虽然会议时间的长短通常能够说明与会者的兴趣大小，但是我内心仍旧对后续的反馈抱有希望，因为我对自己的方案很有信心。结果就在当天晚上，我从该公司的HR经理那里得知，他们早就内定了供应商。那家供应商的销售副总与他们的HRVP熟识，他们的会议就排在我的前面。因为他们双方相谈甚欢导致会议严重拖延，害得我苦等一个半小时，而后又被草草打发。这个经历让我直接认识到关系，尤其是上层关系对于赢得RPO项目的决定性影响，从而在以后的业务开发中更加注意加强这方面的准备。后来我签下的不少项目里“关系”都发挥了至关重要的作用。尽管靠熟识的关系获得一个项目往往是业务开发的捷径，我个人依然觉得，通过全面的布局、缜密的方案以及良好的团队协作等这些精心努力而一步步拿下的这个全球研发中心的RPO项目带给我的成就感更大。

除了RPO业务本身的复杂性决定了其销售工作的高难度，RPO服务企业的业务定位、市场策略、运作机制等因素也需要加以考量。目前在国内提供RPO服务的企业主要有三种类型。

一种是纯粹的天生的RPO公司，不涉及猎头或其他业务。这种类型公司的卖点是客户不必担心RPO公司在TPA方面可能出于照顾自家的猎头业务而产生利益冲突。RPO的团队所获取的所有人力资源都是属于客户的，客户不必顾虑这些资源日后可能再被RPO企业用来服务于它的竞争对手。再有，RPO团队与其说属于RPO企业，莫不如说属于他或她所在的项目，他们与客户公司的凝聚力非常强。这一点更有利于RPO团队对客户公司业务以及人才需求的理解，有助于提高工作效率。虽然会议时间的长短通常能够说明与会者的兴趣大小，但是我内心仍旧对后续的反馈抱有希望，因为我对自己的方案很有信心。结果就在当天晚上，我从该公司的HR经理那里得知，他们早就内定了供应商。那家供应商的销售副总与他们的HRVP熟识，他们的会议就排在我的前面。因为他们双方相谈甚欢导致会议严重拖延，害得我苦等一个半小时，而后又被草草打发。这个经历让我直接认识到关系，尤其是上层关系对于赢得RPO项目的决定性影响，从而在以后的业务开发中更加注意加强这方面的准备。后来我签下的不少项目里“关系”都发挥了至关重要的作用。尽管靠熟识的关系获得一个项目往往是业务开发的捷径，我个人依然觉得，通过全面的布局、缜密的方案以及良好的团队协作等这些精心努力而一步步拿下的这个全球研发中心的RPO项目带给我的成就感更大。

除了RPO业务本身的复杂性决定了其销售工作的高难度，RPO服务企业的业务定位、市场策略、运作机制等因素也需要加以考量。目前在国内提供RPO服务的企业主要有三种类型。

一种是纯粹的天生的RPO公司，不涉及猎头或其他业务。这种类型公司的卖点是客户不必担心RPO公司在TPA方面可能出于照顾自家的猎头业务而产生利益冲突。RPO的团队所获取的所有人力资源都是属于客户的，客户不必顾虑这些资源日后可能再被RPO企业用来服务于它的竞争对手。再有，RPO团队与其说属于RPO企业，莫不如说属于他或她所在的项目，他们与客户公司的凝聚力非常强。这一点更有利于RPO团队对客户公司业务以及人才需求的理解，有助于提高工作效率。第二类企业是曾经的猎头企业经过战略调整，重心从猎头转移到RPO。外资和内资都有这样的代表。这类企业的RPO规模在过去十年翻了至少四五倍。内资的代表甚至已经走出中国，去承接区域性的RPO项目，这样的成就着实令人赞叹。也许RPO单体项目或单个职位的利润率不敌猎头业务，但是随着它们在招聘市场的占有率大幅增加。通过拿下一个又一个独家RPO交付合同，为其公司的猎头团队击退了无数竞争对手，赢得一片“净土”。敢于破釜沉舟做出这样战略转型的企业很伟大，因为它需要企业的高层对RPO的深刻理解和对RPO坚定果敢的投资。

第三大类应该是猎头为主营业务的综合性招聘服务企业，我们通常称之为“猎头公司”。在一些猎头公司里，RPO被当作猎头业务的衍生品，甚至被归类为猎头的一个Specialism （行业线）；RPO被当作公司的副业来极其保守地发展。

众所周知，猎头业务的利润率的确是远高于RPO的平均水平，从这个角度看，重猎头轻RPO也可以理解。但是，如前面的章节所讲，它们本质上可归属于不同的范畴，因此归为从属关系是不合适的。打个比方说，猎头就像担水，客户的哪片田地缺水就往哪里担水，把水担给客户就结束了；而RPO是先筑渠，再引水，接下来甚至帮助客户灌溉。等RPO撤走后，它们留给客户一个漂亮坚固的沟渠和成熟的灌溉经验，以便它们日后自己管理。一个是解决短期的点到点的问题，一个是解决阶段性甚至长期的全局性问题。尤其是全面外包的RPO，客户一定是希望RPO供应商帮助它们把招聘的担子全部扛下来，而不会还分出来什么“猎头”岗位。客户期待RPO在创造最佳第二类企业是曾经的猎头企业经过战略调整，重心从猎头转移到RPO。外资和内资都有这样的代表。这类企业的RPO规模在过去十年翻了至少四五倍。内资的代表甚至已经走出中国，去承接区域性的RPO项目，这样的成就着实令人赞叹。也许RPO单体项目或单个职位的利润率不敌猎头业务，但是随着它们在招聘市场的占有率大幅增加。通过拿下一个又一个独家RPO交付合同，为其公司的猎头团队击退了无数竞争对手，赢得一片“净土”。敢于破釜沉舟做出这样战略转型的企业很伟大，因为它需要企业的高层对RPO的深刻理解和对RPO坚定果敢的投资。

第三大类应该是猎头为主营业务的综合性招聘服务企业，我们通常称之为“猎头公司”。在一些猎头公司里，RPO被当作猎头业务的衍生品，甚至被归类为猎头的一个Specialism （行业线）；RPO被当作公司的副业来极其保守地发展。

众所周知，猎头业务的利润率的确是远高于RPO的平均水平，从这个角度看，重猎头轻RPO也可以理解。但是，如前面的章节所讲，它们本质上可归属于不同的范畴，因此归为从属关系是不合适的。打个比方说，猎头就像担水，客户的哪片田地缺水就往哪里担水，把水担给客户就结束了；而RPO是先筑渠，再引水，接下来甚至帮助客户灌溉。等RPO撤走后，它们留给客户一个漂亮坚固的沟渠和成熟的灌溉经验，以便它们日后自己管理。一个是解决短期的点到点的问题，一个是解决阶段性甚至长期的全局性问题。尤其是全面外包的RPO，客户一定是希望RPO供应商帮助它们把招聘的担子全部扛下来，而不会还分出来什么“猎头”岗位。客户期待RPO在创造最佳招聘实践的同时，能够帮助它们大幅节约招聘成本，尤其是中高端岗位的招聘成本的弹性空间很大。在全外包的项目上，只有RPO团队自身无能为力的岗位，才可以寻求猎头的协助。也就是说，猎头只是众多人才渠道之一，它们是RPO企业的一级供应商，客户的二级供应商。目前市场上占主导地位的RPO企业，因为在管理不少重量级的RPO项目，都成了猎头公司的大客户。RPO对猎头的冲击显而易见。

除非客户决定把招聘任务拆分，把中低端岗位的招聘外包，把高端岗位委托给猎头，RPO一定是猎头公司给客户提供整体解决方案的窗口和绝对主导。但是我发现一个有趣的现象：有的猎头公司连全外包项目都要参考猎头的收费标准，让猎头深度参与，甚至把利润最高的职位强制优先给猎头交付，这样的弊端不小。首先它会伤害RPO业务线的利益，团队的积极性，其次很有可能会让客户感觉上当受骗。客户通常会质疑：“我要的是RPO服务，你为什么和我张口闭口谈猎头职位，按猎头收费？”

一直就有很多人都觉得猎头和RPO是对立的业务，猎头团队往往对RPO团队抱有戒备心理，因为猎头认为双方尤其在中高端岗位上容易发生争抢。我恰恰不这么认为。一切冲突都是有根源的。它源于不正确的业务定位、不清晰的内部协作机制，不公平的利益分配，更源于对客户需求的误解，甚至曲解。因此，如果猎头公司真心想把RPO业务作为战略重点来发展，有几点必须具备：（1）需要正确的高层策略；（2）RPO和猎头享受同等的业务支持； （3）用RPO思维，而不是猎头思维管理RPO团队。作为RPO负责人挑战很大，你招聘实践的同时，能够帮助它们大幅节约招聘成本，尤其是中高端岗位的招聘成本的弹性空间很大。在全外包的项目上，只有RPO团队自身无能为力的岗位，才可以寻求猎头的协助。也就是说，猎头只是众多人才渠道之一，它们是RPO企业的一级供应商，客户的二级供应商。目前市场上占主导地位的RPO企业，因为在管理不少重量级的RPO项目，都成了猎头公司的大客户。RPO对猎头的冲击显而易见。

除非客户决定把招聘任务拆分，把中低端岗位的招聘外包，把高端岗位委托给猎头，RPO一定是猎头公司给客户提供整体解决方案的窗口和绝对主导。但是我发现一个有趣的现象：有的猎头公司连全外包项目都要参考猎头的收费标准，让猎头深度参与，甚至把利润最高的职位强制优先给猎头交付，这样的弊端不小。首先它会伤害RPO业务线的利益，团队的积极性，其次很有可能会让客户感觉上当受骗。客户通常会质疑：“我要的是RPO服务，你为什么和我张口闭口谈猎头职位，按猎头收费？”

一直就有很多人都觉得猎头和RPO是对立的业务，猎头团队往往对RPO团队抱有戒备心理，因为猎头认为双方尤其在中高端岗位上容易发生争抢。我恰恰不这么认为。一切冲突都是有根源的。它源于不正确的业务定位、不清晰的内部协作机制，不公平的利益分配，更源于对客户需求的误解，甚至曲解。因此，如果猎头公司真心想把RPO业务作为战略重点来发展，有几点必须具备：（1）需要正确的高层策略；（2）RPO和猎头享受同等的业务支持； （3）用RPO思维，而不是猎头思维管理RPO团队。作为RPO负责人挑战很大，你需要准备好强大的心理和积极的态度在企业内合纵连横，从而来实现公司整体利益的最大化。

事实表明，前两类RPO服务企业发展势头稳健而强劲。第三类企业的RPO仿佛鸡肋，很难走远。

RPO的交付及团队管理

RPO项目签约只代表项目成功了百分之二十，剩下的那百分之八十是交付与实施。项目中标通常会使人非常兴奋，然而后面的项目交付却让人神经紧张。因为你永远不知道何时何地会出现怎样的意外状况。我前面分享的案例里所描述的那些情形都是很有代表性的。此外，还有一段职业经历让我刻骨难忘。

我至今仍然记得，2015年下半年是我工作以来压力最大的一个阶段。当时，我在新公司刚入职不到三个月就为公司签下了一个RPO项目。那个客户是我六七年前在前东家合作过的老客户M女士，只不过我在项目开发的前期也没有介入，而且她并不知道我在这里。后来，当我老板把项目转交给我，让我与M对接时，M才忽然发现“哈，原来是你啊，好久不见”。当时的情景也真是有点戏剧性。源于她对我的信任，她极力想促成我们两家公司在这个项目上的合作，因此，关于项目条款的协商，我们进展很快，最终顺利签约。

越是信任的人，越是不应该辜负的。面对这样的老客户的委托，我自然是拼尽全力去服务。遗憾的是，由于项目本身的预算严重不足，以及该行业呆板的业务流程的制约，招聘一直进展不顺利。我在这个需要准备好强大的心理和积极的态度在企业内合纵连横，从而来实现公司整体利益的最大化。

事实表明，前两类RPO服务企业发展势头稳健而强劲。第三类企业的RPO仿佛鸡肋，很难走远。

RPO的交付及团队管理

RPO项目签约只代表项目成功了百分之二十，剩下的那百分之八十是交付与实施。项目中标通常会使人非常兴奋，然而后面的项目交付却让人神经紧张。因为你永远不知道何时何地会出现怎样的意外状况。我前面分享的案例里所描述的那些情形都是很有代表性的。此外，还有一段职业经历让我刻骨难忘。

我至今仍然记得，2015年下半年是我工作以来压力最大的一个阶段。当时，我在新公司刚入职不到三个月就为公司签下了一个RPO项目。那个客户是我六七年前在前东家合作过的老客户M女士，只不过我在项目开发的前期也没有介入，而且她并不知道我在这里。后来，当我老板把项目转交给我，让我与M对接时，M才忽然发现“哈，原来是你啊，好久不见”。当时的情景也真是有点戏剧性。源于她对我的信任，她极力想促成我们两家公司在这个项目上的合作，因此，关于项目条款的协商，我们进展很快，最终顺利签约。

越是信任的人，越是不应该辜负的。面对这样的老客户的委托，我自然是拼尽全力去服务。遗憾的是，由于项目本身的预算严重不足，以及该行业呆板的业务流程的制约，招聘一直进展不顺利。我在这个项目上放的人手远超我的预算和承诺，交付团队加班加点，使劲浑身解数，仍旧是迟迟不能达到项目的阶段性预期。而作为亚太区的TA老大，M同样承受着来自公司内部上下左右不同方向的压力。我和我的上级领导每周都要和M、M公司的中国区总经理以及全球HRVP开会复盘项目进展。那是最煎熬的时刻。客户这些大佬们对于我们反映的客观问题和改进建议不予接受，只是盯着我们的工作结果不停地质问。项目进退两难，交付团队里也出现了人心波动。我因此连续失眠两三个月，但是只能一个人默默熬着，没对任何人说起。后来，随着我们反复地提供市场数据给客户公司的高层反映问题，他们才慢慢有了调整的动作，交付结果有了立竿见影的改善。九个月的项目结束后，客户公司觉得我们的服务结果不够令人满意，于是换了另外一家本土供应商来接替我们。意想不到的是，时隔两三年后，我在一个HR活动上遇见了该客户公司的中国区HRD，她对我说：“其实你们公司那时做的交付是最好的。”可见，时间会证明一切。

人，是项目交付成败的重要因素之一。RPO业务运营的另外一个挑战就是对“人”的管理与发展。

首先看一下RPO的团队模式。相对于猎头业务的可高度复制的线性团队模式，RPO的团队构成略有复杂。我们通常是前后台协作并且后台团队最大化共享的模式。前台是指驻场顾问，他们可能分散在不同的城市，在客户的办公室办公，日常汇报给客户方的HR Head，因此我们比较难以及时掌握他们的日常活动，也很难做到即时交流。对于驻场的员工，我会尽量和他们面对面接触与交流，以增强他们对公司的黏度和忠诚度。后台是指人才搜索团队，通常是工作不足三年项目上放的人手远超我的预算和承诺，交付团队加班加点，使劲浑身解数，仍旧是迟迟不能达到项目的阶段性预期。而作为亚太区的TA老大，M同样承受着来自公司内部上下左右不同方向的压力。我和我的上级领导每周都要和M、M公司的中国区总经理以及全球HRVP开会复盘项目进展。那是最煎熬的时刻。客户这些大佬们对于我们反映的客观问题和改进建议不予接受，只是盯着我们的工作结果不停地质问。项目进退两难，交付团队里也出现了人心波动。我因此连续失眠两三个月，但是只能一个人默默熬着，没对任何人说起。后来，随着我们反复地提供市场数据给客户公司的高层反映问题，他们才慢慢有了调整的动作，交付结果有了立竿见影的改善。九个月的项目结束后，客户公司觉得我们的服务结果不够令人满意，于是换了另外一家本土供应商来接替我们。意想不到的是，时隔两三年后，我在一个HR活动上遇见了该客户公司的中国区HRD，她对我说：“其实你们公司那时做的交付是最好的。”可见，时间会证明一切。

人，是项目交付成败的重要因素之一。RPO业务运营的另外一个挑战就是对“人”的管理与发展。

首先看一下RPO的团队模式。相对于猎头业务的可高度复制的线性团队模式，RPO的团队构成略有复杂。我们通常是前后台协作并且后台团队最大化共享的模式。前台是指驻场顾问，他们可能分散在不同的城市，在客户的办公室办公，日常汇报给客户方的HR Head，因此我们比较难以及时掌握他们的日常活动，也很难做到即时交流。对于驻场的员工，我会尽量和他们面对面接触与交流，以增强他们对公司的黏度和忠诚度。后台是指人才搜索团队，通常是工作不足三年