协助项目经理进行项目关键环节的推进。

图4-2　项目团队组成图

● 人才搜索助理：相当于猎头行业的Researcher，主要负责人才市场的Mappig，人才的吸引，搜索和初步筛选，人才市场信息的反馈等。

● KDP项目支持团队：商用消费品事业部的华东大区销售经理J被任命为客户端的项目经理，与我一起把控项目进度。她会帮助我进行内部资源协调，全权代表公司出席面试的关键环节；她还负责最终offer的确认。客户的培训经理作为核心面试官，参与每一场最终面试。区域销售经理作为项目的辅助面试官，参加一些相应的面试环节。

● 关键利益人（Key Stakeholder）：无疑，KDP中国区总经理是这个项目的最大“老板”。他非常重视这个项目，并且关注项目的阶段性进展和完成情况，因此，基本上会参加每月次的项目总结会议。协助项目经理进行项目关键环节的推进。

图4-2　项目团队组成图

● 人才搜索助理：相当于猎头行业的Researcher，主要负责人才市场的Mappig，人才的吸引，搜索和初步筛选，人才市场信息的反馈等。

● KDP项目支持团队：商用消费品事业部的华东大区销售经理J被任命为客户端的项目经理，与我一起把控项目进度。她会帮助我进行内部资源协调，全权代表公司出席面试的关键环节；她还负责最终offer的确认。客户的培训经理作为核心面试官，参与每一场最终面试。区域销售经理作为项目的辅助面试官，参加一些相应的面试环节。

● 关键利益人（Key Stakeholder）：无疑，KDP中国区总经理是这个项目的最大“老板”。他非常重视这个项目，并且关注项目的阶段性进展和完成情况，因此，基本上会参加每月次的项目总结会议。另外，他还答应在必要的时候出席招聘日活动，给予项目最大的支持。

● 我的老板：作为与KDP中国区总经理对应级别的另一个关键利益人，他要确保我和我的团队能够得到项目需要的所有支持，以保证项目的顺利交付。另外，一旦客户对我们的服务产生不满，甚至投诉，他是接收人。

交付流程

这个项目的核心流程设计如下，见图4-3。深色部分的流程是我们的项目团队来执行。“通过KDP筛选”“录用决定”是由客户负责完成。“最终面试”是由我们双方团队共同参与的。整个流程和常规的招聘流程没有太大差异。但是它的最大内涵是在最终面试部分，这也是我们这个项目交付的亮点。后面会对此进行详细介绍。

图4-3　项目核心流程图另外，他还答应在必要的时候出席招聘日活动，给予项目最大的支持。

● 我的老板：作为与KDP中国区总经理对应级别的另一个关键利益人，他要确保我和我的团队能够得到项目需要的所有支持，以保证项目的顺利交付。另外，一旦客户对我们的服务产生不满，甚至投诉，他是接收人。

交付流程

这个项目的核心流程设计如下，见图4-3。深色部分的流程是我们的项目团队来执行。“通过KDP筛选”“录用决定”是由客户负责完成。“最终面试”是由我们双方团队共同参与的。整个流程和常规的招聘流程没有太大差异。但是它的最大内涵是在最终面试部分，这也是我们这个项目交付的亮点。后面会对此进行详细介绍。

图4-3　项目核心流程图交付日程

基于对项目的总体分析，客户接受了我的方案，同意把招聘任务拆分为四次进行实施。基本原则是每一个半月会针对一批既定的目标城市，集中进行人才搜索、初选，当人才达到既定的数量后，我们安排人选集中在同城进行面试。为了保证项目按时完成，我们会把招聘的重头戏放在前三批招聘上，最后一批招聘基本作为补充性招聘。为保证最终录用人员总数可以达到项目的总目标60人，我们建议客户在录取时多些余量，以防有些被offer的人选因为各种原因中途放弃。同时，根据客户的需要，我对目标城市做了优先排序，事先确定了四场最终面试的面试地点。大致计划还原如下（数据和信息仅供参考），见表4-1所示。

表4-1　四次招聘安排表交付日程

基于对项目的总体分析，客户接受了我的方案，同意把招聘任务拆分为四次进行实施。基本原则是每一个半月会针对一批既定的目标城市，集中进行人才搜索、初选，当人才达到既定的数量后，我们安排人选集中在同城进行面试。为了保证项目按时完成，我们会把招聘的重头戏放在前三批招聘上，最后一批招聘基本作为补充性招聘。为保证最终录用人员总数可以达到项目的总目标60人，我们建议客户在录取时多些余量，以防有些被offer的人选因为各种原因中途放弃。同时，根据客户的需要，我对目标城市做了优先排序，事先确定了四场最终面试的面试地点。大致计划还原如下（数据和信息仅供参考），见表4-1所示。

表4-1　四次招聘安排表招聘实施

1．人才吸引和搜索计划的大方向确定后，我们便立即在各个目标渠道进行布局，也就是开始着手“人才吸引”工作。对于规模化招聘，一定是结合被动和主动这两种人才吸引方式才能保证人才持续的批量导入。被动的吸引主要是指传统的线上招聘广告。这个项目的招聘广告是我们以客户的名义在线发布，并且对申请者进行统一管理和跟进。主动的人才吸引是指我们后台的人才搜索团队用Direct Sourcig直接、主动联系目标人选的方式。他们可以利用的资源有公司的人才库、第三方人才库、Talet Poolig和Mappig等。与此同时，客户也在内部推行了员工推荐的激励措施，员工转介绍的人才也由我们的驻场顾问负责跟进。

在招聘开始时，如何对未来雇主和它所提供的机会进行宣传是很重要的一项准备。尤其对于在目标人才市场上知名度不高的雇主更为关键。我们的客户情况比较特殊，作为企业整体，它在消费品界一直享有盛誉，而我们所服务的这个业务单元当时在该公司的整体业绩里占比很小，它们并不是广为人知的。结合这些情况，我草拟了招聘宣传的标准话术。以客户公司整体的知名度和商用事业部的机会本身作为卖点来吸引人才。

这个项目的人才搜索工作，主要挑战在于一些比较偏远的省会城市，比如呼和浩特、乌鲁木齐等。在这些地区人才池是非常有限的。且不说外资企业，就连运作成熟的本土B2B企业也少有在当地设置直销团队。于是，我们拿着人才市场的数据与客户进行协商，建议客户招聘实施

1．人才吸引和搜索计划的大方向确定后，我们便立即在各个目标渠道进行布局，也就是开始着手“人才吸引”工作。对于规模化招聘，一定是结合被动和主动这两种人才吸引方式才能保证人才持续的批量导入。被动的吸引主要是指传统的线上招聘广告。这个项目的招聘广告是我们以客户的名义在线发布，并且对申请者进行统一管理和跟进。主动的人才吸引是指我们后台的人才搜索团队用Direct Sourcig直接、主动联系目标人选的方式。他们可以利用的资源有公司的人才库、第三方人才库、Talet Poolig和Mappig等。与此同时，客户也在内部推行了员工推荐的激励措施，员工转介绍的人才也由我们的驻场顾问负责跟进。

在招聘开始时，如何对未来雇主和它所提供的机会进行宣传是很重要的一项准备。尤其对于在目标人才市场上知名度不高的雇主更为关键。我们的客户情况比较特殊，作为企业整体，它在消费品界一直享有盛誉，而我们所服务的这个业务单元当时在该公司的整体业绩里占比很小，它们并不是广为人知的。结合这些情况，我草拟了招聘宣传的标准话术。以客户公司整体的知名度和商用事业部的机会本身作为卖点来吸引人才。

这个项目的人才搜索工作，主要挑战在于一些比较偏远的省会城市，比如呼和浩特、乌鲁木齐等。在这些地区人才池是非常有限的。且不说外资企业，就连运作成熟的本土B2B企业也少有在当地设置直销团队。于是，我们拿着人才市场的数据与客户进行协商，建议客户放宽要求，尝试接受一些优秀的学习能力强的B2C销售人才。客户面对现实的人才市场情形，采纳了我们的建议。整体来讲，人才搜索部分进展还算顺利。除了以上提及的招聘渠道和手段外，我们的顾问凭借自身优秀的沟通技巧和亲和力取得了候选人的信任，项目后期不断有来自候选人推荐的人才。这是一件很值得称赞的事。

2．人才评估与甄选这个项目最重要，也是最能体现我们专业度的部分其实是人才评估和甄选部分，尤其是最终一轮面试的设计与把控。

客户公司对销售人员的要求包括硬性要求和软性要求两个方面。硬性要求，例如相关行业经验、行业资源、学历等，通常后台的人才搜索团队负责这部分的把关。然后，他们筛选出来的人才被推荐进入到正式的面试流程。软性要求是内在的东西，即人才的软性技巧或者说是胜任力（Competecy），比如前面提到的竞争意识、结果导向、良好的韧性、解决问题的能力和商业敏感度。根据近些年的招聘研究发现，这些胜任力，就像隐没在水面下的冰山的底部，比起直接的相关经验，更能决定一个人是否可以在其未来的岗位上取得成功。另有一些专业研究机构的研究显示，不同的评估方法在人才未来工作表现的预期判断方面，准确率有很大不同。准确率分别如表4-2所示（分值越高说明预期的准确度越高）:

表4-2　三种人才评估方法放宽要求，尝试接受一些优秀的学习能力强的B2C销售人才。客户面对现实的人才市场情形，采纳了我们的建议。整体来讲，人才搜索部分进展还算顺利。除了以上提及的招聘渠道和手段外，我们的顾问凭借自身优秀的沟通技巧和亲和力取得了候选人的信任，项目后期不断有来自候选人推荐的人才。这是一件很值得称赞的事。

2．人才评估与甄选这个项目最重要，也是最能体现我们专业度的部分其实是人才评估和甄选部分，尤其是最终一轮面试的设计与把控。

客户公司对销售人员的要求包括硬性要求和软性要求两个方面。硬性要求，例如相关行业经验、行业资源、学历等，通常后台的人才搜索团队负责这部分的把关。然后，他们筛选出来的人才被推荐进入到正式的面试流程。软性要求是内在的东西，即人才的软性技巧或者说是胜任力（Competecy），比如前面提到的竞争意识、结果导向、良好的韧性、解决问题的能力和商业敏感度。根据近些年的招聘研究发现，这些胜任力，就像隐没在水面下的冰山的底部，比起直接的相关经验，更能决定一个人是否可以在其未来的岗位上取得成功。另有一些专业研究机构的研究显示，不同的评估方法在人才未来工作表现的预期判断方面，准确率有很大不同。准确率分别如表4-2所示（分值越高说明预期的准确度越高）:

表4-2　三种人才评估方法