通用汽车在20世纪20年代中期就了解到，汽车市场呈现期的时

间跨度是5年。这是一个完整的周期，包括1年好光景、1年差光景还

有3年一般光景。这是由二手车市场的规律决定的。通用汽车在规划

资本投资、绩效评估和产品开发时都将这一周期纳入考虑。根据一个[4]经常公布的公式计算，资本投资的成效如何是以5年周期里资本平

均利用率是否达到80%来衡量的。如果这一周期内的投资预期收益低

于某一数值，或者预期的资本平均利用率平均低于80%，这种投资建

议就不能接受。接着通用汽车很快又设定了技术开发工作的时间跨度，

最短的是汽车设计（不包括款式微调）为期3年；最长的是5年（不

包括基础研究），这与汽车市场的呈现期恰好吻合。

这些例子表明，如何确定一家公司或一个行业成果呈现期的时间

跨度，很大程度上决定了企业要付出什么样的努力。急功近利之举浪

费的可能不仅仅是时间，还有资源和资金。企业将时间跨度设定得过

短，任何投入只要超过这个期限才出成果，就会遭到否决（就像柯蒂

斯-莱特公司所为），这等于宣判一家企业“断子绝孙”。

也许，规划理想化企业的最佳方式是先画一张广角的草图，然后

一边往前行进，一边修正和完善。不然的话，设计方案早已过时，而通用汽车在20世纪20年代中期就了解到，汽车市场呈现期的时

间跨度是5年。这是一个完整的周期，包括1年好光景、1年差光景还

有3年一般光景。这是由二手车市场的规律决定的。通用汽车在规划

资本投资、绩效评估和产品开发时都将这一周期纳入考虑。根据一个[4]经常公布的公式计算，资本投资的成效如何是以5年周期里资本平

均利用率是否达到80%来衡量的。如果这一周期内的投资预期收益低

于某一数值，或者预期的资本平均利用率平均低于80%，这种投资建

议就不能接受。接着通用汽车很快又设定了技术开发工作的时间跨度，

最短的是汽车设计（不包括款式微调）为期3年；最长的是5年（不

包括基础研究），这与汽车市场的呈现期恰好吻合。

这些例子表明，如何确定一家公司或一个行业成果呈现期的时间

跨度，很大程度上决定了企业要付出什么样的努力。急功近利之举浪

费的可能不仅仅是时间，还有资源和资金。企业将时间跨度设定得过

短，任何投入只要超过这个期限才出成果，就会遭到否决（就像柯蒂

斯-莱特公司所为），这等于宣判一家企业“断子绝孙”。

也许，规划理想化企业的最佳方式是先画一张广角的草图，然后

一边往前行进，一边修正和完善。不然的话，设计方案早已过时，而你可能还在修改、推敲和改善。快速取得重大成果是非常重要的，这

是因为企业一旦坚定地朝着愿景迈进，最显著的绩效和成果改善就应

该有所显现，开始的几步理当迈得大一些。

***

从昨天到今天

[5]机会最大化就是要寻找奔向理想化企业的“七里靴”，尽早获

取可能得到的最大利益。

如果按照理想化企业的规划对现有企业进行分析，企业的所有产

品、市场、分销渠道、成本要素、活动和投入可以分为三类：

·一类是高优先级别的，因为企业在此有很大机会取得非凡的成

果，因此必须不遗余力地推进。

·还有一类也是高优先级别的，其中的机会在于什么都不做，也

就是快速和有针对性地放弃。

·再一类是来自产品、市场、知识工作等各个领域的大量陪跑者，

不管它们是奋力追赶对手还是弃赛，都不会让企业取得显著成果。你可能还在修改、推敲和改善。快速取得重大成果是非常重要的，这

是因为企业一旦坚定地朝着愿景迈进，最显著的绩效和成果改善就应

该有所显现，开始的几步理当迈得大一些。

***

从昨天到今天

[5]机会最大化就是要寻找奔向理想化企业的“七里靴”，尽早获

取可能得到的最大利益。

如果按照理想化企业的规划对现有企业进行分析，企业的所有产

品、市场、分销渠道、成本要素、活动和投入可以分为三类：

·一类是高优先级别的，因为企业在此有很大机会取得非凡的成

果，因此必须不遗余力地推进。

·还有一类也是高优先级别的，其中的机会在于什么都不做，也

就是快速和有针对性地放弃。

·再一类是来自产品、市场、知识工作等各个领域的大量陪跑者，

不管它们是奋力追赶对手还是弃赛，都不会让企业取得显著成果。称“放弃”为“机会”可能会令人不解。然而，有计划、有针对

性地丢弃那些陈旧的、没有回报的东西，是成功追求有前景的新鲜事

物的前提。最重要的是，放弃是创新的关键，因为这样做一来可以释

放必要的资源，二来可以激发企业去寻求以新代旧的机会。

需要推进的与需要放弃的互为补充，因此应一视同仁，给予同等

的优先级别。

需要优先推进的事情很容易识别。凡是那些若顺利产出成果，便

能产出数倍于成本的领域都应该推进。这些无一不是最符合理想化企

业规划的产品或市场。

通用汽车的经验很有代表性。别克和凯迪拉克这两个品牌在

1921年都是利润可观的产品，而且都在市场中占据领先地位，也是

该公司8个品牌中仅有的两个符合理想化企业设计的产品。

例如，应该优先考虑的典型成果区域是：

·明天的主要盈利产品和沉睡者；

·为了开发出后天的主要盈利产品来取代明天的主要盈利产品所

需的工作；称“放弃”为“机会”可能会令人不解。然而，有计划、有针对

性地丢弃那些陈旧的、没有回报的东西，是成功追求有前景的新鲜事

物的前提。最重要的是，放弃是创新的关键，因为这样做一来可以释

放必要的资源，二来可以激发企业去寻求以新代旧的机会。

需要推进的与需要放弃的互为补充，因此应一视同仁，给予同等

的优先级别。

需要优先推进的事情很容易识别。凡是那些若顺利产出成果，便

能产出数倍于成本的领域都应该推进。这些无一不是最符合理想化企

业规划的产品或市场。

通用汽车的经验很有代表性。别克和凯迪拉克这两个品牌在

1921年都是利润可观的产品，而且都在市场中占据领先地位，也是

该公司8个品牌中仅有的两个符合理想化企业设计的产品。

例如，应该优先考虑的典型成果区域是：

·明天的主要盈利产品和沉睡者；

·为了开发出后天的主要盈利产品来取代明天的主要盈利产品所

需的工作；·重要的新知识和新分销渠道；

·针对成本结构中高额支持性成本、高额监察成本和浪费的削减

工作。

潜力巨大的区域通常都不会占用过多资源。因此，在这种区域中，

关键不是预算是否过高，而是高预算能否带来成果。

需要放弃的“选手”常常也是一目了然的。

首先是管理层自以为是地投入的产品，不划算的特色产品也在此

列。然后是不必要的支持活动，以及无须费力就能消弭的浪费。

昔日的主要盈利产品几乎总是应该最早放弃的。它可能还会产生

净收入，但很快就成为明天的主要盈利产品的绊脚石，阻挡后者的问

世及成功。因此，企业应该在真想放弃昔日的盈利产品之前就割舍它，

根本不该等到迫不得已才为之。

总而言之，只要增量获益成本超过可能收益的一半，就有一个

“选手”要遭淘汰。并不是说一项活动看上去不产生花费就可以了，

它应该持续产出成果才对，而且所有活动的隐性成本之高总是超乎所

有人的想象，也总是超出所有会计系统显示的结果。·重要的新知识和新分销渠道；

·针对成本结构中高额支持性成本、高额监察成本和浪费的削减

工作。

潜力巨大的区域通常都不会占用过多资源。因此，在这种区域中，

关键不是预算是否过高，而是高预算能否带来成果。

需要放弃的“选手”常常也是一目了然的。

首先是管理层自以为是地投入的产品，不划算的特色产品也在此

列。然后是不必要的支持活动，以及无须费力就能消弭的浪费。

昔日的主要盈利产品几乎总是应该最早放弃的。它可能还会产生

净收入，但很快就成为明天的主要盈利产品的绊脚石，阻挡后者的问

世及成功。因此，企业应该在真想放弃昔日的盈利产品之前就割舍它，

根本不该等到迫不得已才为之。

总而言之，只要增量获益成本超过可能收益的一半，就有一个

“选手”要遭淘汰。并不是说一项活动看上去不产生花费就可以了，

它应该持续产出成果才对，而且所有活动的隐性成本之高总是超乎所

有人的想象，也总是超出所有会计系统显示的结果。雇用一个人的成本一般最低也是其周薪或月薪的3倍。他需要工

作场地，需要供暖和照明，需要在更衣室里有个储物柜；他工作时需

要使用材料、办公用品、电话等；他还需要一个主管来指导他。他有

100种看不见的方法来产生成本。

每一个淘汰建议都会遭到反对。人们为了保留那些没有成果、没

有前景也没有回报的事情举出各种理由，说穿了不过尽是一些借口。

他们最常用的托词总是：

我们必须成长，我们缩减不起。

但是，成长归根到底是成功的结果；是提供了市场想要的产品和

服务并使顾客花钱购买的结果，是有效地利用经济资源的结果；是创

造利润以备扩张及应对未来风险之需的结果。通用汽车放弃或彻底改

造了8个品牌中的6个，结果带来了巨大的成长。

这种托词更是一种诡辩，它混淆了脂肪和肌肉，把工作上的劳碌

与经济成果混为一谈。不产生成果的活动就是浪费财物。它们是一种

负担，就像超重负荷让人使不出力气。

如果企业处于经济扩张期，管理层是需要有成长意识的。但是成

长意味着在企业经济现实中发掘机会，而不是为了追求产量去做错误雇用一个人的成本一般最低也是其周薪或月薪的3倍。他需要工

作场地，需要供暖和照明，需要在更衣室里有个储物柜；他工作时需

要使用材料、办公用品、电话等；他还需要一个主管来指导他。他有

100种看不见的方法来产生成本。

每一个淘汰建议都会遭到反对。人们为了保留那些没有成果、没

有前景也没有回报的事情举出各种理由，说穿了不过尽是一些借口。

他们最常用的托词总是：

我们必须成长，我们缩减不起。

但是，成长归根到底是成功的结果；是提供了市场想要的产品和

服务并使顾客花钱购买的结果，是有效地利用经济资源的结果；是创

造利润以备扩张及应对未来风险之需的结果。通用汽车放弃或彻底改

造了8个品牌中的6个，结果带来了巨大的成长。

这种托词更是一种诡辩，它混淆了脂肪和肌肉，把工作上的劳碌

与经济成果混为一谈。不产生成果的活动就是浪费财物。它们是一种

负担，就像超重负荷让人使不出力气。

如果企业处于经济扩张期，管理层是需要有成长意识的。但是成

长意味着在企业经济现实中发掘机会，而不是为了追求产量去做错误