市政策助理审计长戴维·索尔顿斯托尔表示。

斯金格所在的办公室创建了一个名为ClaimStat（索赔统计）的项目，名字的灵感就源于CompStat。他在2014年宣布，ClaimStat是一个“全新的数据驱动工具，将有助于在巨额赔偿案件出现之前识别潜在的问题”。他的团队分析了全年大约3万起对政府提出的索赔案，据此绘制地图，编制索引，寻找其中的规律。例如，他们发现，由于儿童在游乐场上受伤，市政府在过去几年里已经支付了2000万美元的赔偿金。ClaimStat显示，布鲁克林游乐场的一架秋千就导致了多起诉讼，因为秋千挂得太低，2013年就有5个孩子荡秋千时摔断了腿。索尔顿斯托尔表示：“只要有人走过去，把秋千升高6英寸，这个大问题就解决了，但没人想过这么做……当你开始汇总这些问题时，你就会发现导致问题的原因，而相应的解决办法通常没有那么复杂。”这就是梅多斯所说的“部分”利益与“整体”利益之间的冲突。你可以通过削减园林预算来节约资金，这对公园管理部门显然有利。但最终，你要为那些因树枝掉落而受伤的无辜民众支付赔偿，且赔偿的金额远远超过成功削减的预算。然而，相关人士根本看不见这样的因果联系。直到斯金格的团队开始汇总和研究数据时，这种规律才得以凸显。在规划上游干预时，我们必须跳出自己的工作范畴，扩大视野。我们是否在系统的正确层面进行干预？行动的二阶效应是什么：如果我们试图消除X（一个入侵物种、一种药物、一个流程或一种产品），什么东西会冒出来补上缺口？如果我们在一个特定的问题上投入更多的时间和精力，什么会因此失去一部分原有的关注？这种忽视又会对整个系统造成何种影响？市政策助理审计长戴维·索尔顿斯托尔表示。

斯金格所在的办公室创建了一个名为ClaimStat（索赔统计）的项目，名字的灵感就源于CompStat。他在2014年宣布，ClaimStat是一个“全新的数据驱动工具，将有助于在巨额赔偿案件出现之前识别潜在的问题”。他的团队分析了全年大约3万起对政府提出的索赔案，据此绘制地图，编制索引，寻找其中的规律。例如，他们发现，由于儿童在游乐场上受伤，市政府在过去几年里已经支付了2000万美元的赔偿金。ClaimStat显示，布鲁克林游乐场的一架秋千就导致了多起诉讼，因为秋千挂得太低，2013年就有5个孩子荡秋千时摔断了腿。索尔顿斯托尔表示：“只要有人走过去，把秋千升高6英寸，这个大问题就解决了，但没人想过这么做……当你开始汇总这些问题时，你就会发现导致问题的原因，而相应的解决办法通常没有那么复杂。”这就是梅多斯所说的“部分”利益与“整体”利益之间的冲突。你可以通过削减园林预算来节约资金，这对公园管理部门显然有利。但最终，你要为那些因树枝掉落而受伤的无辜民众支付赔偿，且赔偿的金额远远超过成功削减的预算。然而，相关人士根本看不见这样的因果联系。直到斯金格的团队开始汇总和研究数据时，这种规律才得以凸显。在规划上游干预时，我们必须跳出自己的工作范畴，扩大视野。我们是否在系统的正确层面进行干预？行动的二阶效应是什么：如果我们试图消除X（一个入侵物种、一种药物、一个流程或一种产品），什么东西会冒出来补上缺口？如果我们在一个特定的问题上投入更多的时间和精力，什么会因此失去一部分原有的关注？这种忽视又会对整个系统造成何种影响？麦夸里岛的例子可能会让你认为改变生态系统太过复杂，是行不通的。但其实只要有正确的系统思维，这是可以成功的。国际组织“海岛保护”的使命宣言是“通过清除岛上的入侵物种来防止物种灭绝”。该组织已经多次成功地清除了许多岛屿上的老鼠、猫、山羊等入侵物种。因此，濒危物种——通常是其他地方没有的物种——得到了保护。该组织的工具包括成熟的成本效益分析和保护模型，比如食物网。食物网其实就是一幅组织结构图，展示出一座岛上吃与被吃的关系。食物网让我们更容易预见从食物链中移除某个物种所产生的二阶效应。“一座岛屿就是一个系统，”尼克·霍尔姆斯表示，他在“海岛保护”组织已担任8年科学总监，“在系统内进行的各种调整都会产生间接的后果……如果一座岛上有山羊和入侵植物，你把山羊移走，入侵植物的数量会增加吗？”霍尔姆斯表示，他们会使用一系列有关间接影响的问题来评估新项目。

正如“眼镜蛇效应”指出的那样，当我们未能预见二阶效应时，灾难就会到来。“眼镜蛇效应”指的是，针对某个问题制订的解决方案反而使该问题趋于恶化。这个名字源于印度在英国殖民统治期间发生的一个故事。当时有一位英国官员为德里地区眼镜蛇的泛滥而忧心忡忡。他想：一定要用激励手段解决这个问题！于是他宣布了一项捕杀眼镜蛇的悬赏公告：市民可以凭借眼镜蛇的尸体领取赏金。“他以为这样就能解决问题，”金融学教授维卡斯·梅罗特拉在《魔鬼经济学》播客节目中表示，“但德里的居民，至少是其中一部分人，则在得知悬赏消息后开始人工饲养眼镜蛇。突然之间，政府收到了大量的眼镜蛇皮。他们意识到这个计划并不像起初设想的那么明智，于是便取消了悬赏。但到那时，眼镜蛇养殖者手中还有一部分剩余的眼镜蛇。麦夸里岛的例子可能会让你认为改变生态系统太过复杂，是行不通的。但其实只要有正确的系统思维，这是可以成功的。国际组织“海岛保护”的使命宣言是“通过清除岛上的入侵物种来防止物种灭绝”。该组织已经多次成功地清除了许多岛屿上的老鼠、猫、山羊等入侵物种。因此，濒危物种——通常是其他地方没有的物种——得到了保护。该组织的工具包括成熟的成本效益分析和保护模型，比如食物网。食物网其实就是一幅组织结构图，展示出一座岛上吃与被吃的关系。食物网让我们更容易预见从食物链中移除某个物种所产生的二阶效应。“一座岛屿就是一个系统，”尼克·霍尔姆斯表示，他在“海岛保护”组织已担任8年科学总监，“在系统内进行的各种调整都会产生间接的后果……如果一座岛上有山羊和入侵植物，你把山羊移走，入侵植物的数量会增加吗？”霍尔姆斯表示，他们会使用一系列有关间接影响的问题来评估新项目。

正如“眼镜蛇效应”指出的那样，当我们未能预见二阶效应时，灾难就会到来。“眼镜蛇效应”指的是，针对某个问题制订的解决方案反而使该问题趋于恶化。这个名字源于印度在英国殖民统治期间发生的一个故事。当时有一位英国官员为德里地区眼镜蛇的泛滥而忧心忡忡。他想：一定要用激励手段解决这个问题！于是他宣布了一项捕杀眼镜蛇的悬赏公告：市民可以凭借眼镜蛇的尸体领取赏金。“他以为这样就能解决问题，”金融学教授维卡斯·梅罗特拉在《魔鬼经济学》播客节目中表示，“但德里的居民，至少是其中一部分人，则在得知悬赏消息后开始人工饲养眼镜蛇。突然之间，政府收到了大量的眼镜蛇皮。他们意识到这个计划并不像起初设想的那么明智，于是便取消了悬赏。但到那时，眼镜蛇养殖者手中还有一部分剩余的眼镜蛇。没有了市场，他们会怎么办呢？直接放生。”灭蛇计划的意外后果，是产生了更多的眼镜蛇。

“眼镜蛇效应”的其他例子则更为微妙。组织心理学家、澳大利亚创新公司Ivetium的创始人阿曼莎·英博就有过一次不幸的遭遇。2014年，她的15人团队准备搬到墨尔本的一间新办公室。英博花了大约10万美元进行装修，装修效果令人惊艳：那是一个时髦的开放式办公空间，配有两张定制的长木桌，从12英尺高的落地窗透出的阳光洒落屋内，墙上是各式涂鸦。客户走进来的那一瞬间就会发现，这间办公室简直完美契合了他们对于创新公司的想象。确实很完美，除了工作的时候。

英博表示：“在一天工作结束的时候，我就会想，我今天真的什么都没做，只是花了一整天时间来处理邮件、开会，还会经常被同事打断。”所以她直到晚上或者周末才能真正开始自己的工作。

英博和她的团队本以为开放空间可以鼓励面对面的合作，但事与愿违。“搬过来以后，我反倒不愿意进行面对面的交谈了，因为开放空间毫无隐私可言，任何对话都是公开的。”英博表示。而当人们真的开始交谈时，谈话的声音又会打扰房间里的所有人，让大家无法进行深入、专注的工作。英博开始早上在咖啡馆工作，也允许其他同事效仿。因此，如今在任何特定的时刻，办公室里通常都只有两三个人。

哈佛大学学者伊桑·伯恩斯坦和斯蒂芬·特尔班在2018年开展的一项研究印证了英博的经历。他们研究了两家《财富》世界500强公司，这两家公司当时正准备让员工集体搬进开放式办公室。在搬迁前没有了市场，他们会怎么办呢？直接放生。”灭蛇计划的意外后果，是产生了更多的眼镜蛇。

“眼镜蛇效应”的其他例子则更为微妙。组织心理学家、澳大利亚创新公司Ivetium的创始人阿曼莎·英博就有过一次不幸的遭遇。2014年，她的15人团队准备搬到墨尔本的一间新办公室。英博花了大约10万美元进行装修，装修效果令人惊艳：那是一个时髦的开放式办公空间，配有两张定制的长木桌，从12英尺高的落地窗透出的阳光洒落屋内，墙上是各式涂鸦。客户走进来的那一瞬间就会发现，这间办公室简直完美契合了他们对于创新公司的想象。确实很完美，除了工作的时候。

英博表示：“在一天工作结束的时候，我就会想，我今天真的什么都没做，只是花了一整天时间来处理邮件、开会，还会经常被同事打断。”所以她直到晚上或者周末才能真正开始自己的工作。

英博和她的团队本以为开放空间可以鼓励面对面的合作，但事与愿违。“搬过来以后，我反倒不愿意进行面对面的交谈了，因为开放空间毫无隐私可言，任何对话都是公开的。”英博表示。而当人们真的开始交谈时，谈话的声音又会打扰房间里的所有人，让大家无法进行深入、专注的工作。英博开始早上在咖啡馆工作，也允许其他同事效仿。因此，如今在任何特定的时刻，办公室里通常都只有两三个人。

哈佛大学学者伊桑·伯恩斯坦和斯蒂芬·特尔班在2018年开展的一项研究印证了英博的经历。他们研究了两家《财富》世界500强公司，这两家公司当时正准备让员工集体搬进开放式办公室。在搬迁前后，许多员工自愿佩戴“社交计量徽章”，以记录他们的日常行动、交谈的频率和对象。（他们的谈话内容不会被记录，“徽章”只是记录他们是否进行过交谈。）这么做的目的是回答一个最基本的问题：开放式办公空间能否促进人与人面对面的互动？

答案确凿无疑，也很有趣：两家公司的面对面互动量都下降了约70%。与此同时，电子邮件和短信活动激增。为了促进交流，让人们处于彼此距离更近的地方，结果却是面对面互动不增反降。这是“眼镜蛇效应”的又一体现。

这些情形令人困惑的地方在于，我们必须厘清常识中自相矛盾的地方。一方面，你会想：“当然，缩短人与人之间的距离会增进合作！这不就是基本的社会学常识吗？”另一方面，你又觉得：“不，看看地铁或者飞机里的景象就知道了，当大家挤在一起时，他们会通过耳机、书籍或者故作冷淡的眼神来保留一定的隐私。”怎样才能事先知道到底应该相信哪一条常识呢？

我们通常并不知道。因此，我们必须进行试验。“永远记住，你所知道的一切，以及每个人所知道的一切，都只是一个模型而已。”梅多斯表示，“公开你的模型，接受大众的质疑，邀请其他人来挑战你的假设，欢迎他们补充自己的假设……在你不知道对错的时候，你要做的不是虚张声势，也不是停滞不前，而是去学习。通过试验来学习——或者，用巴克敏斯特·富勒的话来说，通过‘不断试错，不停犯错，犯各种错误’来学习。”

回想起开放式办公室的失败，英博表示悔不当初，如果自己一开后，许多员工自愿佩戴“社交计量徽章”，以记录他们的日常行动、交谈的频率和对象。（他们的谈话内容不会被记录，“徽章”只是记录他们是否进行过交谈。）这么做的目的是回答一个最基本的问题：开放式办公空间能否促进人与人面对面的互动？

答案确凿无疑，也很有趣：两家公司的面对面互动量都下降了约70%。与此同时，电子邮件和短信活动激增。为了促进交流，让人们处于彼此距离更近的地方，结果却是面对面互动不增反降。这是“眼镜蛇效应”的又一体现。

这些情形令人困惑的地方在于，我们必须厘清常识中自相矛盾的地方。一方面，你会想：“当然，缩短人与人之间的距离会增进合作！这不就是基本的社会学常识吗？”另一方面，你又觉得：“不，看看地铁或者飞机里的景象就知道了，当大家挤在一起时，他们会通过耳机、书籍或者故作冷淡的眼神来保留一定的隐私。”怎样才能事先知道到底应该相信哪一条常识呢？

我们通常并不知道。因此，我们必须进行试验。“永远记住，你所知道的一切，以及每个人所知道的一切，都只是一个模型而已。”梅多斯表示，“公开你的模型，接受大众的质疑，邀请其他人来挑战你的假设，欢迎他们补充自己的假设……在你不知道对错的时候，你要做的不是虚张声势，也不是停滞不前，而是去学习。通过试验来学习——或者，用巴克敏斯特·富勒的话来说，通过‘不断试错，不停犯错，犯各种错误’来学习。”

回想起开放式办公室的失败，英博表示悔不当初，如果自己一开始先在墨尔本的维多利亚州立图书馆与员工一起试验一下就好了。这座图书馆有许多不同的场景，从开放的协作式空间到更独立隐秘的空间，一应俱全。如果团队能从这些不同区域中取样，观察不同场景会如何影响团队的生产力和幸福感，那么这样的体验可能会帮助他们设计出一间更加称心如意的办公室。

试验要想取得成功，就需要及时、可靠的反馈。以导航为类比：如果要去一个新的地方旅行，就需要有关自己所处位置的即时反馈；我们会跟随罗盘上的箭头或者谷歌地图上的蓝点。然而，上游干预往往缺乏这种反馈。想想开放式办公室的情形：你如何知道合作是否在增多？大多数人都没有使用“社交计量徽章”来记录谈话。也许你应该在年度员工调查中加入一个问题，询问人们对这次办公室搬迁的反馈。但是这种偶尔的时间点反馈，不足以用来引导前进的方向。这就好比开着一辆没有窗户的车，每隔一个小时左右才播放一张车外的照片。在这种情况下，你将永远无法抵达目的地，而且鉴于其中的风险，还是不要冒险尝试了。

安迪·哈克巴斯曾是兰德公司（RAND Corporatio）的研究员，也曾参与设计美国老年人医疗保险制度和医疗补助计划的衡量体系，他表示：“我想说的第一件事是，你需要意识到，无论你的计划是什么，它都会出错。”我曾问他是否有什么建议可以提供给那些正在通过设计系统让世界变得更美好的人，他答道：“要想知道系统的差错，唯一的方法就是建立反馈机制和衡量体系。”

哈克巴斯想说的是，我们能取得成功，靠的不是准确预见未来，而是确保我们能获得必要的反馈，从而明确前进的方向。更准确地说，始先在墨尔本的维多利亚州立图书馆与员工一起试验一下就好了。这座图书馆有许多不同的场景，从开放的协作式空间到更独立隐秘的空间，一应俱全。如果团队能从这些不同区域中取样，观察不同场景会如何影响团队的生产力和幸福感，那么这样的体验可能会帮助他们设计出一间更加称心如意的办公室。

试验要想取得成功，就需要及时、可靠的反馈。以导航为类比：如果要去一个新的地方旅行，就需要有关自己所处位置的即时反馈；我们会跟随罗盘上的箭头或者谷歌地图上的蓝点。然而，上游干预往往缺乏这种反馈。想想开放式办公室的情形：你如何知道合作是否在增多？大多数人都没有使用“社交计量徽章”来记录谈话。也许你应该在年度员工调查中加入一个问题，询问人们对这次办公室搬迁的反馈。但是这种偶尔的时间点反馈，不足以用来引导前进的方向。这就好比开着一辆没有窗户的车，每隔一个小时左右才播放一张车外的照片。在这种情况下，你将永远无法抵达目的地，而且鉴于其中的风险，还是不要冒险尝试了。

安迪·哈克巴斯曾是兰德公司（RAND Corporatio）的研究员，也曾参与设计美国老年人医疗保险制度和医疗补助计划的衡量体系，他表示：“我想说的第一件事是，你需要意识到，无论你的计划是什么，它都会出错。”我曾问他是否有什么建议可以提供给那些正在通过设计系统让世界变得更美好的人，他答道：“要想知道系统的差错，唯一的方法就是建立反馈机制和衡量体系。”

哈克巴斯想说的是，我们能取得成功，靠的不是准确预见未来，而是确保我们能获得必要的反馈，从而明确前进的方向。更准确地说，