从当下到未来的路径图。二是使命必达。根据之前的路径和计划去执行，但在这个过程中一定会出现想不到的新问题，这个时候就要凭着对目标的渴望，拼体力、脑力、心力，解决路上的各个问题。当然，如果在这个过程中根据新的信息发现之前的路径有问题或者原来的目标定低了，就要实事求是地进行调整。

这种结果导向的思考和行动方式在组织中具有极大的价值，它直接促成了我在龙湖提出并落实的一套协作解决问题的工作方法。“工作站”模式，是敏捷组织动态协作解决问题的核心方法论。从当下到未来的路径图。二是使命必达。根据之前的路径和计划去执行，但在这个过程中一定会出现想不到的新问题，这个时候就要凭着对目标的渴望，拼体力、脑力、心力，解决路上的各个问题。当然，如果在这个过程中根据新的信息发现之前的路径有问题或者原来的目标定低了，就要实事求是地进行调整。

这种结果导向的思考和行动方式在组织中具有极大的价值，它直接促成了我在龙湖提出并落实的一套协作解决问题的工作方法。“工作站”模式，是敏捷组织动态协作解决问题的核心方法论。动态协作的工作站模式

很多企业在成长过程中往往都会碰到一个问题，就是审批流程太长太慢。企业规模小的时候并不需要各种复杂流程，但是规模大了就需要一些审批流程来确保每个角色在协作过程中的作用。对于一些复杂问题，也许前面几个审批人同意但到后面被退回到发起人，又需要重新走流程。比如某个房地产项目的产品设计，如果产品配置超过预定金额标准，就可能需要得到公司副总裁的审批，但是这个判断会涉及客户偏好、销售策略、财务回报、供应商交付能力等多方面的考虑，而不是简单地批准或不批准。

在龙湖的一次高管例会上讨论如何解决这个问题时，我们很快达成一个共识，那就是审批流程是一个相对线性的过程，它的价值主要是保留审批的历史记录（留痕），但是要解决复杂问题，不应该通过在流程管理系统中留言来讨论，而应该在线下实时互动、充分讨论。

在理念上达成共识后，有一些企业的做法也许是给全员发通知告诉大家应该怎么做，但是如果这个问题没有得到改善，管理层只能抱怨员工执行力不够。其实，这是一种缺乏结果导向的做法。管理者必须能让达成共识的理念通过某种工作方法贯彻到组织中，而不是说说了事或彼此甩锅。

那我们当时是怎么做的？

首先是把这种线下实时互动讨论的工作方法概念化，赋予它一个动态协作的工作站模式

很多企业在成长过程中往往都会碰到一个问题，就是审批流程太长太慢。企业规模小的时候并不需要各种复杂流程，但是规模大了就需要一些审批流程来确保每个角色在协作过程中的作用。对于一些复杂问题，也许前面几个审批人同意但到后面被退回到发起人，又需要重新走流程。比如某个房地产项目的产品设计，如果产品配置超过预定金额标准，就可能需要得到公司副总裁的审批，但是这个判断会涉及客户偏好、销售策略、财务回报、供应商交付能力等多方面的考虑，而不是简单地批准或不批准。

在龙湖的一次高管例会上讨论如何解决这个问题时，我们很快达成一个共识，那就是审批流程是一个相对线性的过程，它的价值主要是保留审批的历史记录（留痕），但是要解决复杂问题，不应该通过在流程管理系统中留言来讨论，而应该在线下实时互动、充分讨论。

在理念上达成共识后，有一些企业的做法也许是给全员发通知告诉大家应该怎么做，但是如果这个问题没有得到改善，管理层只能抱怨员工执行力不够。其实，这是一种缺乏结果导向的做法。管理者必须能让达成共识的理念通过某种工作方法贯彻到组织中，而不是说说了事或彼此甩锅。

那我们当时是怎么做的？

首先是把这种线下实时互动讨论的工作方法概念化，赋予它一个大家容易记住的名字。我借鉴了汽车行业的一种制造方式给它起名。汽车行业中有两种不同的生产模式，一种是流水线方式，每辆汽车在流水线上移动，处于不同位置的工人或机器人负责各自的专业工作；另一种叫作生产单元（workcell），是由一组不同专业的工人环绕一辆汽车进行工作，由于工人彼此之间可以实时直接交流，因此更易于降低错误、更柔性，是精益制造理念的一种实践。我们当时讨论的审批流程与线下协作的关系，和流水线与生产单元方式之间的关系近似。结合房地产业务问题的特点，我们把第二种工作方式称为“工作站”。

工作站的定义是：针对特定目标建立的跨职能跨层级团队、实现无时滞信息流转共谋的工作模式。其特征是淡化组织内的层级观念，更关注客户需求和问题，而不是上级喜好；规避部门墙，积极协同解决问题，实现高度专业和深度交圈；快速沟通，提高决策效率；能随着任务要求的变化快速迭代（见图6-1）。大家容易记住的名字。我借鉴了汽车行业的一种制造方式给它起名。汽车行业中有两种不同的生产模式，一种是流水线方式，每辆汽车在流水线上移动，处于不同位置的工人或机器人负责各自的专业工作；另一种叫作生产单元（workcell），是由一组不同专业的工人环绕一辆汽车进行工作，由于工人彼此之间可以实时直接交流，因此更易于降低错误、更柔性，是精益制造理念的一种实践。我们当时讨论的审批流程与线下协作的关系，和流水线与生产单元方式之间的关系近似。结合房地产业务问题的特点，我们把第二种工作方式称为“工作站”。

工作站的定义是：针对特定目标建立的跨职能跨层级团队、实现无时滞信息流转共谋的工作模式。其特征是淡化组织内的层级观念，更关注客户需求和问题，而不是上级喜好；规避部门墙，积极协同解决问题，实现高度专业和深度交圈；快速沟通，提高决策效率；能随着任务要求的变化快速迭代（见图6-1）。图6-1　工作站模式：轻层级，重协作

其次，有名字还不够，要有内容。大企业最不缺的就是各种概念，而真正的挑战是把这个概念所代表的工作方法嵌入到各种业务场景中。我在管理层讨论中提出，我们需要体系性的方式让工作站真正落地，按照当时谁提议谁负责的习惯，我也就承担起了这个责任。

落地的第一步是建立一套方法。从“事”和“人”两条主线入手，我们设计了一套工作站模式方法论（见图6-2）。它基于麦肯锡解决问题和团队管理的方法论，并结合了龙湖当时已有的一些管理工具。这些方法和工具其实都很常见，关键是要在组织内形成一套能产出业务结果，同时让组织形成共同语言的完整实践体系。图6-1　工作站模式：轻层级，重协作

其次，有名字还不够，要有内容。大企业最不缺的就是各种概念，而真正的挑战是把这个概念所代表的工作方法嵌入到各种业务场景中。我在管理层讨论中提出，我们需要体系性的方式让工作站真正落地，按照当时谁提议谁负责的习惯，我也就承担起了这个责任。

落地的第一步是建立一套方法。从“事”和“人”两条主线入手，我们设计了一套工作站模式方法论（见图6-2）。它基于麦肯锡解决问题和团队管理的方法论，并结合了龙湖当时已有的一些管理工具。这些方法和工具其实都很常见，关键是要在组织内形成一套能产出业务结果，同时让组织形成共同语言的完整实践体系。图6-2　工作站模式方法论

有了体系化的工作方法后，我们针对当时业务和管理上的一些复杂问题开始试点。比如，在进行土地投资的时候，需要对未来项目的销售价格和速度进行预判，才能在拍卖中给出自己的出价。而这种预判必须基于对客户、竞争对手、自身能力等多方面的考虑，为项目做一个定位，选择做哪些客户的生意、用什么样的产品、卖什么样的价格。当时有个项目的土地获取成本较高而市场情况变差，如果按原来方案做的话会赔钱。针对这个项目的重新定位，集团客户研究部门牵头组建了一个跨职能、跨地区公司的工作站，按照工作站方法论，通过提出新思路、搜集数据进行测试、共同讨论决策的方式，使一个看起来会赔钱的项目通过重新定位达到了盈利目标，同时更好地满足了客户需求。在试点过程中，方法论进一步得到完善。

这个项目完成之后，我们通过企业内部学习分享的方式，在更大范围推广了工作站模式，同时在各种场合不断提醒大家用工作站模式解决问题，而不是靠经验或拍脑袋。在第5章介绍的战略共谋中，地区公司在具体工作中也建立了多个工作站来分头解决不同的战略问题。有的地区公司把一些持续运行的工作站演变成为跨职能虚拟团队，比如投资虚拟团队、工程质量虚拟团队、产品虚拟团队等。

工作站模式所倡导的跨边界协同解决问题的工作方式，其实是敏捷组织最核心、难度最高的部分。起初我并没有意识到这一点，只是想着要把一件看起来对的事真正落地，几年后当我从敏捷组织的角度去复盘时才逐渐意识到工作站模式所扮演的核心角色。图6-2　工作站模式方法论

有了体系化的工作方法后，我们针对当时业务和管理上的一些复杂问题开始试点。比如，在进行土地投资的时候，需要对未来项目的销售价格和速度进行预判，才能在拍卖中给出自己的出价。而这种预判必须基于对客户、竞争对手、自身能力等多方面的考虑，为项目做一个定位，选择做哪些客户的生意、用什么样的产品、卖什么样的价格。当时有个项目的土地获取成本较高而市场情况变差，如果按原来方案做的话会赔钱。针对这个项目的重新定位，集团客户研究部门牵头组建了一个跨职能、跨地区公司的工作站，按照工作站方法论，通过提出新思路、搜集数据进行测试、共同讨论决策的方式，使一个看起来会赔钱的项目通过重新定位达到了盈利目标，同时更好地满足了客户需求。在试点过程中，方法论进一步得到完善。

这个项目完成之后，我们通过企业内部学习分享的方式，在更大范围推广了工作站模式，同时在各种场合不断提醒大家用工作站模式解决问题，而不是靠经验或拍脑袋。在第5章介绍的战略共谋中，地区公司在具体工作中也建立了多个工作站来分头解决不同的战略问题。有的地区公司把一些持续运行的工作站演变成为跨职能虚拟团队，比如投资虚拟团队、工程质量虚拟团队、产品虚拟团队等。

工作站模式所倡导的跨边界协同解决问题的工作方式，其实是敏捷组织最核心、难度最高的部分。起初我并没有意识到这一点，只是想着要把一件看起来对的事真正落地，几年后当我从敏捷组织的角度去复盘时才逐渐意识到工作站模式所扮演的核心角色。