1980年11月，一场剧烈的地震袭击了意大利南部的那不勒斯地区，造成4 000人死亡，25万人流离失所。暴雨引发了泥石流和山洪，那不勒斯周围山区的受灾群众似乎经历了一场噩梦。崎岖不平的亚平宁山脉在海岸处陡然升起，羊肠小道蜿蜒穿过山谷延伸至数百个小镇。泥石流堵塞了公路，造成桥梁坍塌，电话和公用路线服务中断。官方反应迟缓，实施救援的军队三天后才到达山区的一些受灾村庄。

短短几小时，电视台记者就赶到了灾区，对可怕的现场进行了报道，并告知灾区群众，目前可能不会有任何正式的救援措施。很多人陷入悲伤之中，对政府的迟钝反应愤懑不已，非正式的救援活动成了该地区唯一的希望。大约6 000名志愿者涌入灾区，主动提供援助。但是，这也带来很多问题：救援群众造成交通堵塞，一些志愿者没携带救助设备，甚至还有些志愿者没有携带食物。然而惊喜很快发生了：在没有任何领导和管理者的情况下，志愿者自发形成了非官方组织，这个临时性团队挽救了数以百计的生命。

附近的大学生们捐出自己的食物和毛毯，把这些救援物资装上一辆卡车和几辆轿车，送到被地震完全摧毁的村庄里。他们分发食物和毛毯后，及时展开了搜索和救援活动。而官方的救援行动两天后才开始，那时恐怕被困的幸存者早已死亡了。

第二天，那些仍在学校里的学生建立了接受捐赠救灾物资和志愿者报名的服务点。很快，一个复杂而完善的救助系统形成了，包括校园募集站、物资运输车队，以及一个在灾区负责分发救灾物资并协助1980年11月，一场剧烈的地震袭击了意大利南部的那不勒斯地区，造成4 000人死亡，25万人流离失所。暴雨引发了泥石流和山洪，那不勒斯周围山区的受灾群众似乎经历了一场噩梦。崎岖不平的亚平宁山脉在海岸处陡然升起，羊肠小道蜿蜒穿过山谷延伸至数百个小镇。泥石流堵塞了公路，造成桥梁坍塌，电话和公用路线服务中断。官方反应迟缓，实施救援的军队三天后才到达山区的一些受灾村庄。

短短几小时，电视台记者就赶到了灾区，对可怕的现场进行了报道，并告知灾区群众，目前可能不会有任何正式的救援措施。很多人陷入悲伤之中，对政府的迟钝反应愤懑不已，非正式的救援活动成了该地区唯一的希望。大约6 000名志愿者涌入灾区，主动提供援助。但是，这也带来很多问题：救援群众造成交通堵塞，一些志愿者没携带救助设备，甚至还有些志愿者没有携带食物。然而惊喜很快发生了：在没有任何领导和管理者的情况下，志愿者自发形成了非官方组织，这个临时性团队挽救了数以百计的生命。

附近的大学生们捐出自己的食物和毛毯，把这些救援物资装上一辆卡车和几辆轿车，送到被地震完全摧毁的村庄里。他们分发食物和毛毯后，及时展开了搜索和救援活动。而官方的救援行动两天后才开始，那时恐怕被困的幸存者早已死亡了。

第二天，那些仍在学校里的学生建立了接受捐赠救灾物资和志愿者报名的服务点。很快，一个复杂而完善的救助系统形成了，包括校园募集站、物资运输车队，以及一个在灾区负责分发救灾物资并协助搜寻伤员和救援行动的团队。

在军队介入并封锁灾区之前，这个救助系统已运作得非常成功。然而，学生们的努力遭到阻挠，因为官方坚持救灾行动必须服从官方程序。然而令人不可思议的是，尽管士兵接受过规范的培训，刚开始救援时，他们的效率还没有学生组织的临时性团队高，因为他们需要时间根据灾区的实际情况调整原计划。1980年在意大利发生的这次地震给我们留下了刻骨铭心的记忆，那就是：与有计划、有组织的应急组织相比，即兴的临时组织更有效。

从自发的即兴智慧中获益，意大利地震并非特例。2005年发生的“卡特里娜”飓风灾难中，最成功的故事莫过于海岸警卫队的搜寻和救援活动，它的成功也缘于即兴合作。海岸警卫队在“卡特里娜”飓风事件中挽救的群众数量是50年前的两倍，当时有22 000人被困在阁楼和屋顶上，束手无策。海岸警卫队在加尔夫波特和密西西比的主要活动区都被破坏了，此时，只有靠即兴合作了。不过，他们并非孤立无援，渔民自发组建了一个小舰队给他们提供帮助。海岸警卫队的指挥官在区域自主行动，与自发组建的舰队并肩工作，提高了整体的工作效率。

大多数人认为，只有提前计划才能提高团队的效率，坚信面对灾难时加强控制极为重要。然而，多次研究证明了紧急团队的重要性。陌生人自发地聚到一起，处理突发事件，危机一旦解决，团队便自行解散。在研究灾难性事件的几十年里，我们发现：在应对自然灾难导致的不确定环境和变化莫测的情况时，即兴团队的表现通常是最迅速和最有效的。搜寻伤员和救援行动的团队。

在军队介入并封锁灾区之前，这个救助系统已运作得非常成功。然而，学生们的努力遭到阻挠，因为官方坚持救灾行动必须服从官方程序。然而令人不可思议的是，尽管士兵接受过规范的培训，刚开始救援时，他们的效率还没有学生组织的临时性团队高，因为他们需要时间根据灾区的实际情况调整原计划。1980年在意大利发生的这次地震给我们留下了刻骨铭心的记忆，那就是：与有计划、有组织的应急组织相比，即兴的临时组织更有效。

从自发的即兴智慧中获益，意大利地震并非特例。2005年发生的“卡特里娜”飓风灾难中，最成功的故事莫过于海岸警卫队的搜寻和救援活动，它的成功也缘于即兴合作。海岸警卫队在“卡特里娜”飓风事件中挽救的群众数量是50年前的两倍，当时有22 000人被困在阁楼和屋顶上，束手无策。海岸警卫队在加尔夫波特和密西西比的主要活动区都被破坏了，此时，只有靠即兴合作了。不过，他们并非孤立无援，渔民自发组建了一个小舰队给他们提供帮助。海岸警卫队的指挥官在区域自主行动，与自发组建的舰队并肩工作，提高了整体的工作效率。

大多数人认为，只有提前计划才能提高团队的效率，坚信面对灾难时加强控制极为重要。然而，多次研究证明了紧急团队的重要性。陌生人自发地聚到一起，处理突发事件，危机一旦解决，团队便自行解散。在研究灾难性事件的几十年里，我们发现：在应对自然灾难导致的不确定环境和变化莫测的情况时，即兴团队的表现通常是最迅速和最有效的。打破“剧本思维”的束缚

我们通常忽视即兴创作对合作的重要性，即使IDEO和戈尔这样的公司也经常遭遇业务压力。很多人并不相信即兴创作真的会发生，我曾经邀请一位朋友去看“爵士弗雷迪”一个小时的表演，他问了这样一个问题：“哪一部分是即兴创作的？”他坚信演员们提前设计了演出的大部分情节。接下来的几个月里，我带着其他人去观看即兴演出，结果我发现那位朋友的反应非常具有代表性，其他朋友也认为演出背后有什么“伎俩”。我把这种常见的反应叫作“剧本思维”（Script-thik），这种思维方式把事情想象得比真实情况更容易预测，用早已提前安排好的思维方式解释复杂和意外情况。

剧本思维Script-thik

剧本思维是指把事情想象得比真实情况更容易预测，用早已提前安排好的思维方式解释复杂和意外情况。例如，人们时常忽视问题发现型创新，因为当发明创造结束时，创新看上去似乎比实际上更容易预测。

不仅对于剧场表演存在“剧本思维”，甚至顶级的商业分析师也会被它愚弄。例如，本田公司打入美国摩托车市场的过程，就是成功即兴创新的实例，但几十年来管理专家大都误解了故事的真相，这要归咎于“剧本思维”。20世纪50年代，英国公司几乎占据了美国摩托打破“剧本思维”的束缚

我们通常忽视即兴创作对合作的重要性，即使IDEO和戈尔这样的公司也经常遭遇业务压力。很多人并不相信即兴创作真的会发生，我曾经邀请一位朋友去看“爵士弗雷迪”一个小时的表演，他问了这样一个问题：“哪一部分是即兴创作的？”他坚信演员们提前设计了演出的大部分情节。接下来的几个月里，我带着其他人去观看即兴演出，结果我发现那位朋友的反应非常具有代表性，其他朋友也认为演出背后有什么“伎俩”。我把这种常见的反应叫作“剧本思维”（Script-thik），这种思维方式把事情想象得比真实情况更容易预测，用早已提前安排好的思维方式解释复杂和意外情况。

剧本思维Script-thik

剧本思维是指把事情想象得比真实情况更容易预测，用早已提前安排好的思维方式解释复杂和意外情况。例如，人们时常忽视问题发现型创新，因为当发明创造结束时，创新看上去似乎比实际上更容易预测。

不仅对于剧场表演存在“剧本思维”，甚至顶级的商业分析师也会被它愚弄。例如，本田公司打入美国摩托车市场的过程，就是成功即兴创新的实例，但几十年来管理专家大都误解了故事的真相，这要归咎于“剧本思维”。20世纪50年代，英国公司几乎占据了美国摩托车市场的一半，仅次于市场领先者哈雷戴维森公司。然而到1973年，英国公司的市场占有率降到不足10%，因为日本制造商在美国的市场占有率迅速提高。第二次世界大战后，日本对低档交通工具的需求加大，推动了小型廉价摩托车行业的繁荣。1959年，本田成了市场领先者，日本市场上超过50%的摩托车都是本田的排量为50cc的轻骑摩托车。1960年，尽管本田在日本非常成功，但摩托车出口量仅占4%。然而6年后，本田在美国摩托车市场的占有率就超过了60%，这种转变是如何发生的呢？

1975年，波士顿咨询公司（Bosto Cosultig Group）的深入调查研究结论是：本田的成功源于宏伟的商业计划。按照波士顿咨询公司的分析，本田公司发现风靡日本的这种小型摩托车在美国没有竞争对手，它们的这款产品正好填补了市场空白。尽管小型摩托车是本田成功的关键，可成功的真实原因并不是那样的：波士顿咨询公司被“剧本思维”误导了，真实的原因是即兴创新。

本田公司的原计划是设计与哈雷戴维森的大型摩托车相竞争的同类产品。创始人本田先生认为，50cc的轻骑摩托车不适合美国市场，而且如果小型摩托车销量过低的话，会损害公司在大型摩托车购买者心目中的形象。本田公司改变策略转向小型摩托车完全是因为两件意外事情的发生：第一，大型发动机的制造遇到了技术难题——气缸顶部密封垫总是被冲破，离合器启动失败。美国人对车速和行程的要求比日本人高多了，本田的工程师们从没想到发动机将会成为技术瓶颈。本田不得不迅速从市场上召回产品，直到这些问题得以解决。第二，试图销售大型摩托车的日本高管们骑着轻骑摩托车到洛杉矶开会，在停车场不断有陌生人叫住他们，询问在哪里能买到这种车。本车市场的一半，仅次于市场领先者哈雷戴维森公司。然而到1973年，英国公司的市场占有率降到不足10%，因为日本制造商在美国的市场占有率迅速提高。第二次世界大战后，日本对低档交通工具的需求加大，推动了小型廉价摩托车行业的繁荣。1959年，本田成了市场领先者，日本市场上超过50%的摩托车都是本田的排量为50cc的轻骑摩托车。1960年，尽管本田在日本非常成功，但摩托车出口量仅占4%。然而6年后，本田在美国摩托车市场的占有率就超过了60%，这种转变是如何发生的呢？

1975年，波士顿咨询公司（Bosto Cosultig Group）的深入调查研究结论是：本田的成功源于宏伟的商业计划。按照波士顿咨询公司的分析，本田公司发现风靡日本的这种小型摩托车在美国没有竞争对手，它们的这款产品正好填补了市场空白。尽管小型摩托车是本田成功的关键，可成功的真实原因并不是那样的：波士顿咨询公司被“剧本思维”误导了，真实的原因是即兴创新。

本田公司的原计划是设计与哈雷戴维森的大型摩托车相竞争的同类产品。创始人本田先生认为，50cc的轻骑摩托车不适合美国市场，而且如果小型摩托车销量过低的话，会损害公司在大型摩托车购买者心目中的形象。本田公司改变策略转向小型摩托车完全是因为两件意外事情的发生：第一，大型发动机的制造遇到了技术难题——气缸顶部密封垫总是被冲破，离合器启动失败。美国人对车速和行程的要求比日本人高多了，本田的工程师们从没想到发动机将会成为技术瓶颈。本田不得不迅速从市场上召回产品，直到这些问题得以解决。第二，试图销售大型摩托车的日本高管们骑着轻骑摩托车到洛杉矶开会，在停车场不断有陌生人叫住他们，询问在哪里能买到这种车。本