牌，就这样三管齐下，走出了一条与众不同的扩张之路。牌，就这样三管齐下，走出了一条与众不同的扩张之路。4.2.1　市场下沉，以平价策略出圈

无论何时何地，低价格且品质尚可的商品对于消费者来说都有着巨大的诱惑力，而草根定位的H品牌走的正是物美价廉这条路。

其实一开始，H品牌并没有参透这个道理，刚开始它基本上是照搬K品牌的经营模式。但模仿者即便模仿得再像，也很难超越原创。因此，H品牌发展得非常吃力，不但扩张速度慢，而且销售业绩始终不太理想。

为了解决发展的问题，H品牌仔细分析了K品牌的经营模式，发现对方的优势在于高质量的产品和优质的服务，而这一切都是靠提高成本带来的。明白了这一点之后，H品牌很快重新拟定了发展战略，不再过分强调产品的品质和特色服务，而是选择以平价战略来破局。

在这种新战略的指导下，“123套餐”（1元可乐、2元鸡腿、3元汉堡）成为H品牌早期的主打产品，这个套餐推出后，一时间店门口排起长队，营业额成倍增长，这一策略的成功也坚定了H品牌走性价比快餐之路的决心。凭借与K品牌、M品牌完全不同的定位和策略，H品牌成功避开了激烈的竞争，在市场上站稳了脚跟。4.2.1　市场下沉，以平价策略出圈

无论何时何地，低价格且品质尚可的商品对于消费者来说都有着巨大的诱惑力，而草根定位的H品牌走的正是物美价廉这条路。

其实一开始，H品牌并没有参透这个道理，刚开始它基本上是照搬K品牌的经营模式。但模仿者即便模仿得再像，也很难超越原创。因此，H品牌发展得非常吃力，不但扩张速度慢，而且销售业绩始终不太理想。

为了解决发展的问题，H品牌仔细分析了K品牌的经营模式，发现对方的优势在于高质量的产品和优质的服务，而这一切都是靠提高成本带来的。明白了这一点之后，H品牌很快重新拟定了发展战略，不再过分强调产品的品质和特色服务，而是选择以平价战略来破局。

在这种新战略的指导下，“123套餐”（1元可乐、2元鸡腿、3元汉堡）成为H品牌早期的主打产品，这个套餐推出后，一时间店门口排起长队，营业额成倍增长，这一策略的成功也坚定了H品牌走性价比快餐之路的决心。凭借与K品牌、M品牌完全不同的定位和策略，H品牌成功避开了激烈的竞争，在市场上站稳了脚跟。4.2.2　区域差异，“农村包围城市”

当K品牌、M品牌在一二线城市竞争的时候，H品牌采用迂回策略，以“农村包围城市”的策略挺进三四五线城市的下沉市场，并依靠性价比策略迅速形成规模。H品牌之所以选择三四线城市的下沉市场，主要有三个原因：首先，一二线城市是K品牌和M品牌的天下，它们已经在那里深耕多年，品牌形象深入人心，新品牌想要在“夹缝”中生存，非常不易；其次，一二线城市的消费水平和收入水平普遍较高，低价策略在这里未必有效；最后，一二线城市开店的成本太高，也不适合扩张。

相比之下，对于H品牌来说，三四线城市的吸引力和竞争优势更加明显，因此，趁K品牌和M品牌还没进驻之前，H品牌迅速占领了这一市场。虽然K品牌和M品牌也陆续进驻了二三线城市，但是H品牌当初在选店址的时候，就避开了人流量最大的黄金街道，店面也以中小型为主，因此，即使身处同一市场区位，H品牌与K品牌、M品牌这些大品牌之间的利益冲突也并不激烈，双方之间的博弈相对理性。4.2.2　区域差异，“农村包围城市”

当K品牌、M品牌在一二线城市竞争的时候，H品牌采用迂回策略，以“农村包围城市”的策略挺进三四五线城市的下沉市场，并依靠性价比策略迅速形成规模。H品牌之所以选择三四线城市的下沉市场，主要有三个原因：首先，一二线城市是K品牌和M品牌的天下，它们已经在那里深耕多年，品牌形象深入人心，新品牌想要在“夹缝”中生存，非常不易；其次，一二线城市的消费水平和收入水平普遍较高，低价策略在这里未必有效；最后，一二线城市开店的成本太高，也不适合扩张。

相比之下，对于H品牌来说，三四线城市的吸引力和竞争优势更加明显，因此，趁K品牌和M品牌还没进驻之前，H品牌迅速占领了这一市场。虽然K品牌和M品牌也陆续进驻了二三线城市，但是H品牌当初在选店址的时候，就避开了人流量最大的黄金街道，店面也以中小型为主，因此，即使身处同一市场区位，H品牌与K品牌、M品牌这些大品牌之间的利益冲突也并不激烈，双方之间的博弈相对理性。4.2.3　从“百城万店”到创业平台

说到H品牌的成功，除了上面提到的定位和策略精准之外，还有一个很重要的原因，就是以加盟方式走出了一条独创之路。开始踏上连锁扩张征程的时候，在一番“跑马圈地”之后H品牌发现，加盟店的存活率非常低。经过分析和研究，H品牌开创了“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁模式。

简单来说，就是H品牌通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者其他外部合作者，这样既激发了员工的工作热情又留住了关键人才。H品牌提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保了门店经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。H品牌依靠这种加盟模式很快实现了迅速扩张，2006年它还仅有200家，到了2014年便已经拥有4800多家门店，再到了2018年，门店数量已经破万，2020年已经超过15 000家。

在实现了“百城万店”的目标之后，H品牌又有了一个更大的梦想，那就是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌实现迅速发展，并定下了新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。

这一计划是从H品牌的大本营福州起步的，很多小餐饮品牌从中受益，其中比较典型的案例就是某比萨连锁品牌。在H品牌的帮助下，这家比萨连锁品牌新增了200余家门店。

从独创的加盟模式，到打造创业平台，H品牌再一次走上了和同4.2.3　从“百城万店”到创业平台

说到H品牌的成功，除了上面提到的定位和策略精准之外，还有一个很重要的原因，就是以加盟方式走出了一条独创之路。开始踏上连锁扩张征程的时候，在一番“跑马圈地”之后H品牌发现，加盟店的存活率非常低。经过分析和研究，H品牌开创了“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁模式。

简单来说，就是H品牌通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者其他外部合作者，这样既激发了员工的工作热情又留住了关键人才。H品牌提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保了门店经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。H品牌依靠这种加盟模式很快实现了迅速扩张，2006年它还仅有200家，到了2014年便已经拥有4800多家门店，再到了2018年，门店数量已经破万，2020年已经超过15 000家。

在实现了“百城万店”的目标之后，H品牌又有了一个更大的梦想，那就是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌实现迅速发展，并定下了新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。

这一计划是从H品牌的大本营福州起步的，很多小餐饮品牌从中受益，其中比较典型的案例就是某比萨连锁品牌。在H品牌的帮助下，这家比萨连锁品牌新增了200余家门店。

从独创的加盟模式，到打造创业平台，H品牌再一次走上了和同行完全不同的发展道路。这种巧妙的博弈策略，避开了行业头部的优势区位，充分发挥了自身的优势。其实H品牌的创始人在创建品牌之初，并没有多大目标，也没想过要成为行业巨头，没想到一步一步踏实地走过来，不断积蓄能量，最终成了细分领域的冠军。

说到这里，我想到了另一个曾经很火的炸鸡汉堡连锁品牌——D品牌。H品牌刚创建的时候曾一度被D品牌逼进了“死胡同”。按道理来说，作为比H品牌早进入市场五年的D品牌，也曾风光无限，为什么最后逆袭K品牌和M品牌的不是它，而是H品牌呢？

这就关系到本章的主题了，竞争与博弈。D品牌进军快餐行业的时候，对标的正是行业大佬K品牌。无论是门店选址，还是产品价格，基本在向K品牌看齐。然而，K品牌在此之前已经教育市场多年，品牌形象早已深入人心，可以毫不夸张地说，绝大多数人的快餐习惯正是K品牌和M品牌培养起来的。所以D品牌的正面竞争并未取得预期效果。

反过来看H品牌，它不在一二线城市跟大品牌争，而是好好布局下沉市场，专心做“平价汉堡”，踏踏实实地一家店一家店扩张。从这个角度来看，D品牌奉行的是竞争策略，H品牌奉行的是博弈策略。竞争是要比对手更强大，否则胜出无望，博弈却可以另辟蹊径，避开竞争，与先行者和平共处，共谋发展。行完全不同的发展道路。这种巧妙的博弈策略，避开了行业头部的优势区位，充分发挥了自身的优势。其实H品牌的创始人在创建品牌之初，并没有多大目标，也没想过要成为行业巨头，没想到一步一步踏实地走过来，不断积蓄能量，最终成了细分领域的冠军。

说到这里，我想到了另一个曾经很火的炸鸡汉堡连锁品牌——D品牌。H品牌刚创建的时候曾一度被D品牌逼进了“死胡同”。按道理来说，作为比H品牌早进入市场五年的D品牌，也曾风光无限，为什么最后逆袭K品牌和M品牌的不是它，而是H品牌呢？

这就关系到本章的主题了，竞争与博弈。D品牌进军快餐行业的时候，对标的正是行业大佬K品牌。无论是门店选址，还是产品价格，基本在向K品牌看齐。然而，K品牌在此之前已经教育市场多年，品牌形象早已深入人心，可以毫不夸张地说，绝大多数人的快餐习惯正是K品牌和M品牌培养起来的。所以D品牌的正面竞争并未取得预期效果。

反过来看H品牌，它不在一二线城市跟大品牌争，而是好好布局下沉市场，专心做“平价汉堡”，踏踏实实地一家店一家店扩张。从这个角度来看，D品牌奉行的是竞争策略，H品牌奉行的是博弈策略。竞争是要比对手更强大，否则胜出无望，博弈却可以另辟蹊径，避开竞争，与先行者和平共处，共谋发展。