在他部门这个环节卡壳。在会议召开前一天，W即电话H，寒暄过后，说了说转天会议议题本部门的难处，同时委婉说道，都是为工作出发，别伤了部门情谊。果然，转天的会议，沟通协调的非常艰难，但气氛保持了友好。

类似这样的提前沟通，就是在正式沟通前做铺垫，为正式沟通创造良好条件，使你的沟通对象在“趋利避害”上，从心理等方面有较为充裕的时间调适、准备。

此外，部门间的沟通协调，在具体操作上，部属与部属先沟通，然后两个部门管理者再出面，层层递进，沟通协调效果要好得多，这实际也是一种变相的“提前沟通”。

第二，宜深刻认识横向沟通协调中的“飞钳赞美”。

横向沟通协调，因为没有了纵向沟通协调中的所谓“职权影响力”来发挥作用，你就需要发挥一些软性力量，赞美、表扬即是常见方式之一。卡内基的口才书籍很多都讲到了如何赞美，而且对赞美的良好效用颇多肯定。《鬼谷子·飞钳》：“以飞钳之辞钩其所好，以钳求之。”“用之于人，则量智能，权才力，料气势，为之枢机，以迎之随之，以钳和之，以意宜之。此飞钳之缀也。”这说的是，通过赞美的语言，来获得好感，收服人心，钳制他人。

谋略之书《鬼谷子》“飞钳赞美”的思想，在横向沟通协调中，部门管理者对此可予以借鉴，但应注意，要将之统筹于吴建民先生在他部门这个环节卡壳。在会议召开前一天，W即电话H，寒暄过后，说了说转天会议议题本部门的难处，同时委婉说道，都是为工作出发，别伤了部门情谊。果然，转天的会议，沟通协调的非常艰难，但气氛保持了友好。

类似这样的提前沟通，就是在正式沟通前做铺垫，为正式沟通创造良好条件，使你的沟通对象在“趋利避害”上，从心理等方面有较为充裕的时间调适、准备。

此外，部门间的沟通协调，在具体操作上，部属与部属先沟通，然后两个部门管理者再出面，层层递进，沟通协调效果要好得多，这实际也是一种变相的“提前沟通”。

第二，宜深刻认识横向沟通协调中的“飞钳赞美”。

横向沟通协调，因为没有了纵向沟通协调中的所谓“职权影响力”来发挥作用，你就需要发挥一些软性力量，赞美、表扬即是常见方式之一。卡内基的口才书籍很多都讲到了如何赞美，而且对赞美的良好效用颇多肯定。《鬼谷子·飞钳》：“以飞钳之辞钩其所好，以钳求之。”“用之于人，则量智能，权才力，料气势，为之枢机，以迎之随之，以钳和之，以意宜之。此飞钳之缀也。”这说的是，通过赞美的语言，来获得好感，收服人心，钳制他人。

谋略之书《鬼谷子》“飞钳赞美”的思想，在横向沟通协调中，部门管理者对此可予以借鉴，但应注意，要将之统筹于吴建民先生“敬、诚、当、效、听”交流五原则之下，才有实现较好沟通协调效果的可能。“敬、诚、当、效、听”交流五原则之下，才有实现较好沟通协调效果的可能。第四章 怎样做好部门“向上”的沟通协调

部门“向上”的沟通协调，这在“沟通协调”诸方向中，确实是较有挑战性的一种。你可以做的，就是降低它。第四章 怎样做好部门“向上”的沟通协调

部门“向上”的沟通协调，这在“沟通协调”诸方向中，确实是较有挑战性的一种。你可以做的，就是降低它。上级都是对的

在“怎样做好部门向上的沟通协调”这一主题下，第一节就首先提出“上级都是对的”这样的说法，这不是引导你陷入庸俗的上下级关系，而是希望你“练达”地体会到这样的说法，是你有必要树立起的意识，也是你在具体职场场景中应牢牢把握住的。

为什么这样说呢？

本书聚焦于“信息层面”的管理，明茨伯格开管理中“信息”角度研究的先河。对于管理者，明茨伯格的研究指出，“他可以接触很多的信息来源，而其中有些是不向组织的其他人开放的”。（《管理工作的本质，6》）

他说：

管理者通过电话、邮件、会议、主要活动、考察等获得信息，管理者的职位特点，作为信息的神经中枢，像沙漏的细颈，对外部信息有独享权和内部信息的总揽权。管理者通过拼凑他所发现的所有数据碎片，来理解自己所处的环境。（出自《管理工作的本质》）

就“信息”角度而言，在对外部信息的独享权和内部信息的总揽权方面，上级总是有下级难以比拟的优势，所以从“信息掌控度”这一客观角度看，“上级都是对的”这个话，是有深厚的内在逻辑予以支撑的。上级都是对的

在“怎样做好部门向上的沟通协调”这一主题下，第一节就首先提出“上级都是对的”这样的说法，这不是引导你陷入庸俗的上下级关系，而是希望你“练达”地体会到这样的说法，是你有必要树立起的意识，也是你在具体职场场景中应牢牢把握住的。

为什么这样说呢？

本书聚焦于“信息层面”的管理，明茨伯格开管理中“信息”角度研究的先河。对于管理者，明茨伯格的研究指出，“他可以接触很多的信息来源，而其中有些是不向组织的其他人开放的”。（《管理工作的本质，6》）

他说：

管理者通过电话、邮件、会议、主要活动、考察等获得信息，管理者的职位特点，作为信息的神经中枢，像沙漏的细颈，对外部信息有独享权和内部信息的总揽权。管理者通过拼凑他所发现的所有数据碎片，来理解自己所处的环境。（出自《管理工作的本质》）

就“信息”角度而言，在对外部信息的独享权和内部信息的总揽权方面，上级总是有下级难以比拟的优势，所以从“信息掌控度”这一客观角度看，“上级都是对的”这个话，是有深厚的内在逻辑予以支撑的。其次，就职场伦理看，上级与下级比，其“职权影响力”又是最直观最大的存在。上级与下级有领导与被领导的关系，这也是“向上”沟通协调在三种沟通协调方向中挑战性最大的原因所在。如果你能够在“上级都是对的”这样意识的牵引下进行“向上”的沟通协调，就会努力做好心态、语言等等各方面的准备，从而保障沟通协调过程的顺利。而由于“职权影响力”的巨大效用，部门管理者与上级的沟通协调行为，大多时候实质上体现为一种部门管理者与其上级价值观的趋同过程，这说的是“大多时候”，因此并非绝对。

实践“上级都是对的”这一意识，在实际工作中，笔者曾经观察到某位同事的一个做法，有无借鉴价值不予评判，介绍于此供你开阔思路。

他的做法是，把上级一个阶段以来对相关工作（不限于他这一个部门）的书面批示、临时口头指示、会议要求等方方面面都列出来，类似下表这样。他把上级的这些精神梳理后，然后再把自己部门的工作安排与这些精神对照，加以调整、整理。每一任上级，他都这么做，而每一任上级都对他部门的工作常常表示认可和满意。其次，就职场伦理看，上级与下级比，其“职权影响力”又是最直观最大的存在。上级与下级有领导与被领导的关系，这也是“向上”沟通协调在三种沟通协调方向中挑战性最大的原因所在。如果你能够在“上级都是对的”这样意识的牵引下进行“向上”的沟通协调，就会努力做好心态、语言等等各方面的准备，从而保障沟通协调过程的顺利。而由于“职权影响力”的巨大效用，部门管理者与上级的沟通协调行为，大多时候实质上体现为一种部门管理者与其上级价值观的趋同过程，这说的是“大多时候”，因此并非绝对。

实践“上级都是对的”这一意识，在实际工作中，笔者曾经观察到某位同事的一个做法，有无借鉴价值不予评判，介绍于此供你开阔思路。

他的做法是，把上级一个阶段以来对相关工作（不限于他这一个部门）的书面批示、临时口头指示、会议要求等方方面面都列出来，类似下表这样。他把上级的这些精神梳理后，然后再把自己部门的工作安排与这些精神对照，加以调整、整理。每一任上级，他都这么做，而每一任上级都对他部门的工作常常表示认可和满意。