称为“饭圈文化”。在平时，“饭圈”当中粉丝们只是积极主动地与偶像互动。可一旦自己喜欢的明星被爆出某些负面新闻，粉丝们就会闻风而动，到各大互联网社交平台去支持、维护自己的偶像，甚至会通过恶意打击、抹黑别人的方式来转移公众注意力。即使最后负面新闻得到了官方的证实，粉丝们还是会坚持不懈地去为偶像“洗白”。

这其实就是典型的内部思维，因为你喜欢一个人，觉得他（她）是完美的，所以即便他（她）犯了错，也不允许任何人说一句坏话，即便错误非常严重，也是可以原谅的。站在第三方的角度来说，犯错就是犯错，无论怎么洗白都无法更改事实。

同样的道理，当朋友和你谈论某种类型的产品时，你会下意识地推荐自己常用或者比较喜欢的品牌。朋友和你的消费水平、消费观念其实并不一定相同，你能够接受并且非常喜欢的东西，未必适合对方，也未必是对方喜欢的类型。

无论是工作，还是生活，在内部思维的影响下，我们常常会做出一些错误的判断和选择。而在错误的判断和选择的基础上，我们会在很多无意义的事上耗费大量的时间，最终在“内卷”的旋涡中自我消耗。那么，我们应该如何打破内部思维的限制，利用外部思维来冲破“内卷”呢？称为“饭圈文化”。在平时，“饭圈”当中粉丝们只是积极主动地与偶像互动。可一旦自己喜欢的明星被爆出某些负面新闻，粉丝们就会闻风而动，到各大互联网社交平台去支持、维护自己的偶像，甚至会通过恶意打击、抹黑别人的方式来转移公众注意力。即使最后负面新闻得到了官方的证实，粉丝们还是会坚持不懈地去为偶像“洗白”。

这其实就是典型的内部思维，因为你喜欢一个人，觉得他（她）是完美的，所以即便他（她）犯了错，也不允许任何人说一句坏话，即便错误非常严重，也是可以原谅的。站在第三方的角度来说，犯错就是犯错，无论怎么洗白都无法更改事实。

同样的道理，当朋友和你谈论某种类型的产品时，你会下意识地推荐自己常用或者比较喜欢的品牌。朋友和你的消费水平、消费观念其实并不一定相同，你能够接受并且非常喜欢的东西，未必适合对方，也未必是对方喜欢的类型。

无论是工作，还是生活，在内部思维的影响下，我们常常会做出一些错误的判断和选择。而在错误的判断和选择的基础上，我们会在很多无意义的事上耗费大量的时间，最终在“内卷”的旋涡中自我消耗。那么，我们应该如何打破内部思维的限制，利用外部思维来冲破“内卷”呢？3.5.1　因为执着，所以思维内化

在讲解具体的方法之前，我们必须先明确人们的内部思维究竟是如何产生的，只有了解了问题的根源，才有彻底根除的可能。

在我看来，是人类自己的执着导致了思维内化。道理很简单，人的注意力是有限的，当我们执着于某件事情，将所有的注意力都集中在这件事情上时，自然会忽略很多外部因素的影响。

很多企业在设计产品和营销方案的时候，都是从主观出发去揣测消费者的喜好和需求。企业的想法，很多时候不能代表广大消费者的意愿。而且，从心理层面来说，产品相当于企业的“孩子”，企业常常只看得到产品好的一面，忽略它存在问题的地方。

举个例子，在随身听出现之前，人们想要听音乐只能购买磁带，通过录音机播放。录音机的体积较大，不方便携带，这一点大大限制了人们享受音乐的自由。因此，当既能播放歌曲又能随身携带的随身听出现时，虽然价格昂贵，却依然得到了消费者的青睐。伴随着这个产品风靡全国的还有一个品牌，那就是索尼（SONY）。

虽然从时间线来看，随身听在国内开始流行是在20世纪90年代，但早在1980年，荷兰的菲利浦公司和日本的索尼公司就已经联合开发出了更优质的声音文件存储介质，也就是CD（小型镭射盘）数字光碟。相对于磁带来说，CD能够存储的声音文件更多，更加耐用，而且音质更好。3.5.1　因为执着，所以思维内化

在讲解具体的方法之前，我们必须先明确人们的内部思维究竟是如何产生的，只有了解了问题的根源，才有彻底根除的可能。

在我看来，是人类自己的执着导致了思维内化。道理很简单，人的注意力是有限的，当我们执着于某件事情，将所有的注意力都集中在这件事情上时，自然会忽略很多外部因素的影响。

很多企业在设计产品和营销方案的时候，都是从主观出发去揣测消费者的喜好和需求。企业的想法，很多时候不能代表广大消费者的意愿。而且，从心理层面来说，产品相当于企业的“孩子”，企业常常只看得到产品好的一面，忽略它存在问题的地方。

举个例子，在随身听出现之前，人们想要听音乐只能购买磁带，通过录音机播放。录音机的体积较大，不方便携带，这一点大大限制了人们享受音乐的自由。因此，当既能播放歌曲又能随身携带的随身听出现时，虽然价格昂贵，却依然得到了消费者的青睐。伴随着这个产品风靡全国的还有一个品牌，那就是索尼（SONY）。

虽然从时间线来看，随身听在国内开始流行是在20世纪90年代，但早在1980年，荷兰的菲利浦公司和日本的索尼公司就已经联合开发出了更优质的声音文件存储介质，也就是CD（小型镭射盘）数字光碟。相对于磁带来说，CD能够存储的声音文件更多，更加耐用，而且音质更好。虽然CD的优点非常突出，但索尼早期推出的CD随身听并没有得到市场的认可，为什么呢？这是因为，在设计产品的时候，索尼虽然意识到了随身听产品小型化、轻薄化的未来趋势，也考虑到了CD这种全新存储介质的优势，但是忽略了从外部消费者的角度去思考问题。要知道，磁带和CD的价格是完全不同的，虽然CD随身听有很多优点，但仅凭价格上的劣势，就足以劝退当时的大多数消费者。

不可否认，CD是比磁带更优质的存储介质，但从产品设计的角度来说，索尼过分执着于自己的技术优势，忽略了消费者真实的需求，陷入了内部思维的陷阱当中。

执着本身并不是一件坏事，尤其是当我们做出了某种正确但不被公众认可的选择的时候，内心的执着可以让我们将这种正确的事情坚持做下去。

当初，我的朋友和家人在知道我要创办一家酒企之后，纷纷提出了反对意见。最后我坚持了自己的想法，才有了今天的酣客。公司成立之后，因为对酒这个行业的热爱，以及对极致产品的执着，我做了很多“吃力不讨好”的事情。

比如，为了追求极致的产品，我们恢复了古法制曲的工艺，降低了产品出品的频率；为了更好地保护产品，体现产品的价值，我一直要求设计团队不计成本，使用最好的原材料，每一个细节都要做到极致。酣客的这些举措，在大多数同行眼中都是得不偿失的事情。降低产品产量，提升生产成本，意味着企业能够获取的收益也会减少。

虽然这些经营道理我都明白，但我对极致产品的执着，不允许我虽然CD的优点非常突出，但索尼早期推出的CD随身听并没有得到市场的认可，为什么呢？这是因为，在设计产品的时候，索尼虽然意识到了随身听产品小型化、轻薄化的未来趋势，也考虑到了CD这种全新存储介质的优势，但是忽略了从外部消费者的角度去思考问题。要知道，磁带和CD的价格是完全不同的，虽然CD随身听有很多优点，但仅凭价格上的劣势，就足以劝退当时的大多数消费者。

不可否认，CD是比磁带更优质的存储介质，但从产品设计的角度来说，索尼过分执着于自己的技术优势，忽略了消费者真实的需求，陷入了内部思维的陷阱当中。

执着本身并不是一件坏事，尤其是当我们做出了某种正确但不被公众认可的选择的时候，内心的执着可以让我们将这种正确的事情坚持做下去。

当初，我的朋友和家人在知道我要创办一家酒企之后，纷纷提出了反对意见。最后我坚持了自己的想法，才有了今天的酣客。公司成立之后，因为对酒这个行业的热爱，以及对极致产品的执着，我做了很多“吃力不讨好”的事情。

比如，为了追求极致的产品，我们恢复了古法制曲的工艺，降低了产品出品的频率；为了更好地保护产品，体现产品的价值，我一直要求设计团队不计成本，使用最好的原材料，每一个细节都要做到极致。酣客的这些举措，在大多数同行眼中都是得不偿失的事情。降低产品产量，提升生产成本，意味着企业能够获取的收益也会减少。

虽然这些经营道理我都明白，但我对极致产品的执着，不允许我为获得更多利益而做盲目压缩成本的事情。也正是因为这种执着，酣客才能够在盲品评测中超越很多顶尖酱酒品牌。

作为企业的经营者，可以执着，前提是执着的事情必须是正确的。如果过分固执，对某些内容极度看重，可能会失去对事物进行整体判断的能力。如果在一些错误的事情上坚持己见，那么对于企业或者个人的发展而言，非但没有积极的促进作用，反而会产生不利的影响，让企业或者个人在“内卷”的旋涡中越陷越深，无法脱身。

1999年，微软公司凭借Widows操作系统取得了6000多亿美元的巅峰市值。但在那之后的十多年，坚持单一业务线经营模式的微软一直未能再有突破。虽然鲍尔默从比尔·盖茨手中接过CEO的职位后推出了一些新业务，但他的革新并没有改变微软人的执念，这些业务依然是围绕Widows操作系统来设计的。直到2014年，纳德拉临危受命，接替鲍尔默成为微软的CEO，才开始真正扭转微软市值不断下降的颓势，帮助微软重回巅峰。

同样是业务变革，为什么鲍尔默以失败收场，纳德拉却能够取得成功呢？原因很简单，纳德拉上任之后的第一件事就是打破微软内部员工对Widows操作系统的依赖，通过调整微软的企业文化，成功解放了思想。

对Widows系统的执念被打破之后，纳德拉将很多和Widows操作系统无关的新业务提上了日程，包括之后帮助微软重回巅峰的云计算技术。纳德拉的改革实施之后，虽然Widows操作系统业务的盈利情况并没有得到太大的改善，但其他新业务的蓬勃发展帮助微软实现为获得更多利益而做盲目压缩成本的事情。也正是因为这种执着，酣客才能够在盲品评测中超越很多顶尖酱酒品牌。

作为企业的经营者，可以执着，前提是执着的事情必须是正确的。如果过分固执，对某些内容极度看重，可能会失去对事物进行整体判断的能力。如果在一些错误的事情上坚持己见，那么对于企业或者个人的发展而言，非但没有积极的促进作用，反而会产生不利的影响，让企业或者个人在“内卷”的旋涡中越陷越深，无法脱身。

1999年，微软公司凭借Widows操作系统取得了6000多亿美元的巅峰市值。但在那之后的十多年，坚持单一业务线经营模式的微软一直未能再有突破。虽然鲍尔默从比尔·盖茨手中接过CEO的职位后推出了一些新业务，但他的革新并没有改变微软人的执念，这些业务依然是围绕Widows操作系统来设计的。直到2014年，纳德拉临危受命，接替鲍尔默成为微软的CEO，才开始真正扭转微软市值不断下降的颓势，帮助微软重回巅峰。

同样是业务变革，为什么鲍尔默以失败收场，纳德拉却能够取得成功呢？原因很简单，纳德拉上任之后的第一件事就是打破微软内部员工对Widows操作系统的依赖，通过调整微软的企业文化，成功解放了思想。

对Widows系统的执念被打破之后，纳德拉将很多和Widows操作系统无关的新业务提上了日程，包括之后帮助微软重回巅峰的云计算技术。纳德拉的改革实施之后，虽然Widows操作系统业务的盈利情况并没有得到太大的改善，但其他新业务的蓬勃发展帮助微软实现了二次崛起，到2017年，微软就已经恢复了当年巅峰时期的6000亿美元市值。

其实在现实当中，像微软一样的公司有很多，可成功通过变革挽救自己的却少之又少。在过去成功经验的影响下，经营者会形成某种固定的思维模式，即便外部环境、市场趋势发生了变化，也很难改变他们的想法。在这种执念的影响下，企业只能一条路走到黑，在“内卷”的困局中越陷越深。了二次崛起，到2017年，微软就已经恢复了当年巅峰时期的6000亿美元市值。

其实在现实当中，像微软一样的公司有很多，可成功通过变革挽救自己的却少之又少。在过去成功经验的影响下，经营者会形成某种固定的思维模式，即便外部环境、市场趋势发生了变化，也很难改变他们的想法。在这种执念的影响下，企业只能一条路走到黑，在“内卷”的困局中越陷越深。