很大，它不仅影响企业未来的发展方向和目标，甚至还会直接影响企业整体经营的成败。

图5-2 企业层面的三大风险

那么，如何正确理解企业的战略风险呢？

首先，我们要明确，并不是所有给企业带来损失的风险都是战略风险。

其次，我们要明确企业战略风险的范围。一般而言，已经发生的确定性事件不属于战略风险，未发生的可能影响企业战略目标实现的不确定事件才是战略风险。此外，战略风险还包括偶然发生的，对战略目标有直接影响的事件。很大，它不仅影响企业未来的发展方向和目标，甚至还会直接影响企业整体经营的成败。

图5-2 企业层面的三大风险

那么，如何正确理解企业的战略风险呢？

首先，我们要明确，并不是所有给企业带来损失的风险都是战略风险。

其次，我们要明确企业战略风险的范围。一般而言，已经发生的确定性事件不属于战略风险，未发生的可能影响企业战略目标实现的不确定事件才是战略风险。此外，战略风险还包括偶然发生的，对战略目标有直接影响的事件。【实战指引】

企业规避战略风险的3个步骤

第一，进行科学合理的战略分析。

战略分析的目的是根据企业的内外部情况，以及未来企业的发展程度和前进的方向，制定一个长期的、具体的目标。

第二，根据企业当前的实际情况和未来的可发展情况进行战略选择。

如果说第一步解决的是“去哪儿”的问题，第二步解决的是“怎么去”“以什么方式去”的问题。CEO在进行战略选择时要根据自身的能力和资源做出选择。同时，战略选择要变通、多元化，而不能采取单一的方式。

第三，调配各方面的资源，支持战略实施。

当企业根据当前的实际情况和未来的可发展情况进行战略选择后，CEO就要有效地配置各方面的资源如人员、材料、技术等，并加以调配，为战略的实施提供有力的支持。

（2）财务风险

财务风险是指企业因为财务结构不合理、融资不当等，导致企业出现预期收益下降的风险。能否规避财务风险主要看企业是否有充足的资金储备和现金流，是否具备偿还债务或利息的能力，以从资金方面满足企业的运作需求。【实战指引】

企业规避战略风险的3个步骤

第一，进行科学合理的战略分析。

战略分析的目的是根据企业的内外部情况，以及未来企业的发展程度和前进的方向，制定一个长期的、具体的目标。

第二，根据企业当前的实际情况和未来的可发展情况进行战略选择。

如果说第一步解决的是“去哪儿”的问题，第二步解决的是“怎么去”“以什么方式去”的问题。CEO在进行战略选择时要根据自身的能力和资源做出选择。同时，战略选择要变通、多元化，而不能采取单一的方式。

第三，调配各方面的资源，支持战略实施。

当企业根据当前的实际情况和未来的可发展情况进行战略选择后，CEO就要有效地配置各方面的资源如人员、材料、技术等，并加以调配，为战略的实施提供有力的支持。

（2）财务风险

财务风险是指企业因为财务结构不合理、融资不当等，导致企业出现预期收益下降的风险。能否规避财务风险主要看企业是否有充足的资金储备和现金流，是否具备偿还债务或利息的能力，以从资金方面满足企业的运作需求。【实战指引】

企业规避财务风险要重点关注的两个方面

第一，资金流动性风险。

企业的现金流来源一般有3个：一是企业经营活动产生的现金流量；二是企业投资所产生的现金流量；三是企业筹资（常见的股东集资）所获得的现金流量。以上3个现金流量都是负值或其中两个为负值，都会使企业遭受较大的财务压力。

第二，偿债风险。

企业偿债风险是指企业在并购后由于债务负担过大，缺乏短期融资和必要的现金持有量，可能导致的支付困难。同时，企业债务风险的形成有很多种原因，主要分为两类：一类是企业内部的风险，如企业决策失误导致债务风险增加，经营管理出现问题导致债务增加；另一类是外部风险，如市场环境的变动对企业造成的影响等。

判断企业偿债能力的一种最直接、最简单的方法就是用企业初期现金净额加上本期全部资金收支结余，看是否能够满足企业本期需要偿还的债务本金。如果不能满足，说明企业正面临债务风险。

接下来，我们来深度分析为什么企业容易遭遇财务风险。导致资金周转不开的原因一般有以下3个。

一是企业的销售环节出现了问题，产品卖不出去，导致收入减少甚至停滞，但各方面的投入已经付出，此时投入已经大于收入，且投【实战指引】

企业规避财务风险要重点关注的两个方面

第一，资金流动性风险。

企业的现金流来源一般有3个：一是企业经营活动产生的现金流量；二是企业投资所产生的现金流量；三是企业筹资（常见的股东集资）所获得的现金流量。以上3个现金流量都是负值或其中两个为负值，都会使企业遭受较大的财务压力。

第二，偿债风险。

企业偿债风险是指企业在并购后由于债务负担过大，缺乏短期融资和必要的现金持有量，可能导致的支付困难。同时，企业债务风险的形成有很多种原因，主要分为两类：一类是企业内部的风险，如企业决策失误导致债务风险增加，经营管理出现问题导致债务增加；另一类是外部风险，如市场环境的变动对企业造成的影响等。

判断企业偿债能力的一种最直接、最简单的方法就是用企业初期现金净额加上本期全部资金收支结余，看是否能够满足企业本期需要偿还的债务本金。如果不能满足，说明企业正面临债务风险。

接下来，我们来深度分析为什么企业容易遭遇财务风险。导致资金周转不开的原因一般有以下3个。

一是企业的销售环节出现了问题，产品卖不出去，导致收入减少甚至停滞，但各方面的投入已经付出，此时投入已经大于收入，且投入仍在继续，此时CEO要关注产品受到冷遇的原因并立即寻找对策。

二是存货、应收账款数目过大而占用了流动资金，导致企业资金周转不灵，出现财务风险。

三是企业因为融资贷款而背负债务压力。虽然融资贷款有一定的风险，但为了企业的发展运营，融资贷款也是必要的。

因此，CEO要建立长期的财务预警体系，并对企业的获利能力、偿债能力和发展潜力有清醒的认知。

（3）运营风险

运营风险是指企业因内部流程、人为错误或外部因素给企业造成经济损失的风险。

CEO要想规避企业的运营风险，就要做到以下两点。

一是制定科学的流程，科学合理地监控各个业务环节的起点至终点。同时，尤其要注重对销售环节的监控。如果销售环节出了问题，其他环节做得再好，在运营过程中也有可能出现风险。

二是打通上下游产业链，与客户无缝对接。因为运营风险不是局限在采购环节、销售环节，其实它存在于整个上下游产业链。所以，企业可以打通上下游产业链，根据客户的需求进行生产，在最短的生产周期里做出产品，与客户无缝对接，这样企业才能相应地降低运营风险。入仍在继续，此时CEO要关注产品受到冷遇的原因并立即寻找对策。

二是存货、应收账款数目过大而占用了流动资金，导致企业资金周转不灵，出现财务风险。

三是企业因为融资贷款而背负债务压力。虽然融资贷款有一定的风险，但为了企业的发展运营，融资贷款也是必要的。

因此，CEO要建立长期的财务预警体系，并对企业的获利能力、偿债能力和发展潜力有清醒的认知。

（3）运营风险

运营风险是指企业因内部流程、人为错误或外部因素给企业造成经济损失的风险。

CEO要想规避企业的运营风险，就要做到以下两点。

一是制定科学的流程，科学合理地监控各个业务环节的起点至终点。同时，尤其要注重对销售环节的监控。如果销售环节出了问题，其他环节做得再好，在运营过程中也有可能出现风险。

二是打通上下游产业链，与客户无缝对接。因为运营风险不是局限在采购环节、销售环节，其实它存在于整个上下游产业链。所以，企业可以打通上下游产业链，根据客户的需求进行生产，在最短的生产周期里做出产品，与客户无缝对接，这样企业才能相应地降低运营风险。企业层面的三大风险各有侧重点，需要CEO区别对待。同时，三大风险既是独立存在又是相互影响的，需要CEO用联系的思维去看待和分析，从而加强防范。

3 如何理解企业内控？

企业内控是企业为了保障经营活动正常、有序地进行，对企业的财务、人事、资产和工作流程实行有效监管的一系列控制活动。企业内控的目的是保证经营管理活动正常有序且合法地运行。

不少企业也做了内控管理工作，但是因为对企业内控的认识不够，使内控管理工作难以发挥真正的作用。CEO对内控往往存在图5-3所示的3点错误认知。

图5-3 关于企业内控的3点错误认知

一是不少CEO浅层次地将内控变为建立规章制度，即根据内控的要义列出一系列的规章制度，此时内控行为变成由员工自主践行的企业层面的三大风险各有侧重点，需要CEO区别对待。同时，三大风险既是独立存在又是相互影响的，需要CEO用联系的思维去看待和分析，从而加强防范。

3 如何理解企业内控？

企业内控是企业为了保障经营活动正常、有序地进行，对企业的财务、人事、资产和工作流程实行有效监管的一系列控制活动。企业内控的目的是保证经营管理活动正常有序且合法地运行。

不少企业也做了内控管理工作，但是因为对企业内控的认识不够，使内控管理工作难以发挥真正的作用。CEO对内控往往存在图5-3所示的3点错误认知。

图5-3 关于企业内控的3点错误认知

一是不少CEO浅层次地将内控变为建立规章制度，即根据内控的要义列出一系列的规章制度，此时内控行为变成由员工自主践行的