表9-4　服务供应能力与患者需求之间的关系

因此我们也可以根据等待的情况来逆向定性判断当前服务供应能力与需求之间的关系。例如某医院内镜中心无痛胃肠镜检查预约等待的时间越来越长，从最开始等一周，逐渐增加到需要等待一个月，那么我们就可以判断内镜中心的服务供应能力是小于患者需求的。

在定性判断的基础上，我们还需要有定量的科学分析，为资源配备、排班等提供更加科学的决策依据。节拍时间可以帮助我们实现这一点。

节拍时间（T/T，takt time），表示患者需求的速度。如果某项医疗服务的节拍时间是30秒，则表示每30秒，就有一位患者需要该医疗服务。

例如某位医生出门诊，一天共8个小时的门诊时间，共有80位门诊患者，则节拍时间=8×60÷80=6分钟/位，这表明一天内平均每6分钟就有一位患者来看门诊。如果该医生能用6分钟及以内的时间看完表9-4　服务供应能力与患者需求之间的关系

因此我们也可以根据等待的情况来逆向定性判断当前服务供应能力与需求之间的关系。例如某医院内镜中心无痛胃肠镜检查预约等待的时间越来越长，从最开始等一周，逐渐增加到需要等待一个月，那么我们就可以判断内镜中心的服务供应能力是小于患者需求的。

在定性判断的基础上，我们还需要有定量的科学分析，为资源配备、排班等提供更加科学的决策依据。节拍时间可以帮助我们实现这一点。

节拍时间（T/T，takt time），表示患者需求的速度。如果某项医疗服务的节拍时间是30秒，则表示每30秒，就有一位患者需要该医疗服务。

例如某位医生出门诊，一天共8个小时的门诊时间，共有80位门诊患者，则节拍时间=8×60÷80=6分钟/位，这表明一天内平均每6分钟就有一位患者来看门诊。如果该医生能用6分钟及以内的时间看完一位患者（包含看报告时间），则表示其服务供应能力能够满足患者需求，否则就不能满足。

练习1：计算门诊节拍时间。

某位医生出门诊，一天共8个小时的门诊时间，共有80位门诊患者，该医生一天中有40分钟时间休息，请问门诊节拍时间是多少？

类似的问题还会出现在缴费、取药、银行、火车站、机场等窗口处。事实上，患者并不会按照我们预想的节奏，以每6分钟一位的频率来到医院，他们到达医院的时间有非常鲜明的高峰低谷（这就是为什么医院各窗口前总是白天排长队，晚上没有人）。因此，我们在计算节拍时间时也需要分时间段计算。

练习2：计算每个时间段的节拍时间。

某医院检验科临检组采血窗口，每周一上午是高峰期，患者缴费之后到采血区取号，然后进入排队队列，等待采血。项目团队从取号数据中发现，早上5：30就有患者取号，但是早班的窗口6：30才会开放，所以5：30—6：30期间的可用工作时间是0。具体数据如表9-5所示，请你根据表中的数据，计算每个时间段的节拍时间。

表9-5　节拍时间计算1一位患者（包含看报告时间），则表示其服务供应能力能够满足患者需求，否则就不能满足。

练习1：计算门诊节拍时间。

某位医生出门诊，一天共8个小时的门诊时间，共有80位门诊患者，该医生一天中有40分钟时间休息，请问门诊节拍时间是多少？

类似的问题还会出现在缴费、取药、银行、火车站、机场等窗口处。事实上，患者并不会按照我们预想的节奏，以每6分钟一位的频率来到医院，他们到达医院的时间有非常鲜明的高峰低谷（这就是为什么医院各窗口前总是白天排长队，晚上没有人）。因此，我们在计算节拍时间时也需要分时间段计算。

练习2：计算每个时间段的节拍时间。

某医院检验科临检组采血窗口，每周一上午是高峰期，患者缴费之后到采血区取号，然后进入排队队列，等待采血。项目团队从取号数据中发现，早上5：30就有患者取号，但是早班的窗口6：30才会开放，所以5：30—6：30期间的可用工作时间是0。具体数据如表9-5所示，请你根据表中的数据，计算每个时间段的节拍时间。

表9-5　节拍时间计算1实际环境中，每个时间段对应开放的窗口数量不同，具体见表9-6。通过分析数据发现，护士平均每小时能完成37个患者的采血工作。5：30—6：30取号的患者数量是23位，但是开放窗口数量为0，所以这23位患者需要等待6：30开放早班窗口之后才能采血。6：30—7：30是早班，开放2个窗口，这一个小时内又有113位患者取号，进入队列，那么这一个小时内总的患者需求数量是前一个小时遗留下来的23位患者，加上本小时新取号的113位患者，共136位患者，可用工作时间是1小时，共3600秒，所以节拍时间=3600/136=26.5秒。

请你据此计算表9-6中其他时间段的节拍时间。

表9-6　节拍时间计算2实际环境中，每个时间段对应开放的窗口数量不同，具体见表9-6。通过分析数据发现，护士平均每小时能完成37个患者的采血工作。5：30—6：30取号的患者数量是23位，但是开放窗口数量为0，所以这23位患者需要等待6：30开放早班窗口之后才能采血。6：30—7：30是早班，开放2个窗口，这一个小时内又有113位患者取号，进入队列，那么这一个小时内总的患者需求数量是前一个小时遗留下来的23位患者，加上本小时新取号的113位患者，共136位患者，可用工作时间是1小时，共3600秒，所以节拍时间=3600/136=26.5秒。

请你据此计算表9-6中其他时间段的节拍时间。

表9-6　节拍时间计算2重点是计算高峰时段（早上7：30—10：30）的节拍时间。通过计算一天总的节拍时间，并将其与高峰时段的节拍时间对比，你发现了什么？

服务供应能力计算，在医院环境中常见的有三种情况。

（1）一个人操作，服务供应能力等于周期时间。

例如一位医生出门诊，问诊一位患者的周期时间为5分钟，则其服务供应能力为每位患者5分钟。

（2）多人平行操作，服务供应能力等于平均周期时间除以人数。

例如多位护士采血，现有5个采血窗口开放，平均采血的周期时间是100秒，则采血窗口作为一个整体的处理速度是100/5=20秒，即服务供应能力为每位患者20秒。重点是计算高峰时段（早上7：30—10：30）的节拍时间。通过计算一天总的节拍时间，并将其与高峰时段的节拍时间对比，你发现了什么？

服务供应能力计算，在医院环境中常见的有三种情况。

（1）一个人操作，服务供应能力等于周期时间。

例如一位医生出门诊，问诊一位患者的周期时间为5分钟，则其服务供应能力为每位患者5分钟。

（2）多人平行操作，服务供应能力等于平均周期时间除以人数。

例如多位护士采血，现有5个采血窗口开放，平均采血的周期时间是100秒，则采血窗口作为一个整体的处理速度是100/5=20秒，即服务供应能力为每位患者20秒。（3）多人流程操作，服务供应能力等于流程中最长的周期时间（该步骤被称为“瓶颈”）。

例如现有三人组成的发药团队，需要完成调配、核对、发药三个步骤组成的发药流程，其中调配速度为20秒/张处方，核对速度为15秒/张处方，发药速度为3秒/张处方（见图9-11），三人的工作安排是一人负责调配、一人负责核对、一人负责发药，那么这三个人作为一个整体的服务供应能力是每位患者20秒。

图9-11　调配、核对与发药的周期时间（3）多人流程操作，服务供应能力等于流程中最长的周期时间（该步骤被称为“瓶颈”）。

例如现有三人组成的发药团队，需要完成调配、核对、发药三个步骤组成的发药流程，其中调配速度为20秒/张处方，核对速度为15秒/张处方，发药速度为3秒/张处方（见图9-11），三人的工作安排是一人负责调配、一人负责核对、一人负责发药，那么这三个人作为一个整体的服务供应能力是每位患者20秒。

图9-11　调配、核对与发药的周期时间