图5-3　资源的四种类型

这四个象限把资源区分出不同的类型，而如果从资源差异化的角度看，咽喉型资源以及杠杆型资源才是企业布局差异化的要塞点。

咽喉型资源布局最经典的案例是戴比尔斯控制钻石矿源。很少人知，所谓“钻石恒久远，一颗永流传”，让钻石与爱情画上等号的就是戴比尔斯。它通过包装广告的轰炸不断刺激需求侧，同时又在源头端口进行供给侧的控制，形成咽喉型资源的布局，并人为造成供求关图5-3　资源的四种类型

这四个象限把资源区分出不同的类型，而如果从资源差异化的角度看，咽喉型资源以及杠杆型资源才是企业布局差异化的要塞点。

咽喉型资源布局最经典的案例是戴比尔斯控制钻石矿源。很少人知，所谓“钻石恒久远，一颗永流传”，让钻石与爱情画上等号的就是戴比尔斯。它通过包装广告的轰炸不断刺激需求侧，同时又在源头端口进行供给侧的控制，形成咽喉型资源的布局，并人为造成供求关系的不平衡，使得钻石价格不断上涨，这背后其实有一只“看得见的手”。

戴比尔斯熟知，钻石行业的发展关键在于对咽喉型资源的控制。19世纪发现的丰饶的南非钻石矿导致钻石的价格直线下降，戴比尔斯于是在棋局上形成人为性垄断——其下设五家重要的子公司，分别管理宝石级钻石原石与工业级钻石原石的统购与统销，并通过投资控股形式在世界各地开采钻石，所产钻石的价值为全球总产值的一半，再通过与主要钻石生产国签订协议进行外围市场收购，成功控制全球钻石90%的供应量，制造“人为稀缺”。1986年以后，钻石的价格开始以5%~15%的增值幅度逐年稳步增长。

而对杠杆型资源的控制，能形成差异化的价值更大，这就是华为对5G技术的布局。

截至2019年，华为在5G研发领域投入过千亿元，已与全球运营商签订60余个5G商用合同，累计发售约15万个基站。据估计，2030年5G可带动17万亿元的产出，将成为下一代经济增长引擎。华为在此资源上构建了1+8+N的全场景战略：以1部手机为入口，8款常用产品为辅助，让智能硬件设备覆盖生活中的N个场景。预测到2025年，全球将有400亿智能终端。华为对5G核心资源的控制，让其在未来万物互联时代拥有先发竞争优势，这才是欧美对手企业所惧怕的。

在资源差异化布局的思维下，企业要学会识别、控制与利用关键资源，以关键资源形成差异来驱动增长，尤其要对咽喉型资源以及杠杆型资源进行布局。系的不平衡，使得钻石价格不断上涨，这背后其实有一只“看得见的手”。

戴比尔斯熟知，钻石行业的发展关键在于对咽喉型资源的控制。19世纪发现的丰饶的南非钻石矿导致钻石的价格直线下降，戴比尔斯于是在棋局上形成人为性垄断——其下设五家重要的子公司，分别管理宝石级钻石原石与工业级钻石原石的统购与统销，并通过投资控股形式在世界各地开采钻石，所产钻石的价值为全球总产值的一半，再通过与主要钻石生产国签订协议进行外围市场收购，成功控制全球钻石90%的供应量，制造“人为稀缺”。1986年以后，钻石的价格开始以5%~15%的增值幅度逐年稳步增长。

而对杠杆型资源的控制，能形成差异化的价值更大，这就是华为对5G技术的布局。

截至2019年，华为在5G研发领域投入过千亿元，已与全球运营商签订60余个5G商用合同，累计发售约15万个基站。据估计，2030年5G可带动17万亿元的产出，将成为下一代经济增长引擎。华为在此资源上构建了1+8+N的全场景战略：以1部手机为入口，8款常用产品为辅助，让智能硬件设备覆盖生活中的N个场景。预测到2025年，全球将有400亿智能终端。华为对5G核心资源的控制，让其在未来万物互联时代拥有先发竞争优势，这才是欧美对手企业所惧怕的。

在资源差异化布局的思维下，企业要学会识别、控制与利用关键资源，以关键资源形成差异来驱动增长，尤其要对咽喉型资源以及杠杆型资源进行布局。差异化公司第二项：模式上的差异化布局

第二种差异化为模式上的差异化，这里的模式指的是“商业模式”，商业模式可以是企业创新并形成差异化的手段。按照克里斯坦森的观点，苹果公司推出iPod并不是发明了便携性的播放器，其在技术上也并无突破性的创新，更没有占有差异化的独特资源，它的改变本质上是商业模式创新。

模式创新给了企业另一种差异化的可能——假设在资源上无法与竞争对手形成差异，可以重构这些资源的布局逻辑，形成一套新的差异化方式。西班牙IESE商学院教授克斯利托弗·佐特（Christoph Zott）指出，商业模式就是要重组资源，形成自己创新的差异化框架。定义本身尤其重要，而清华大学的朱武祥教授对商业模式的定义我觉得最切中命脉——所谓商业模式，是利益相关者之间的交易结构。在商业模式的视角下，企业家要有将不同要素连接重组的能力，画出连接的“辅助线”，形成要素组合上的差异，实现模式创新和增长。

我把模式上的差异化，又做出进一步区隔，它们分别是“资源连接的差异化模式重构”和“价值曲线的差异化模式重构”（见图5-4）。差异化公司第二项：模式上的差异化布局

第二种差异化为模式上的差异化，这里的模式指的是“商业模式”，商业模式可以是企业创新并形成差异化的手段。按照克里斯坦森的观点，苹果公司推出iPod并不是发明了便携性的播放器，其在技术上也并无突破性的创新，更没有占有差异化的独特资源，它的改变本质上是商业模式创新。

模式创新给了企业另一种差异化的可能——假设在资源上无法与竞争对手形成差异，可以重构这些资源的布局逻辑，形成一套新的差异化方式。西班牙IESE商学院教授克斯利托弗·佐特（Christoph Zott）指出，商业模式就是要重组资源，形成自己创新的差异化框架。定义本身尤其重要，而清华大学的朱武祥教授对商业模式的定义我觉得最切中命脉——所谓商业模式，是利益相关者之间的交易结构。在商业模式的视角下，企业家要有将不同要素连接重组的能力，画出连接的“辅助线”，形成要素组合上的差异，实现模式创新和增长。

我把模式上的差异化，又做出进一步区隔，它们分别是“资源连接的差异化模式重构”和“价值曲线的差异化模式重构”（见图5-4）。图5-4　模式差异化

最厉害的是将平常无奇的资源进行连接重构。作为全球共享经济的领军企业之一，爱彼迎2019年在全球拥有1600多名员工，共同管理着全球190多个国家和地区的100多万个房间，与之相比，希尔顿酒店在2015年就有近16万员工，负责67万间客房，喜达屋在2014年有18万左右的员工，负责不到35万间客房。作为一个仅仅成立12年的互联网企业，爱彼迎做到了让人疯狂的增长速度，受到资本市场的一路追捧，甚至已经实现了盈利。这不禁让我们想探究：互联网企业多如牛毛，爱彼迎为何可以做到一骑绝尘？

爱彼迎成立于2008年，总部位于旧金山。该公司的主要产品是提供一个在线房屋短租平台，用户可通过网站、手机应用程序搜索度假地的房屋租赁信息并完成在线预定程序。爱彼迎的商业模式并不复杂，简单来说是信息交易平台，是O2O平台，是共享经济，也正如外媒形容的是“租赁领域的eBay”（见图5-5）。图5-4　模式差异化

最厉害的是将平常无奇的资源进行连接重构。作为全球共享经济的领军企业之一，爱彼迎2019年在全球拥有1600多名员工，共同管理着全球190多个国家和地区的100多万个房间，与之相比，希尔顿酒店在2015年就有近16万员工，负责67万间客房，喜达屋在2014年有18万左右的员工，负责不到35万间客房。作为一个仅仅成立12年的互联网企业，爱彼迎做到了让人疯狂的增长速度，受到资本市场的一路追捧，甚至已经实现了盈利。这不禁让我们想探究：互联网企业多如牛毛，爱彼迎为何可以做到一骑绝尘？

爱彼迎成立于2008年，总部位于旧金山。该公司的主要产品是提供一个在线房屋短租平台，用户可通过网站、手机应用程序搜索度假地的房屋租赁信息并完成在线预定程序。爱彼迎的商业模式并不复杂，简单来说是信息交易平台，是O2O平台，是共享经济，也正如外媒形容的是“租赁领域的eBay”（见图5-5）。图5-5　爱彼迎的商业模式

先看供给侧。爱彼迎最初业务的本质是将闲置的私人居住空间临时拿出来交易，解决短期供需不平衡关系以获得收入。与传统酒店相比，爱彼迎最大的区别在于提供的私人住宅具有弹性的空间和不一样的住宿体验。私人居住空间更强调一种“场所感”，让居住者可以在短时间内深入获得不同房东带来的不同体验。能够以这样一种方式近距离观察一户人家的生活，直接与房东交流，甚至在某种程度上是在探索他人的私人领域，这种体验是酒店难以企及的。因此爱彼迎在创立之初就一直非常重视对供给侧的打造和挖掘。无论是提供差异化早餐，还是为房东拍摄专业照片，抑或首先为房屋提供价值百万美元的保险，都传达了一种强烈的信息，鼓励供给侧能够提供更多高质量的住宿空间和服务。爱彼迎只向房东收取成交金额的3%的佣金，而向房客收取6%~11%的服务费，更是从侧面印证了这一点。

再看需求侧。回归旅行的本质，不论是差旅还是游玩，一个安全、舒适的住宿环境是最基本的要求。最初爱彼迎想做的事情是提供类似于沙发客这样的廉价住宿服务，很显然这是住宿的最基础要求，然而图5-5　爱彼迎的商业模式

先看供给侧。爱彼迎最初业务的本质是将闲置的私人居住空间临时拿出来交易，解决短期供需不平衡关系以获得收入。与传统酒店相比，爱彼迎最大的区别在于提供的私人住宅具有弹性的空间和不一样的住宿体验。私人居住空间更强调一种“场所感”，让居住者可以在短时间内深入获得不同房东带来的不同体验。能够以这样一种方式近距离观察一户人家的生活，直接与房东交流，甚至在某种程度上是在探索他人的私人领域，这种体验是酒店难以企及的。因此爱彼迎在创立之初就一直非常重视对供给侧的打造和挖掘。无论是提供差异化早餐，还是为房东拍摄专业照片，抑或首先为房屋提供价值百万美元的保险，都传达了一种强烈的信息，鼓励供给侧能够提供更多高质量的住宿空间和服务。爱彼迎只向房东收取成交金额的3%的佣金，而向房客收取6%~11%的服务费，更是从侧面印证了这一点。

再看需求侧。回归旅行的本质，不论是差旅还是游玩，一个安全、舒适的住宿环境是最基本的要求。最初爱彼迎想做的事情是提供类似于沙发客这样的廉价住宿服务，很显然这是住宿的最基础要求，然而