会议，生产部门或与开发部门，或与销售部门和分销商聚在一起讨论，使得生产部门的心声得以传达。而随着对阿米巴经营的逐渐习惯，生产部门愈发积极地在会议上提出要求。比如“为了减少未完成品的数量，希望（你们销售部门）提高销售预测的精确度”等。不仅如此，生产部门还为技术部门出点子。比如“何不推出使用新研磨工艺的产品”。此外，生产部门还与生产技术部门进行交流，围绕“为了提高生产性而变更机器设备配置”之类的课题，展开讨论。

在导入阿米巴经营后，广岛铝工业的许多部门都开始举办这种“跨职能范畴”的沟通会议。由此使得组织之间的壁垒不再顽固，不同职责部门之间的对话得以增加。至此，横向层级信息共享的水平进一步提高，甚至达到了横向层级信息发布的境界。而通过采访，进一步佐证了我们问卷调查结果的正确性——“横向层级信息共享”“横向层级信息发布”皆得到促进。

（4）与巴长的意识相关的问卷调查结果

对于巴长的意识，为了检查构成概念的合理性，我们亦进行主成分分析。在演绎法设想中，我们设定了“满意度”“主观能动性”“参与感”“主人翁意识”这4项。但通过参照Varimax（最大方差正交旋转法）后的因子载荷量，加上对问题内容的再次审视，我们得知，当因子定为“主人翁意识”和“满意度”这2项时，便构成了最为贴切[37]的行为层次。

第1组因子由以下6个项目构成。会议，生产部门或与开发部门，或与销售部门和分销商聚在一起讨论，使得生产部门的心声得以传达。而随着对阿米巴经营的逐渐习惯，生产部门愈发积极地在会议上提出要求。比如“为了减少未完成品的数量，希望（你们销售部门）提高销售预测的精确度”等。不仅如此，生产部门还为技术部门出点子。比如“何不推出使用新研磨工艺的产品”。此外，生产部门还与生产技术部门进行交流，围绕“为了提高生产性而变更机器设备配置”之类的课题，展开讨论。

在导入阿米巴经营后，广岛铝工业的许多部门都开始举办这种“跨职能范畴”的沟通会议。由此使得组织之间的壁垒不再顽固，不同职责部门之间的对话得以增加。至此，横向层级信息共享的水平进一步提高，甚至达到了横向层级信息发布的境界。而通过采访，进一步佐证了我们问卷调查结果的正确性——“横向层级信息共享”“横向层级信息发布”皆得到促进。

（4）与巴长的意识相关的问卷调查结果

对于巴长的意识，为了检查构成概念的合理性，我们亦进行主成分分析。在演绎法设想中，我们设定了“满意度”“主观能动性”“参与感”“主人翁意识”这4项。但通过参照Varimax（最大方差正交旋转法）后的因子载荷量，加上对问题内容的再次审视，我们得知，当因子定为“主人翁意识”和“满意度”这2项时，便构成了最为贴切[37]的行为层次。

第1组因子由以下6个项目构成。Q4-18～Q4-21是与主人翁意识相关的问题项目。主人翁意识来源于放权化，而放权化即通过赋予较大权限使负责人获得勇气和干劲，从而积极进行尝试和挑战。与之相对，Q4-6和Q4-7是测定主观能动性的问题项目。但其并非单纯测定对被分配的工作“遵照实施”的执行态度和意愿，而是更偏重于反映在被充分赋予权限的基础上，相关负责人发挥创意的程度，以及是否具备自视为“企业家”的积极态度。这与主人翁意识一脉相承。鉴于此，我们将这6个问题项目命名为“主人翁意识”，视为1类行为层次。

第2组因子“满意度”由以下3个项目构成。

表5-11　导入效果（巴长的意识）Q4-18～Q4-21是与主人翁意识相关的问题项目。主人翁意识来源于放权化，而放权化即通过赋予较大权限使负责人获得勇气和干劲，从而积极进行尝试和挑战。与之相对，Q4-6和Q4-7是测定主观能动性的问题项目。但其并非单纯测定对被分配的工作“遵照实施”的执行态度和意愿，而是更偏重于反映在被充分赋予权限的基础上，相关负责人发挥创意的程度，以及是否具备自视为“企业家”的积极态度。这与主人翁意识一脉相承。鉴于此，我们将这6个问题项目命名为“主人翁意识”，视为1类行为层次。

第2组因子“满意度”由以下3个项目构成。

表5-11　导入效果（巴长的意识）（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜0.05。

对于这2类层次，我们检验其导入前后之间是否存在有意义的差值。如表5-11所示，对于“主人翁意识”，包括PC、NPC、科长和股长在内的所有受访回答者，其回答结果皆显示，在导入阿米巴经营后，该行为层次有所改善。至于“满意度”，在平均值层面可谓得到了全面改善，但只有PC巴长的回答具备有意义的差值。而在阶层层面，则只有科长一级的回答具备有意义的差值。（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜0.05。

对于这2类层次，我们检验其导入前后之间是否存在有意义的差值。如表5-11所示，对于“主人翁意识”，包括PC、NPC、科长和股长在内的所有受访回答者，其回答结果皆显示，在导入阿米巴经营后，该行为层次有所改善。至于“满意度”，在平均值层面可谓得到了全面改善，但只有PC巴长的回答具备有意义的差值。而在阶层层面，则只有科长一级的回答具备有意义的差值。让我们先探讨“主人翁意识”这一行为层次的相关结果。之前已反复强调过，随着导入阿米巴经营，巴长的责任分量和范围显著增加，且自身的努力结果会如实反映在数字上。在我们对他们的采访中，也听到了“感受到了工作意义”之类的积极感想。

但反过来看，正是因为他们能够在被委以重任时意气风发、发挥才能，所以才会被选为巴长。这么一想，调查所得的结果或许是理所当然。而伊藤科长和砂古股长也曾说“在从事一线作业的员工中，有的还不适应原有模式向阿米巴经营的转变，因此难以鼓起干劲”……如此看来，假如对巴长的下属直接开展相同的问卷调查，就不知道是否会得到相同的结果了。目前我们可以下的结论是，在广岛铝工业株式会社，至少科长和股长一级的巴长的“主人翁意识”这一行为层次有所改善。至于从事一线作业员工的意识变化，则需要在今后做进一步调查。

而在后来的跟进调查中，有受访者反映“（与原先业绩就不错的阿米巴相比），开始业绩不佳的部门和岗位，后来的主观能动性反而更高”。这或许是一种与SYSTEC不同的情况。SYSTEC在导入后的较早阶段取得成功，从而提升了阿米巴经营的意识。

本次问卷调查未能明确弄清“满意度”的问题。即在导入阿米巴经营后，巴长对职场的“满意度”是否真有所改善，这仍然无法确定。尤其是NPC及股长的平均值，其导入前后的差值不到0.1。究其原因，可以有如下几种解释。

第1种：当我们向受访者展示调查结果并询问时，有受访者答道：让我们先探讨“主人翁意识”这一行为层次的相关结果。之前已反复强调过，随着导入阿米巴经营，巴长的责任分量和范围显著增加，且自身的努力结果会如实反映在数字上。在我们对他们的采访中，也听到了“感受到了工作意义”之类的积极感想。

但反过来看，正是因为他们能够在被委以重任时意气风发、发挥才能，所以才会被选为巴长。这么一想，调查所得的结果或许是理所当然。而伊藤科长和砂古股长也曾说“在从事一线作业的员工中，有的还不适应原有模式向阿米巴经营的转变，因此难以鼓起干劲”……如此看来，假如对巴长的下属直接开展相同的问卷调查，就不知道是否会得到相同的结果了。目前我们可以下的结论是，在广岛铝工业株式会社，至少科长和股长一级的巴长的“主人翁意识”这一行为层次有所改善。至于从事一线作业员工的意识变化，则需要在今后做进一步调查。

而在后来的跟进调查中，有受访者反映“（与原先业绩就不错的阿米巴相比），开始业绩不佳的部门和岗位，后来的主观能动性反而更高”。这或许是一种与SYSTEC不同的情况。SYSTEC在导入后的较早阶段取得成功，从而提升了阿米巴经营的意识。

本次问卷调查未能明确弄清“满意度”的问题。即在导入阿米巴经营后，巴长对职场的“满意度”是否真有所改善，这仍然无法确定。尤其是NPC及股长的平均值，其导入前后的差值不到0.1。究其原因，可以有如下几种解释。

第1种：当我们向受访者展示调查结果并询问时，有受访者答道：“因为既定目标必须达成，所以实施阿米巴系统绝对不轻松。”砂古股长也说，在刚导入阿米巴经营时，自己的阿米巴曾创造过539日元的“最差月度单位时间核算额记录”，当时感到十分丢脸。此外，还有受访者反映，在“从事作业的基层员工中”，或许有感到不满的人。由此可见，随着导入阿米巴经营，责任更重的巴长会感到压力，可能会积累焦虑等负面情绪。从这一点来看，导入阿米巴经营也许并不能提升员工对自身职务的满意度。

第2种：对于为何NPC在导入前后未见有意义的差值，四方董事有不同解释。他说：“在导入阿米巴经营前，NPC的满意度已经处于高水准，因此在导入后变化不大。”若基于该理论，则PC对于职务满意度之所以有较大变化，则是由于其在导入前的满意度水准较低。换言之，在导入阿米巴经营后，PC和NPC的职务满意度皆处于高位。鉴于我们的调查问卷，该解释亦有充分的成立理由。于是我们再次审[38]视数据，探讨四方董事的见解，但未能找到能够佐证它的证据。话说回来，四方董事平日与各巴长接触，且亲自参与了阿米巴经营的推进工作，因此我们无法贸然否定他的见解。

第3种：股长和NPC的满意度之所以不高，是因为他们未能获得充分的定夺权，因此难以在工作中获得成就感和“游戏通关般的乐趣”。因为在广岛铝工业，正式成为阿米巴的是科长一级。股长的工作内容很可能限于“辅佐科长”。至于NPC，在导入前后皆保持为成本中心，并无实质变化。与之相对，科长全权负责阿米巴的经营工作，相关部门由于转变为PC（利润中心），因此其目标也从“降低成本”拓展为“赚取利润”。其工作或许不易，但一旦达成目标，其喜悦也“因为既定目标必须达成，所以实施阿米巴系统绝对不轻松。”砂古股长也说，在刚导入阿米巴经营时，自己的阿米巴曾创造过539日元的“最差月度单位时间核算额记录”，当时感到十分丢脸。此外，还有受访者反映，在“从事作业的基层员工中”，或许有感到不满的人。由此可见，随着导入阿米巴经营，责任更重的巴长会感到压力，可能会积累焦虑等负面情绪。从这一点来看，导入阿米巴经营也许并不能提升员工对自身职务的满意度。

第2种：对于为何NPC在导入前后未见有意义的差值，四方董事有不同解释。他说：“在导入阿米巴经营前，NPC的满意度已经处于高水准，因此在导入后变化不大。”若基于该理论，则PC对于职务满意度之所以有较大变化，则是由于其在导入前的满意度水准较低。换言之，在导入阿米巴经营后，PC和NPC的职务满意度皆处于高位。鉴于我们的调查问卷，该解释亦有充分的成立理由。于是我们再次审[38]视数据，探讨四方董事的见解，但未能找到能够佐证它的证据。话说回来，四方董事平日与各巴长接触，且亲自参与了阿米巴经营的推进工作，因此我们无法贸然否定他的见解。

第3种：股长和NPC的满意度之所以不高，是因为他们未能获得充分的定夺权，因此难以在工作中获得成就感和“游戏通关般的乐趣”。因为在广岛铝工业，正式成为阿米巴的是科长一级。股长的工作内容很可能限于“辅佐科长”。至于NPC，在导入前后皆保持为成本中心，并无实质变化。与之相对，科长全权负责阿米巴的经营工作，相关部门由于转变为PC（利润中心），因此其目标也从“降低成本”拓展为“赚取利润”。其工作或许不易，但一旦达成目标，其喜悦也