统。

分享资源，交换现实利益，启动容易并且见效很快。分享成长，投资未来，启动很难且见效慢。但资源会越分越少，成长则会越分享越多！猎头组织如果能够从面向现实的利益入手分享资源，并以此为纽带，激发员工分享成长，面向有无限可能的未来，就会拥有更持久的生命力！统。

分享资源，交换现实利益，启动容易并且见效很快。分享成长，投资未来，启动很难且见效慢。但资源会越分越少，成长则会越分享越多！猎头组织如果能够从面向现实的利益入手分享资源，并以此为纽带，激发员工分享成长，面向有无限可能的未来，就会拥有更持久的生命力！猎头公司品牌建设的着力点

一位朋友在长江商学院的EMBA课堂上做过一项调查。他问在座的60多位职场精英：“大家有没有听说过猎头？”所有人都举了手。朋友再问：“有谁能说出一家猎头公司的名字？”这次只有一个人举手，表示好像听说过一家叫“Mapower”（万宝盛华）的猎头公司。

这个调查结果尽管有点极端，但说明了一个基本事实：猎头作为一个行业的知名度极高，但猎头公司在客户端及候选人端的知名度却很低。

这个判断对猎头公司的品牌建设有两点启发：

1.善用“信息不对称”，快速扩大品牌影响力：绝大部分客户，尤其是数量巨大的中小企业，并不太了解猎头行业内的情况。除了通过尝试合作外，它们缺少有效的途径来评估哪家猎头公司更适合自己。所以，通过一些高效的营销手段，如百度竞价排名、媒体曝光等，猎头公司有机会获得众多的中小企业客户。但这种方式的投入相对较大，对没有能力或意愿快速扩大业务规模的公司来说，性价比可能不高。同时，这种方式的长期效果如何，有待进一步观察验证。猎头公司品牌建设的着力点

一位朋友在长江商学院的EMBA课堂上做过一项调查。他问在座的60多位职场精英：“大家有没有听说过猎头？”所有人都举了手。朋友再问：“有谁能说出一家猎头公司的名字？”这次只有一个人举手，表示好像听说过一家叫“Mapower”（万宝盛华）的猎头公司。

这个调查结果尽管有点极端，但说明了一个基本事实：猎头作为一个行业的知名度极高，但猎头公司在客户端及候选人端的知名度却很低。

这个判断对猎头公司的品牌建设有两点启发：

1.善用“信息不对称”，快速扩大品牌影响力：绝大部分客户，尤其是数量巨大的中小企业，并不太了解猎头行业内的情况。除了通过尝试合作外，它们缺少有效的途径来评估哪家猎头公司更适合自己。所以，通过一些高效的营销手段，如百度竞价排名、媒体曝光等，猎头公司有机会获得众多的中小企业客户。但这种方式的投入相对较大，对没有能力或意愿快速扩大业务规模的公司来说，性价比可能不高。同时，这种方式的长期效果如何，有待进一步观察验证。2.耕耘“同行口碑”，长线建设品牌：想要大规模地提升在客户端及候选人端的知名度，难度极大。但针对猎头同行，尤其是对专注方向相同的猎头同行而言，提升公司知名度的难度就会大大降低。由于相较于公司品牌，资深顾问与客户及候选人的黏性更强，所以猎头公司只要通过“同行口碑”建设引起同行顾问的关注，就容易间接获得客户及候选人。另外，大部分的猎头转行后都是去客户方做HR，转行后的猎头会把对原公司的认知带到客户方。在同行知名度提升的过程中，猎头公司也会间接、自然地获得一种促进自身成长提升的外部力量。与此同时，注重公司在同行中的口碑建设，对内部招聘也有非常大的积极作用：这说明公司是一家注重持续成长、积极向上的公司，而非简单地凑个班子一起做单、分钱。

猎头公司的品牌需要较长的时间来建设。但绝大部分猎头公司都是成长型的中小企业，“耕耘同行口碑，长线建设”可能是一条更加切实的品牌建设之路。2.耕耘“同行口碑”，长线建设品牌：想要大规模地提升在客户端及候选人端的知名度，难度极大。但针对猎头同行，尤其是对专注方向相同的猎头同行而言，提升公司知名度的难度就会大大降低。由于相较于公司品牌，资深顾问与客户及候选人的黏性更强，所以猎头公司只要通过“同行口碑”建设引起同行顾问的关注，就容易间接获得客户及候选人。另外，大部分的猎头转行后都是去客户方做HR，转行后的猎头会把对原公司的认知带到客户方。在同行知名度提升的过程中，猎头公司也会间接、自然地获得一种促进自身成长提升的外部力量。与此同时，注重公司在同行中的口碑建设，对内部招聘也有非常大的积极作用：这说明公司是一家注重持续成长、积极向上的公司，而非简单地凑个班子一起做单、分钱。

猎头公司的品牌需要较长的时间来建设。但绝大部分猎头公司都是成长型的中小企业，“耕耘同行口碑，长线建设”可能是一条更加切实的品牌建设之路。领导力的“八条鱼”

很多生意，一定程度上都是“堆人”的生意。如果能够高质量地把团队发展得足够大，而且相对稳定，公司就会盈利，就会发展。成功“堆人”涉及的因素有很多，在我看来，领导力是关键因素之一。

“领导力”这种能力既实在，也抽象。说它“实在”，是因为现实中，我们很容易看到不同的领导力带来的迥然不同的结果。说它“抽象”，是因为我们研究了领导力的种种定义与领导者应具备的种种素质后，在具体实践中却仍然感到茫然。

一般来说，管理强调控制，领导强调激励。而VUCA时代的到来，给管理与领导带来了前所未有的挑战。VUCA时代的特征是易变（Volatile）、不确定（Ucertai）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。在这样的大背景下，管理和领导的界限越来越模糊，我们往往需要在管理中领导，在领导中管理。只有将二者充分结合，组织才会更有生命力。

在我看来，一个人的领导力如何，其评判标准在很大程度上应该取决于被领导者的感受。着眼于被领导者感受到的价值，领导力的提升就会更加有的放矢。领导力的“八条鱼”

很多生意，一定程度上都是“堆人”的生意。如果能够高质量地把团队发展得足够大，而且相对稳定，公司就会盈利，就会发展。成功“堆人”涉及的因素有很多，在我看来，领导力是关键因素之一。

“领导力”这种能力既实在，也抽象。说它“实在”，是因为现实中，我们很容易看到不同的领导力带来的迥然不同的结果。说它“抽象”，是因为我们研究了领导力的种种定义与领导者应具备的种种素质后，在具体实践中却仍然感到茫然。

一般来说，管理强调控制，领导强调激励。而VUCA时代的到来，给管理与领导带来了前所未有的挑战。VUCA时代的特征是易变（Volatile）、不确定（Ucertai）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。在这样的大背景下，管理和领导的界限越来越模糊，我们往往需要在管理中领导，在领导中管理。只有将二者充分结合，组织才会更有生命力。

在我看来，一个人的领导力如何，其评判标准在很大程度上应该取决于被领导者的感受。着眼于被领导者感受到的价值，领导力的提升就会更加有的放矢。所谓领导力的“八条鱼”，就是我从被领导者能够感受到的八个维度的价值出发，提供的一个简单易行的领导力框架。下面，我结合猎头行业的具体场景，来简要解析这“八条鱼”。

第一条：授人以鱼

授人以鱼，即发工资、给客户、给单子、给人选……支持下属挣到谋生的钱。

某个顾问业务做得好，就自然会去带人，做团队领导。现实中，领导的成长大体遵循这个路径。然而，自己做业务与当领导带领他人做业务所需的能力往往是不同的。所以，“某顾问自己做业务的时候做得挺好，但带人后反而做得差了”这样的情况经常发生，令人非常遗憾。

但这样的情况还会反复出现，因为这个遗憾有其内在的合理性。因为只有业务做得好的顾问才能给予下属更多的客户、更多的单子、更多的候选人资源……支持下属挣到谋生的钱，这往往是最靠谱的领导力基础。理解了这一点，我们在抱怨业务能力强、领导力“弱”的上司时，就会给予更多的宽容。

第二条：授人以愉

授人以愉，即气氛好、关系好、娱乐多、关怀多……支持下属把辛苦的猎头工作干得开心。

做领导的挑战，不仅仅是带领大家赚到谋生的钱，往往还需要“让下属开心”。领导力本质上是被领导者的感受。很多时候，我们所谓领导力的“八条鱼”，就是我从被领导者能够感受到的八个维度的价值出发，提供的一个简单易行的领导力框架。下面，我结合猎头行业的具体场景，来简要解析这“八条鱼”。

第一条：授人以鱼

授人以鱼，即发工资、给客户、给单子、给人选……支持下属挣到谋生的钱。

某个顾问业务做得好，就自然会去带人，做团队领导。现实中，领导的成长大体遵循这个路径。然而，自己做业务与当领导带领他人做业务所需的能力往往是不同的。所以，“某顾问自己做业务的时候做得挺好，但带人后反而做得差了”这样的情况经常发生，令人非常遗憾。

但这样的情况还会反复出现，因为这个遗憾有其内在的合理性。因为只有业务做得好的顾问才能给予下属更多的客户、更多的单子、更多的候选人资源……支持下属挣到谋生的钱，这往往是最靠谱的领导力基础。理解了这一点，我们在抱怨业务能力强、领导力“弱”的上司时，就会给予更多的宽容。

第二条：授人以愉

授人以愉，即气氛好、关系好、娱乐多、关怀多……支持下属把辛苦的猎头工作干得开心。

做领导的挑战，不仅仅是带领大家赚到谋生的钱，往往还需要“让下属开心”。领导力本质上是被领导者的感受。很多时候，我们