另辟蹊径展示自己。怀特称，你还需要寻找其他办法来减轻与这

名同事相互依赖的程度。她建议向老板要求更多的个人任务。比方，

“你可以说，‘我很喜欢在团队中工作，但我也在寻找新的挑战，我想

承担更多工作。有没有任何需要独立完成的任务？’”你的目标是展

示自己的能力，并给“老板多一条途径来评估你个人及你的绩效表

现”。

界定职责

怀特说，要保护你的声誉，有一个办法是确保“期望和职责有明

确的界限”。比方说，你与这名同事要分别完成某项工作的一部分，

但却都要对最后的结果负责。怀特建议，我们不妨提议每个项目“均

明确指定一位负责人”，实行轮换以“增强责任感”，如此一来，至

少你知道当你负责时，成绩会归功于你。

尤兹表示，让老板加入这些对话至关重要。当你的上司对“张三

负责这个、李四负责那个”之类的问题进行过权衡思考，老板就会知

道谁对每一项交付成果负责。他说：“这将为薄弱环节带来动力，促使他们更高质量完成工作。”另辟蹊径展示自己。怀特称，你还需要寻找其他办法来减轻与这

名同事相互依赖的程度。她建议向老板要求更多的个人任务。比方，

“你可以说，‘我很喜欢在团队中工作，但我也在寻找新的挑战，我想

承担更多工作。有没有任何需要独立完成的任务？’”你的目标是展

示自己的能力，并给“老板多一条途径来评估你个人及你的绩效表

现”。

界定职责

怀特说，要保护你的声誉，有一个办法是确保“期望和职责有明

确的界限”。比方说，你与这名同事要分别完成某项工作的一部分，

但却都要对最后的结果负责。怀特建议，我们不妨提议每个项目“均

明确指定一位负责人”，实行轮换以“增强责任感”，如此一来，至

少你知道当你负责时，成绩会归功于你。

尤兹表示，让老板加入这些对话至关重要。当你的上司对“张三

负责这个、李四负责那个”之类的问题进行过权衡思考，老板就会知

道谁对每一项交付成果负责。他说：“这将为薄弱环节带来动力，促使他们更高质量完成工作。”引入第三方

尤兹表示，还有一个办法可以改变你与这名同事的关系，就是在

工作中引入第三方。“二人搭档往往会失去平衡，”他说，“你们两人

之间可能存在一些会破坏（你同事的）创造力的因素，或是挫伤了他

的积极性。”在项目中引入第三方有可能“改变你们之间的互动反

应”并建立起信任关系。因此，不妨选择一个能够加强你们关系的第

三方人选。“这个人或许可以带来你们二人都没有的新技能，或许能

注入新的创造力，或者是位能够提供反馈的好参谋。”如果另外这名

同事没有更多时间正式加入你们的项目，“哪怕只是一起出去吃顿

饭”可能也会改善你与表现欠佳的这名同事之间的互动。“第三方有

助于打造社交和专业动力”来更好地完成工作。

在部门外建立关系

怀特指出，与部门之外的人建立良好的关系对职业发展而言，永

远都是明智的一步。而且，当你身边密切合作的同事表现欠佳时，这

些联系有可能会成为你的救命稻草。她说：“培养与组织内其他部门

同事的关系，不仅让你的工作更愉快，也有助于你在其他部门建立良

好的声誉。”“当你的团队（声誉）不太好”时尤其重要。因此，应

努力在工作中寻找建立新的人际关系网。找时间与不同部门的同事一引入第三方

尤兹表示，还有一个办法可以改变你与这名同事的关系，就是在

工作中引入第三方。“二人搭档往往会失去平衡，”他说，“你们两人

之间可能存在一些会破坏（你同事的）创造力的因素，或是挫伤了他

的积极性。”在项目中引入第三方有可能“改变你们之间的互动反

应”并建立起信任关系。因此，不妨选择一个能够加强你们关系的第

三方人选。“这个人或许可以带来你们二人都没有的新技能，或许能

注入新的创造力，或者是位能够提供反馈的好参谋。”如果另外这名

同事没有更多时间正式加入你们的项目，“哪怕只是一起出去吃顿

饭”可能也会改善你与表现欠佳的这名同事之间的互动。“第三方有

助于打造社交和专业动力”来更好地完成工作。

在部门外建立关系

怀特指出，与部门之外的人建立良好的关系对职业发展而言，永

远都是明智的一步。而且，当你身边密切合作的同事表现欠佳时，这

些联系有可能会成为你的救命稻草。她说：“培养与组织内其他部门

同事的关系，不仅让你的工作更愉快，也有助于你在其他部门建立良

好的声誉。”“当你的团队（声誉）不太好”时尤其重要。因此，应

努力在工作中寻找建立新的人际关系网。找时间与不同部门的同事一起吃饭、喝咖啡。主动与其他同事交谈。问问他们，“眼下在做什么？能聊聊你最新的项目吗？”怀特指出，这样做比抱怨或是跳槽要好得

多，“你是在试图解决问题。”

别打掩护

最后还有一句话：不要纵容那些表现不佳者。助人为乐当然是好

事，但是，怀特说，替别人的错误或是无能打掩护“不是持久之计”。

研究表明，女性尤其容易犯这类错误。她说：“人们总是预期女性会

伸出援手。”但你自己要小心。“这将对你无益，对团队中的其他人也

有害。”长此以往，“你会生自己的气。”如果这个人总是让你失望，

尤兹说，你不能任由失望继续下去。如果其他所有办法都行不通，或

许是时候该换份新工作，或是找机会挪挪地方了。

谨记以下原则

可以做：

• 考虑自己该怎么做来改变现状。毕竟，你改变不了你的同事。

• 考虑通过在工作中加入第三方来改变你与这名同事之间的关系。

• 与自己所在部门外的其他人建立关系。这将让你的工作更愉快，

也有助于保护你的职业声誉。

禁止做：起吃饭、喝咖啡。主动与其他同事交谈。问问他们，“眼下在做什么？能聊聊你最新的项目吗？”怀特指出，这样做比抱怨或是跳槽要好得

多，“你是在试图解决问题。”

别打掩护

最后还有一句话：不要纵容那些表现不佳者。助人为乐当然是好

事，但是，怀特说，替别人的错误或是无能打掩护“不是持久之计”。

研究表明，女性尤其容易犯这类错误。她说：“人们总是预期女性会

伸出援手。”但你自己要小心。“这将对你无益，对团队中的其他人也

有害。”长此以往，“你会生自己的气。”如果这个人总是让你失望，

尤兹说，你不能任由失望继续下去。如果其他所有办法都行不通，或

许是时候该换份新工作，或是找机会挪挪地方了。

谨记以下原则

可以做：

• 考虑自己该怎么做来改变现状。毕竟，你改变不了你的同事。

• 考虑通过在工作中加入第三方来改变你与这名同事之间的关系。

• 与自己所在部门外的其他人建立关系。这将让你的工作更愉快，

也有助于保护你的职业声誉。

禁止做：• 不考虑自己在这一环境中所扮演的角色。问问自己，我的行为对他有什么影响？这名同事如何看待我？

• 在老板面前抱怨这名同事。相反，你应该考虑周全、以明智的

方式与老板沟通。

• 经常为表现不佳者打掩护不利于你的职业发展。如果在尝试了

多种办法后，情况仍无法改善，那么不必纠缠于此，择路而行。

实践案例

两位职场人士在工作中遵循了上文提到的方法。

案例1：

要求共同接受反馈，确保老板知道你的贡献。

劳伦·克莱恩（Laure Crai）是一名数字营销人员，她太了解与

一名不合格的同事共事是怎么回事了。“过去，我常替他们完成他们

该做的事，而且由于他们对项目知之甚少，因此在谈论项目时，我会

接手过来，我还会为留住公司的颜面而做一些事情，”她说道，“但

我那时不是在帮助公司；实际上，我一直是在帮助那些表现不佳者，

而这反过来实际上会损害公司，因为我保护了坏员工。”

几年前，她在一个项目上与一位我们暂且称之为布莱恩的员工密

切合作。布莱恩能力不足，且缺乏动力。

身为一名有色人种女性，劳伦尤其感受到了解决这一问题的迫切

性。“与一位效率低下的白人男性密切合作的经历，让我突然想明白

了，”她如此说道，“就因为他的肤色和性别，人们便认为他懂得更• 不考虑自己在这一环境中所扮演的角色。问问自己，我的行为对他有什么影响？这名同事如何看待我？

• 在老板面前抱怨这名同事。相反，你应该考虑周全、以明智的

方式与老板沟通。

• 经常为表现不佳者打掩护不利于你的职业发展。如果在尝试了

多种办法后，情况仍无法改善，那么不必纠缠于此，择路而行。

实践案例

两位职场人士在工作中遵循了上文提到的方法。

案例1：

要求共同接受反馈，确保老板知道你的贡献。

劳伦·克莱恩（Laure Crai）是一名数字营销人员，她太了解与

一名不合格的同事共事是怎么回事了。“过去，我常替他们完成他们

该做的事，而且由于他们对项目知之甚少，因此在谈论项目时，我会

接手过来，我还会为留住公司的颜面而做一些事情，”她说道，“但

我那时不是在帮助公司；实际上，我一直是在帮助那些表现不佳者，

而这反过来实际上会损害公司，因为我保护了坏员工。”

几年前，她在一个项目上与一位我们暂且称之为布莱恩的员工密

切合作。布莱恩能力不足，且缺乏动力。

身为一名有色人种女性，劳伦尤其感受到了解决这一问题的迫切

性。“与一位效率低下的白人男性密切合作的经历，让我突然想明白

了，”她如此说道，“就因为他的肤色和性别，人们便认为他懂得更