程、产出等明确相关责任主体，将流程职责落实至部门层面。示。

企业业务性质不同，价值链也有所差异，比如销售类企业的价值链即“进销存”，生产类企业的价值链即“研产销”，金融类企业的价值链即“融投管退”，等等。在设计组织结构时，要将企业内部价值链条梳理明确，根据价值链条，沿专业职能进行划分。

按照价值链划分设计组织结构，首先要明确组织分类。

●二分法为业务部门和职能部门；

●三分法为业务部门、业务支持部门、职能部门；

●四分法为业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门。

在进行业务、职能大类的设计后，可根据经营管理对专业职能的要求，进一步细化和完善部门设置。当然，价值链在推进过程中也会遇到一些问题，比如研发部门内部要不要将研究和开发分设部门，市场部门要不要将品牌、市场、销售分割，生产部门内部要不要设计划运营和质量管理部门。这些都需要根据企业实际情况而定。

（2）基于职能域落实，优化组织结构

价值链能解决大块的职责分工，解决“类”的问题，但是具体的部门设置，还需要通过流程和职能域的分类来确定。

流程分析法即在工作流运转的过程中，对输入、过程、产出等明确相关责任主体，将流程职责落实至部门层面。